郭可尊憑什么帶領(lǐng)ＡＭＤ成功？

在男性主導(dǎo)的IT屆，郭可尊似乎有些另類。她是AMD全球決策層中唯一的女性，也是中國IT界為數(shù)極少的女性CEO之一

2002年10月，郭可尊正式就任AMD大中華區(qū)

總裁，到2007年10月已經(jīng)整整5年。中國人習(xí)慣

以5年來劃分一個階段，回顧這5年，郭可尊說

她有兩點成績值得驕傲:第一，上任前中國區(qū)

是AMD最差的區(qū)，現(xiàn)在AMD內(nèi)部都說中國

區(qū)是大家的榜樣，已經(jīng)成了AMD最好的大

區(qū);第二，她的團隊把外界認為不可能做成

的事情做成了。AMD在中國取得的成績讓

懷疑者大跌眼鏡。

不打無準備之仗

1993年，AMD開始在中國開展業(yè)務(wù)，成立了美國AMD遠東有限公司北京辦事處。不過當時大部分管理人員都在香港，本地只有一些低層次的銷售人員。一直到2000年，AMD都沒有把中國當成重點來發(fā)展。而恰恰是在這一時期，中國的計算機用戶飛速增長，英特爾抓住機遇將AMD遠遠地拋在身后。2000年之后，AMD總部意識到中國的重要性，決定在中國增加投資加快發(fā)展。

不過，并沒有多少人認為AMD能從英特爾那里虎口奪食。在對市場進行調(diào)研后，咨詢公司的意見是AMD在中國不可能成功。他們認為，對手領(lǐng)先你10年，需要你花費20年時間才能趕上去。

2002年10月，郭可尊上任。在她的鼓動下，AMD中國團隊信心很足。郭的理念是“Make impossible possible”（將不可能變成可能）。郭可尊坦言自己是個從未想過失敗的人，在她的眼里只有暫時的挫折，沒有失敗。

郭可尊的自信并不是盲目自大，她花時間重新進行市場調(diào)研，根據(jù)中國實際情況制訂了在華整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。“我們知道我們的競爭對手很強大，我們很弱小。所以我們基于以小勝大、以弱勝強思路來制訂戰(zhàn)略，”郭可尊說。

要想以弱勝強就必須出奇招，郭可尊出了一個讓AMD至今受益無窮的奇招。2003年，郭可尊在中國做了第一件大事——與曙光公司合作進行超級計算機的項目。這一合作的成果是中國的超級計算機運算性能進入了當年全球前十名之內(nèi)，而這項重大技術(shù)成果，得到了國家的高度肯定。接下來，郭可尊又極力推動AMD向中國轉(zhuǎn)讓了美國政府許可轉(zhuǎn)讓的最高級別的核心技術(shù)，即X86低功耗技術(shù)。

“開始我們提出這樣的要求時，美國總部開始也不理解，反問能帶來什么好處。但是通過這個項目，我們讓總部了解到，自主創(chuàng)新是中國的國策，中國政府花很多力量去推。轉(zhuǎn)讓X86技術(shù)，幫助中國進行自主創(chuàng)新能夠使AMD參與到中國的戰(zhàn)略發(fā)展中，我們建議的是戰(zhàn)略性的、是著眼于未來的。要在中國取得成功，就必須和中國一起發(fā)展，”郭可尊說。

與此同時，她將AMD大中華區(qū)總部搬進中關(guān)村，承諾幫助中關(guān)村發(fā)展。“我們在中關(guān)村很困難的時候，決定進‘村’，而不是等到都發(fā)展好了我們再進來，那時候人們的看法就不一樣了。”

讓不理解的人認同

不過，AMD畢竟是一家跨國公司，對中國的情況并不是十分了解，郭可尊需要說服決策層的其他人。與美國總部的溝通屬于跨文化的溝通，文化的差異會讓他們對事情理解不一樣，所以溝通的時候要很注重文化差異。

郭可尊說，在美國的時候，有件事情讓她很驚訝。在美國的一個節(jié)目中，主持人問大家哪一些話是最沒有意義的。底下的人馬上回答說 “I Love You”，因為美國人可以做到見面問好就說我愛你（你們）。而如果中國人說“I Love You”，那一定是經(jīng)過深思熟慮的。

另外在提到商業(yè)理念的時候，在中國人的觀點中，是否互相了解是需要首先考慮的問題，其次是考慮事情本身的邏輯性，最后才是合法性。而美國人在做生意的時候，評估標準第一是是否合法，第二是是否符合邏輯，第三才是是否互相了解，它的順序是法、理、情。

