你是企業家，還是企業主

“一人可使企業生，一人可使企業死”——1999年，我鄭重地寫下了這句話，4年之后，牛根生對這句話進行了修正：“一人不能使企業生，但一人可以使企業死。”

向所有老板提一個問題：你是“企業家”，還是“企業主”?

12年前我朦朧間閃過一個淺見：國有企業容易產生“企業家”，民營企業容易產生“企業主”。

6年前我卻清晰涌生一個深見：國有企業也可以產生“企業主”，民營企業也可以產生“企業家”；產生“企業家”還是“企業主”，不取決于體制(土壤)，而取決于人(種子)。

這個觀念上的“乾坤逆轉”是如何發生的?

“催化劑”是一個人，一件事。

2001年9月，蒙牛決定在次年成立“營銷企劃中心”，籌建者邀我加盟。游說工作斷斷續續進行了三個月，但我一直沒有答應。為什么?我在《蒙牛內幕》中披露了一個“顯性緣由”：“在報社是寫天下，進蒙牛是寫一家，大丈夫如椽之筆理當揮毫天下，豈能囿于一門一戶?”

其實還有一個深壓心中的“隱性緣由”：我之前的經歷告訴我，在私營企業里，員工對老板只能逆來順受，甚至不得不建立某種“人身依附關系”——也就是說，在他那里，你根本得不到人格獨立與精神自由!

這個“偏見”產生于1994年和1995年。其間，我與兩個私營老板打過交道。第一個老板根本不容員工和他爭辯，動不動以“走人”相威脅(可謂之“精神壓迫”)；第二個老板不僅讓“自己的員工”變得“沒有上下班界限”，還在電話中對另一個私營老板傳授經驗：“你不要雇本地人，要雇就雇外地人，給點工資，安排個住處，他就得白天黑夜連軸轉!”(可謂之“肉體精神雙壓迫”)

“連軸轉”這個詞對我刺激特深!因為那時我就是“外地人”。我不由生出“天下烏鴉一般黑”的感慨……

但一個人，一件事，改變了我的看法。

2002年元旦前后，我到內蒙古日報社辦事，談到蒙牛，時任政法部主任的郝斌來了興致，他講了這樣一件事：

2001年11月份，蒙牛有個相當級別的干部，打算給孩子過12歲生日，為此廣延賓客……最終，把請柬發到了牛根生手中。(按：給孩子大張旗鼓過12歲生日是一些地區的民俗。)

牛根生接過請柬，提出一個問題：“這生日怎么個過法?”

見這個干部一頭霧水，老牛補充說：“你只是準備請大家吃一頓飯呢，還是也要大家隨份子?”

干部答：“我倒咋辦都可以。但真要一點禮不收，估計我們家人不會同意。再說，我過去也給好多人隨過份子。”

牛根生霍地站起來，猛地一拍桌子：“你不要帶頭給我搞腐敗!”

末了，老牛提出解決方案：既然請柬已經發出去了，生日還是要過，客人還是要請，但一份禮金、一份禮品你都不要收；請客的費用呢，你出三分之一，我出三分之一，公司出三分之一……從你這次開始，今后公司里無論誰辦“事業”，就再也不要隨份子了。(按：后來筆者了解到，這個故事的主體情節都是真的，唯有一個細節例外——請客費用的“三三制”分攤屬于誤傳，事實上，那次請客的所有費用都是由牛根生一個人承擔的，請客的干部沒有承擔，公司當然更不可能承擔類似費用。)

聽了這個故事，我眼前豁然開朗：這不正是我所向往的企業家的理想人格嗎?

