誰可以走得更遠

未雨綢繆、循序漸進的國際化戰略是中國企業成功走向海外的基石。在國際化模式上，中國企業更多地選擇“穩步積累式”的發展模式，而國際化是一個系統工程，必須創造多種競爭優勢，整體推進。

將產品銷售得更遠，意味著產品的功能和設計必須是在了解最終客戶基礎上的創新，為此中國企業開始從過去的低成本轉向技術創新和文化創新。30年來，中國企業在全球創造的第一個成果是制造了讓用戶高度依賴的低成本產品。今天，中國企業更加需要讓全球消費者清楚地理解：

·我們會銷售什么樣的商品；

·我們如何控制產品的質量；

·我們的產品是如何生產的；

·我們如何對待本國和海外市場的員工；

·我們為當地市場帶來了怎樣的價值。

換句話說，只有中國企業的戰略邏輯契合全球市場價值的時候，才可以走得更遠一些。

中國企業為什么走不遠

如果企業希望能夠持續存活下去，就必須回答“憑什么活下去”這個問題，而企業有多大、賺多少錢、是否具備品牌等只是經營的結果，只有回到“憑什么存活下去”這個問題上來思考，才是戰略層面的思考。

人們認為成功的企業都是創造性地開辟了新的領域：星巴克使咖啡成為商務人士瞬間可以享受的休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪的商業模式讓產品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”。不可否認，這些企業的奇跡都源于創新能力的發揮，這些創新依賴于技術、資金和人才，但關鍵是要能將技術、資金和人才轉化為創新成果，而創新成果的轉化往往依賴于企業所具有的明確的戰略邏輯。

中國企業缺失的恰恰就是戰略邏輯。絕大部分中國企業所做的努力都是管理的努力而不是戰略的努力，追求的是解決問題，但解決問題是管理思考而非戰略思考。對于一個企業來說，解決問題應該是第二位的，第一位是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。

戰略思維與管理理念有根本的區別。戰略本身就意味著作出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些不必作選擇的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維需要確認什么才是最重要的，確認最后所選擇的方向能夠對應最初確定的目標，所以戰略思維是用如下邏輯展開的：

首先要回答問題1“你想干什么”，實際上就是企業確定的目標；接著需要思考問題2“憑什么”，就是需要知道實現目標所必需的條件；然后要思考問題3“你有什么”，企業需要了解自己的能力和資源，也就是相對第2個問題中的條件，清晰了解自己的優勢；除了已經擁有的條件，企業還需要面對問題4“你缺什么”，回答企業相對于第2個問題中的條件還欠缺的東西；最后要確定問題5“你要干些什么”，當企業清楚地知道了自己欠缺什么，就能夠作出選擇決定最關鍵的是做什么，而這個選擇就是戰略的選擇。所以，戰略思維不是解決企業當前問題的，而是解決企業目標所帶來的選擇問題，它會讓企業關心存活的依據，清楚界定盈利的來源，知道自己能夠做什么，不能夠做什么。

管理理念則是：遇到任何問題都要找到解決的辦法。管理沒有對錯，只需要面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決，而并不需要關注這個問題本身。但是，很多人誤以為解決問題就是作了戰略的選擇。

所以，中國企業不要急著解決問題，更應該先回答“到底要做什么”。30年來中國市場和企業實現了高速增長，但這種增長卻掩蓋了中國企業戰略能力缺失這個最為關鍵的問題。當我們的增長可能來源于市場巨大需求的時候，中國企業不要急于追趕世界500強，也不要急著進行價值型企業的夢想里程；不要以為有了2000億元的銷售額就是世界強者，畢竟在戰略上我們并沒有做什么。沃爾瑪的全球供應鏈效應、微軟實現顧客價值的能力、寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不單單是低價的問題，也不是創新的問題，而是是否具有堅實的戰略基礎的問題。

戰略思維的出發點：價值鏈共享

寶鋼在經歷了2005年鐵礦石漲價71％之后，又必須面對2006年19％的漲幅，2008年來臨的時候，再一次承受71.5％的漲價。如果中國企業不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能以價值鏈為出發點，那么市場將淘汰我們。中國企業需要從思維方式上作根本的轉變，同行不再是企業的對手，從某種意義上講它們也是企業的合作伙伴，企業必須致力于對顧客價值的貢獻，致力于帶動業績成長的營銷服務；必須始終如一交付價值，并在從設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。

企業的持續成長是衡量企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個——顧客的價值增長。成功的企業會以顧客價值為導向，其戰略邏輯是長期的并深植于顧客價值之中。對這樣的企業來說，成功不在于專業化還是多元化，而在于顧客價值取向的判斷，給世人一個“看世界的窗口”讓微軟在專業化的道路上一往無前，“科技造福人類”成就了多元化的GE。專業化或多元化只是戰略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什么。顧客價值取向的戰略邏輯，是支撐專業化或多元化成功的關鍵，顧客價值取向的判斷可以稱為戰略思維方向。

而共享價值鏈作為戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現出價值。因為產品價值的界定、產品的差異化營銷和價值分享的可能性，都來源于所有成員對價值的把握，來源于所有成員對顧客價值的理解。因此對企業而言，只有把分享價值作為戰略的出發點，不斷超越自己，才能夠真正服務顧客，也才真正具有競爭力。