郭可尊在向總部匯報中國業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，當時聯(lián)想還不是AMD的客戶。“按照美國人的邏輯，他們會想:我們的產(chǎn)品這么好，為什么聯(lián)想不是我們的客戶？他們不理解為什么。但是站在我的角度，我很理解聯(lián)想當時為什么還不是我們的客戶。因為聯(lián)想還沒有建立起對AMD的了解。他不認識你，怎么會跟你做生意，哪怕你是非常符合法律和邏輯的。這方面在同總部進行溝通的時候需要花很多時間。”

在一些重大的投資項目上，因為需要總部的資金支持，因此郭可尊經(jīng)常需要經(jīng)過反復(fù)地、不厭其煩地溝通，才能最終獲得總部的支持。X86技術(shù)轉(zhuǎn)讓就是一個例子。郭可尊說，X86技術(shù)轉(zhuǎn)讓還只是一個開頭，隨著我們在中國的發(fā)展和全面成長，接下來還要做難度更大的事情。

由于有了前面的成功案例，郭可尊目前在獲取總部的支持方面，已經(jīng)容易了一些。當時不理解X86技術(shù)轉(zhuǎn)讓的人，看到這個項目一步一步發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)非常理解了。

2003年之后，尤其是2004年，AMD經(jīng)歷了快速成長的階段。在業(yè)務(wù)上，中國市場的銷售額飛速增長，市場份額也在很快的增長;獲得了很多重要的OEM客戶;開始建設(shè)很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè);跟很多大學(xué)、業(yè)界、政府部門開始全方位的合作。

2006年AMD提出“芯植中國，共贏未來”的理念。郭可尊說，目前已經(jīng)進入建設(shè)“中國AMD”的階段，希望公司可以更本地化，更具競爭力，成為非常優(yōu)秀的本地公司。

成為客戶成功的基因

AMD在中國能夠取得今天的成績，除了郭可尊的個人領(lǐng)導(dǎo)力之外，她全力貫徹實施的“以客戶為中心”的理念也幫了大忙。

對很多電腦廠商來說，選擇AMD的過程是很艱難的，因為一直到現(xiàn)在為止，AMD雖然發(fā)展很快，但是與英特爾相比在規(guī)模和實力上仍有差距。選擇AMD的產(chǎn)品對電腦廠商來講也存在風險。

不過郭可尊認為，客戶在做選擇的時候，影響最后決定的往往并不是產(chǎn)品和價格，而是選擇的這家公司是不是值得依靠。因此對于AMD“以客戶為中心”的核心理念，郭可尊不遺余力地貫徹。

發(fā)展客戶通常都是非常難的事情。有的時候，所有的準備工作都完成了，但是客戶在最后時刻改變了主意，基本上前功盡棄。“我們開拓每一個客戶的時候，都會經(jīng)歷這樣一些事情，成功就在眼前了，項目卻停滯下來，需要我們想別的辦法。有的時候還會反反復(fù)復(fù)經(jīng)歷好幾次，這是非常大的挑戰(zhàn)。”

每到這個時候，郭可尊都會鼓勵自己也鼓勵同事要有耐心，要理解客戶，而不是非常情緒化和個人化地看待這一事情。“我們鼓勵所有員工要理性，站在客戶角度去想原因，就會非常理解客戶為什么暫時不做了。我們說要以客戶為中心，就認認真真地以客戶的需求為中心，認認真真地聽取客戶的需求。”

郭可尊認為，發(fā)展客戶是一個全方位問題。除了要跟客戶接觸、認識，要更加注重幫助這個客戶成功，未來三年之內(nèi)最重要的是要做哪些事情？AMD能否為他們提供所需要的東西？

“以客戶為中心”還反映在郭可尊的用人原則上。她在挑選人才的時候，很重視這個人對客戶是不是負責任，是不是能夠為客戶著想。

郭可尊曾經(jīng)跟她的團隊講，作為供應(yīng)商，AMD要成為客戶成功的基因。這個時候，業(yè)務(wù)就不是一天的業(yè)務(wù)，而是系統(tǒng)化進行的。成為客戶成功的基因，跟僅把產(chǎn)品賣給客戶或者便宜賣給他是不能相提并論的。

當初聯(lián)想要用很低的價格在四、六級城市推廣電腦。郭可尊覺得這個想法非常好，也希望農(nóng)村地區(qū)的人們能用上電腦。所以當聯(lián)想有這個需求的時候，AMD就幫助它找到解決方案。“做這樣的芯片我們幾乎沒有利潤，但是為了我們的客戶，我們還是去做了。客戶需要你做出犧牲的時候，你能不能做到？我們做到了。”