同時，我又聯想到另一件事：1999年5月，我第一次采訪牛根生時，他還是一個“隱形人”——為了減少不必要的麻煩，要求報道中只露“蒙牛”，不露“牛根生”——采訪結束后，牛根生請客。踏入一家街邊小店，里面擺著四張小桌，我們4個人(牛和秘書，我和另一記者)挑了一個靠墻的坐下，墻皮斑駁。一盤涼莜面，兩個涼菜，統配茶水；不夠吃，又要了一碟涼莜面。

蒙牛人那時苦啊!在2004年股票上市之前，公司一直處于創業投入階段，管理團隊里每個成員都是出項多、入項少，所以也才會計較“隨份子不隨份子”這樣的小錢。就是在這種捉襟見肘的窘態下，牛根生掏出血本維護公司管理團隊的廉潔，引導健康的文化取向。

天底下能有幾個這樣人格正派、為追求理想而寧肯犧牲自身利益的企業負責人?至少在我所見的范圍內，這是絕無僅有的。這符合我的理想。由此，我決定加入蒙牛團隊了!

加盟蒙牛6年，做牛根生的助手4年，最讓我感到驕傲的，是蒙牛許多事做得卓爾不群。比如，“三準三不準”原則：只準上級給下級拜年，不準下級給上級拜年，只準上級給下級送禮，不準下級給上級送禮；只準上級請下級吃飯，不準下級請上級吃飯。又如，反對經營之外的任何“錢財大循環”：婚喪嫁娶、過生日、遷新居、調工作等，請客可以，但一律不準收禮……這些原則，越往上層遵守得越到位。真的，在蒙牛，一個做“下級”的人，如果你想回報上司，不必把腦筋放在怎么拜年、怎么送禮、怎么請客上，你有且只有一個回報途徑，那就是取得出色的工作業績!以牛根生為例，公司里只有他送別人禮物的時候，沒有別人送他禮物的時候；他所送出的禮物，真是數不勝數。但更值一提的是，蒙牛珍視自己的文化，同時也尊重別人的文化，牛根生甚至反對解說員向前來參觀的嘉賓介紹“三準三不準”原則，以免部分客人在自己的下屬面前感覺尷尬……

2005年1月，牛根生把全部股份捐到了“老牛基金會”。這些股份的市值2007年已突破40億元。“老牛基金會”只干一件事：發展公益事業，構建和諧社會。其用途為“三個面向”：面向教育事業，面向醫療事業，面向三農事業。

2007年12月，牛根生為兒子舉辦婚禮，“請客4300人，不收1分禮”，等于為總部所在地的4000多名員工辦了一次家宴。

蒙牛所形成的“三正氛圍”——追求正確，崇尚正義，充滿正氣——的確是做出來的，不是喊出來的。這種文化氛圍就是造就“蒙牛速度”的根本。

千古圣賢總結治亂之道，王道、霸道、無道，歸根到底一句話：得人心者得天下。我認為：人心向背猶如磁鐵之于群針，有磁則向，無磁則背。

那么，你有“磁”嗎?

啟示錄：你是“領導”。還是“頭目”?

領導的第一目標：“決策的正確”。他說了“A”之后，歡迎一切“非A”的意見來交鋒，以抉擇最優方案；領導的周圍是一群“諤諤之士”，領導治下多的是開明的討論和非凡的創意。

頭目的第一目標：“個人的權威”。他說了“B”之后，即視一切“非B”的意見為寇仇；頭目的周圍是一幫“諾諾之夫”，頭目治下多的是竊竊的私議及流傳的謬種。

領導常說：“你們要忠于真理。”在領導面前，你有獨立的人格；領導根據事來評價人，事有多“重”，人就有多“高”。

頭目常說：“你們要忠于我。”在頭目面前，你時時感受到建立人身依附關系的必要；頭目根據人來評價事。意欲打擊甲時，大磐石被貶作土坷垃；意欲抬高乙時，狗尿泡被吹成大氣球。

領導獎勵標準：論功行賞。領導事后心態平和；領導在部下心理中反射出的是敬重。

頭目獎勵標準：情先功后。頭目事后以恩賜者自居；頭目在部下心理中反射出的不是感恩，就是怨恨，很少有真正的敬重。