價值增長驅動企業遠行

企業成長應該建立在核心業務的基礎上，因為依賴市場自然增長帶來的企業成長總會有停滯的時候，而只有建立在核心業務基礎上的成長才能使企業走得更遠。

擁有核心業務基礎的企業需要具備四個特征：市場份額領先、盈利能力強、抗競爭能力強、綜合能力突出且財務基礎穩固。但是企業要具有這四個特征并不容易，因為“市場份額領先”需要企業有能力理解市場、理解顧客價值；“盈利能力強”需要企業有提升附加價值的能力，有滿足顧客需求的獨特能力，“抗競爭能力強”需要企業能夠擺脫競爭，重新定義產品、顧客和價值；而“綜合能力突出且財務基礎穩固”對企業的要求更高，需要企業整個系統有能力實現所有的市場想法。

上述四個維度所界定的企業核心業務基礎的能力，可以用一個概念來描述一一價值增長。

30年來中國企業的成長，更多是來源于市場容量的自然增長，這就表明他們的成長并不是由于內在能力的增長。這樣的成長，會導致企業忽略了需要關注的方向，這個方向就是如何滿足顧客的需要，這恰恰是真正的成長來源。

什么是真正的商業成功?實質上就是使顧客滿意，同時使企業賺錢。如果以這個標準來界定企業的發展，就可以判斷企業的成長是否具有持續性，是否真正擁有成長的內在動力。

人們驚訝于蘋果公司所實現的增長，而這些增長正是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結果。蘋果公司獨有的創造價值被消費者認可一一只要是蘋果公司推出的產品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司有效結合產品設計與生產技術的能力深得業內人士贊賞，同時它非常注重用戶體驗以及產品設計對用戶體驗的影響。從2001年開始，蘋果公司在全美開設專賣店，不僅銷售產品，更多時候是為消費者提供最直接的產品體驗——任何光顧者都可以使用店中擺放的電腦免費上網、聽音樂、看電影、打游戲等，同時歡迎留下使用意見和建議。隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，使得蘋果公司獲得了根本性的內在增長。

價值增長就是基于顧客價值創新

基于對顧客價值增長明確的需求，成長型企業的領導者需要不斷關注以下幾個問題：

第一，因為市場成熟度的提高，企業必須找到什么是企業成長的驅動因素；

第二，因為全球競爭的開始，企業必須清晰地知道在哪里競爭和如何競爭；

第三，因為產業合并的不斷加劇并成為普遍，企業必須知道自己需要推出哪一項業務；

第四，因為資源已成為競爭的主要要素，企業必須明確應該把重點放在哪個發展機會上；

第五，因為新技術不斷涌現，企業需要回答怎樣使成長持續下去的問題。

這些問題已經是今天企業領袖們必須回答的戰略問題，而連接這些問題的關鍵點就是顧客價值的創新。

Google的成長讓人們更真切地感受到了顧客價值創新帶來的變化。Google擁有清晰、明確的企業使命——“整合全球信息，服務所有用戶”，公司活動遵循用戶優先的準則。在Google，“用戶”一詞多了一層含義，即自己的員工也是因特網的用戶，Google的工程師們在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品，這樣就使大多數產品的研發過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤，因此，Google在用戶滿意度的調查中更容易得到認同。也正是這樣，Google成功地改變了我們的生活，通過它我們知道如何查詢信息、如何學習、如何尋找靈感等。它創造并成功運作了一種搜索功能，填補了廣大用戶尚未意識到的需求空白，成為人們日常生活中不可或缺的工具。

除了搜索引擎之外，Google還不斷推出“轉移固有思維定式”的新產品，包括網絡服務(電子郵件系統、即時通訊及日程管理)、信息平臺(Google新聞、Google Finance與地圖相關產品)，以及電子商務系統(Google Base)等。因此，Google以極快的速度實現了技術、產品、業務模式、地域以及消費群體等方面的突破創新，它的新產品研發過程可以用“實時”來形容，而正是“實時”滿足了顧客價值需求。借助于“實時”給予顧客的價值，Google也成為一家成長型公司。

人們確信，價值增長戰略是必需的，更加確信實現顧客價值是實現價值增長的根本途徑。這就需要回答一個關鍵的問題：如何洞悉顧客需求。

洞悉顧客需求并不像人們想象的那么困難，但為什么很多中國企業無法做到這一點?最為根本的原因是中國企業沒有真正轉變為顧客導向的思維方式和管理習慣。很多企業的管理者，尤其是高層管理者很少有機會貼近顧客，當然就很難真正了解顧客。華為公司的總裁任正非先生曾經告誡華為的高層管理人員，高層領導的責任就是三件事：布陣、點兵、陪顧客吃飯。由此可以知道，華為之所以能夠在激烈的產業競爭中保持優越的位置，就是因為他們和顧客在一起，用顧客的思維方式選擇自己的戰略，華為的戰略正是基于顧客成長的價值增長戰略。

實現價值增長戰略需要公司的勇氣和能力，更需要企業文化所營造的創新氛圍。當每一個員工都能夠持續地關注創新并愿意參與創新的時候，當顧客價值的實現有了根本保障的時候，價值增長戰略才會實現。記住：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。