呼之欲出的“中國式營銷”

提到中國營銷，有兩個經典的批評：一是只會打低水平的價格戰；二是沒有世界級的品牌。但是，很少有人研究為什么中國企業作出了這樣的選擇，以及這些選擇背后的智慧。人們看到了格蘭仕的價格戰，但有誰看到了價格戰背后是對全球微波爐行業資產、人才、技術和品牌的全面整合?為什么它有資格打價格戰?為什么打成了世界老人?為什么讓那些知名品牌臣服于它?人們看到了世界級品牌的溢價，但有誰看到了中國企業的平均資金利潤率幾乎是全球最高的?為什么中國企業的低價還有如此高的利潤率?中國企業身上比低價本身更重要的東西是什么? 《銷售與市場》副總編劉春雄在“2007年度中國營銷盛典”上提出了“中國式營銷”的命題，指出不能簡單理解中國營銷，如果要給中國營銷做一個結論，它的本質應該是“創造性適應”。

100年前的美國和現在的中國很相似，美國企業的處境和現在中國企業的處境也非常相似，他們被當時的領先者歐洲所質疑。但美國的崛起使美國企業從模仿者變成了創新者，成為了新的標桿。

50年前的“東洋造”也曾經是劣質低價的代名詞，日本也曾經被批評為模仿者。但奧運會的舉辦和日本企業群的崛起，改寫了人們對日本產品的印象。

20年前的韓國和臺灣也曾經被質疑。臺灣宏基電腦走向世界時，歐美不認為臺灣能生產電腦，甚至有“MIT(MadeIn Taiwan)=30％off的慣例。但現在我們知道，臺灣是世界最大的電腦生產基地。韓國貨也曾經是低價的代名詞，金星、三星、現代都曾面臨與中國企業現在相同的問題，但他們的轉型都成功了。

當質疑成為規律時，我們發現被質疑的成功恰恰是顛覆式的成功。100年前的美國、50年前的日本和20年前的韓國、臺灣，他們的成功不是學習標桿的成功，而是顛覆標桿的成功。新興市場國家的成功企業，都是以非傳統思維茁壯成長起來的幸存者，而按照主流營銷思維，它們一定會被質疑。

中國30年問的經濟增長，沒有任何一個國家的市場環境與之相似，以經典理論和傳統思維質疑中國營銷，這本身就值得質疑。顛覆對手，永遠不可能用對手的招數，因此我們需要向跨國公司學習，但更需要自己的東西。創造性適應——中國式營銷的基因

營銷無所謂好與壞，因為營銷的本質是對消費者和營銷環境的適應，是對消費者需求的滿足。有統計表明，多數跨國公司進入中國并不成功，以他們所擁有的資源，中國本土企業本不是對手，但是他們所熟悉的適應發達國家成熟市場的那套方法并不適應做中國市場。相反，在中國市場成功的寶潔、可口可樂、三星、諾基亞等跨國公司，恰恰是因為本土化做得好，對中國市場高度適應。“大”或者“強”都不足以決定企業的命運，只有高度的適應能力才是決定命運的不二法門，這個社會最重要的法則，就是“適者生存”。

如果給中國營銷做一個結論，它的本質應該是“創造性適應”。很多中國企業選擇了“通路導向”而不是“品牌導向”，這就是創造性適應的結果，因為中國的通路經常使品牌無用武之地，中國企業逐步靠通路積累了品牌，而跨國公司并沒有靠品牌打通通路。中國企業懂得中國市場是“二元結構市場”，懂得用不同的隊伍、不同的品牌、不同的產品、不同的策略去做不同的市場，這就是創造性適應。在對中國市場的適應能力上，跨國公司遠不如中國企業。

我們應該以四個角度來評判中國營銷：第一，中國營銷是否在不斷進步，即中國營銷的發展路徑是什么樣的?只要路徑正確，結果就不會差。第二，中國營銷是否在不斷適應新環境?那些曾經成功的企業之所以失敗，就是因為不懂得經驗只是特殊營銷環境下的結果。第三，中國企業在適應環境過程中的創造力如何?是被動適應還是主動適應?良性的營銷應該是“創造性適應”?第四，中國企業進入陌生的市場環境時是否有適應能力，是否濫用在中國市場成功的“經驗”?他們是否像三星那樣，宣稱三星(中國)就是一個中國本土企業?

中國式營銷重新定義品牌規則

任何企業參與市場競爭要想取得成功，都必須擁有獨特的營銷思想和清晰的營銷定位，而不可能用其他企業的營銷思想或者經驗，取得超越其他企業的市場成就。

跨國公司的營銷往往只有兩樣東西——產品和品牌，以至于有人總結跨國公司的營銷就是“IP營銷”，就是研究消費者、研究技術，轉化成產品，然后推廣品牌，其他的工作外包。歐美市場的通路和價格都很剛性，沒有什么空間，只有做產品(品牌)，因此也可以說做品牌是“沒有辦法的辦法”。中國營銷則是真正的4P營銷，因為中國營銷的要素很多，中國營銷更復雜，簡單地以歐美營銷理論或是跨國公司的傳統做法應用于中國這樣的環境都會遇到問題。

與強大品牌競爭，首先必須破解強大品牌，然后才能成就強大品牌。麥肯錫的一項調查表明，65％的受訪者通常會拎著并非原先計劃購買的品牌產品離開商店，也有大約相同數量的受訪者幾乎每次都會購買促銷商品，即便這些產品并不是他們最中意的品牌。麥肯錫的調查還表明，平均每三位想要購買名牌產品的消費者中，僅有一位實際使用該品牌。這里最大的問題，是消費者在最后一刻改變購買決定。所以，品牌很容易被破解。而品牌產品賣得好，是因為品牌產品的其他營銷工作做得同樣好，但人們很容易將之簡化為品牌的功勞。

