企業如何擺脫“衰退期”？

傳統職能型組織已沒有出路。組織轉型的標準，是從等級關系轉向合作關系。

也許你的組織正在快速成長，規模不斷壯大，甚至有人正在將其發展歷程寫入商學院案例。但是在強盛的外表背后，一些巨大的隱患或許正在潛滋暗長?？v觀各行各業，許多組織在走過一段輝煌后，又迅速地滑向了衰落的深淵，以至最后破產而銷聲匿跡……類似的悲劇故事我們不絕于耳，這似乎構成了企業發展歷程中的一種基調。

如何避免“第一周期”變成死亡周期？如何跨越“衰退期”而創建新成長平臺，順利走向“第二周期”——下一個成長期？組織轉型大師拉爾斯#8226;科林德在他多年的實踐調研后，完成了《第二周期》這部沃頓商學院的優秀圖書，為企業盡早察覺潛伏在組織機體中的“病毒”提供了全新的指南和完整的工具箱。

創新你的“心智模式”

科林德首先指出一個企業的“心智模式”是最重要的。

很多企業的財務報表可能會由于裁員或并購而顯得很漂亮，但其實在這表面的背后，他們步履緩慢，對客戶的需求反映遲鈍，企業缺少創造性卻還對自己的做事方法那么自鳴得意，甚至竭盡全力地予以完善；如果有任何人對其心智模式表示懷疑，他們會立刻惱羞成怒，奮起反抗。科林德十分確定地說：這樣的組織是不可能長久生存下去的，也不會再進入第二周期——如果不能滿足客戶的需求并堅持在企業的各個方面都不斷創新。

重要的是，任何企業都不能掉以輕心，認為這說的不是“我”。

職能型組織已是“窮途”

創新與我們傳統的職能型組織是格格不入的，這是科林德的第二個重要觀點。

垂直型組織起源于100年前，并在1920年代被美國汽車工業發展完善。它的核心在于合理地安排了工人的勞動分工，公司的管理隊伍則形成了等級式、矩陣式的職能部門，這是制造業的理想模式——它以最低成本不斷地生產高品質的產品。其優勢就在于效率和穩定性，每個職能都在實現專業化，每項任務都在不斷分解后變得極簡單。

然而，我們已經進入21世紀。大規模生產正在發生著兩大改變：宏觀看，逐漸在從勞動密集型向知識密集型轉變；微觀看，逐漸在向個性化定制生產的方向發展。因此，創新就不再是某種偶爾的標新立異就能抵擋得了的了，企業從研發，到銷售、營銷、客戶服務、市場推廣，沒有一個環節不需要創新的“心智”和組織協調。

據此，科林德看到，傳統制造所形成的等級職能組織結構已經在工業化的社會里邊緣化了，正在轉移到低工資國家。而其實，即使在今天的印度和中國，我們不也正在看到傳統組織結構并不適應市場與對客戶的快速反應嗎？科林德的結論是：如果創新和定制占據了主流，那么傳統的機器般的組織（垂直功能型組織）出現失靈就不足為奇了。他甚至斷定：傳統公司在整體上是不會成功的，未來一定是“新型的網絡結構”。

新型網絡結構

第一，在新型的網絡結構里，企業的“資源”觸角無處不在，以至于“組織不復存在”。企業的活動不是最重要的，重要的是企業活動的“意義”——我們搞清楚了沒有。

第二，從“資源”的角度看問題，企業的生態關系應該是“伙伴關系”，這不僅是與客戶，包括與員工，甚至競爭對手。一個新型的組織結構標準，就是從等級關系走向合作關系。

第三，領導方式不是基于權力，而是基于“價值”、“共識”和知識管理。管理

責任編輯：化 石