中國企業確實缺乏強大的品牌，但為什么中國產品能夠暢銷全球?我們發現發達國家已經進入了“后品牌時代”。“后品牌時代”有三個例證：一是“品牌覆蓋”，沃爾瑪等商業品牌的強大力量將制造商品牌邊緣化了；二是“品牌相似”，產業集中后剩下的都是不錯的品牌，產品相差不多；三是“淘寶消費”，在英國被稱為PRAV(the proudrealiser of added value，意思是“驕傲的附加值實現者”)，英國的一項調查表明，3／4的消費者以買品質相當的便宜貨、打折商品為榮，只有6％的人為消費昂貴的奢侈品牌而沾沾自喜。從這里可以大致得出一個結論：發達國家進入了一個“后品牌時代”，中國產品大量進入全球市場，恰恰是抓住了“后品牌時代”的戰略性機會。

品牌是跨國公司最重要的資產。強大的品牌最不害怕的是什么?是弱小的品牌。因此，后來者必須重新定義品牌規則，才能對抗強大品牌。

重新理解中國式營銷價格戰

價格戰在中國備受質疑，因為人們只是簡單看待了中國式價格戰。如果深入了解中國式價格戰的原理和背景，或許會有不一樣的結論。

在國際市場，中國價格的戰略意義在于它改變了價格比較體系，使中國價格是世界獨一無二的。我們不能認為中國企業的低價格就是價格戰，因為中國企業的價格體系和跨國公司的價格體系不再一個水平線上競爭，跨國公司做高端，中國企業做中低端，中國企業的低價格并沒有與跨國公司產生對抗性競爭。

對發生于國內市場的價格戰人們的誤解更多。一個行業的成熟，伴隨著90％甚至99％的企業集體死亡的過程，這個過程被稱為產業集中，而價格戰是產業集中過程中的必然現象，把沒有生存能力的企業打下去市場才能凈化，最終的受益者是消費者。國外多數產業已經打過了價格戰，實現了產業集中，而中國多數產業還沒有實現產業集中。

對價格戰進行深入研究還會發現：第一，價格戰可能是最低水平的競爭，但也可能是最高水平的競爭，當企業的所有競爭優勢集中到一點，就構成強大的成本優勢。第二，價格戰的結果有可能是雙贏，而受傷的是第三方，就像中國企業之間的價格戰，最終退出市場的可能是國外同行。第三，價格戰不僅能打出規模發展，也可能打出利潤，虧損只是價格戰失敗者的結局。第四，只有高水平的價格戰才能消滅低水平的價格戰，低水平的價格戰是價格騷擾，而高水平的價格戰是“清理門戶”實現產業集中。

價格戰是追趕型國家發展的必由之路，無論是美國、日本、亞洲四小龍，都經歷了一個通過價格戰擴大規模，然后實現產業升級的發展路徑。

中國式營銷的核心競爭力

中國營銷的核心力量所在，大致有兩點：

一是以“快速營銷體系”對抗跨國公司的“經典營銷體系”。中國企業都是“變色龍”，“變色龍”的特點是快速變化、快速適應。中國企業開發產品的速度遠遠快于跨國公司，中國企業的產品豐富程度也遠遠高于跨國公司。也許中國企業的產品沒有跨國公司那么經典，但因為對市場的反應速度極快，所以能夠很快適應市場的變化。有人據此認為中國企業沒有戰略，實際上快速變化本身可能就是一種戰略，有人據此認為中國企業是機會主義，其實“機會導向”本身就是中國企業的重要戰略，因為中國還有很多戰略性機會，在缺乏資源的情況下，抓住戰略性機會本身就是戰略。

二是以“能力低價”對抗發展中國家的“要素低價”。世界上比中國勞動力成本低的國家有很多，為什么只有中國把勞動力成本變成了產品競爭力?勞動力成本低只是要素低價，而中國低成本的勞動力是世界共享資源，跨國公司也可以把工廠搬到中國來，所以勞動力成本低是中國經濟的優勢而并非中國企業的優勢。中國企業的優勢是能力低價，擁有將同樣的要素低價整合轉化為獨特的整體成本優勢的能力，這種成本降低是戰略性的而不是戰術性的。中國式營銷的發展邏輯

中國營銷一路走到今天，本土實踐與外來理論、“中國功夫”與“西方經驗”間的碰撞從未停止，這越發需要中國營銷理清自己的發展邏輯，否則目標與路徑的混淆將阻礙中國營銷的發展。目標與路徑的關系，就是結果與過程的關系。中國企業當然需要做品牌，但是把品牌當做結果還是把品牌當做過程?強大的企業產生強大的品牌，還是強大的品牌產生強大的企業?品牌是成功的原因還是成功的結果?

中國企業需要標桿思維還是博弈思維?標桿思維是別人怎么做，我們也怎么做；博弈思維是別人怕什么，我們就做什么。如果中國企業把成為世界級品牌作為目標的話，那么最初的路徑恰恰不是做品牌，而是強大品牌怕什么中國企業就做什么。

中國營銷界彌漫著一股“崇高”的氛圍——做品牌很“崇高”，打價格戰很“低級”，所以要摒棄價格戰，要打品牌戰、打價值戰。我們不反對打價值戰和品牌戰，但營銷的所有要素都是重要的競爭手段，關鍵要看哪個營銷要素能使價值最大化，在什么階段適合做什么。