塔吉特超市：高端實惠主義

德意志銀行首席經濟學家愛德華，雅德尼有一句話讓人回味：“生活的意義就是購物。”塔吉特超市一直關注生活與購物的意義，摒棄了零售業通行的“規模制勝”道路，開創出屬于消費者自己的“高端實惠主義”樂園。

國內超市無論是在規模還是在資本實力上都無法與沃爾瑪這些巨鱷相提并論，如果按大鱷們的游戲規則出牌，挑戰國際零售巨鱷的成本控制體系，無疑前景堪虞。中國超市如何才能開辟出新的競爭力?在太平洋彼岸，我們發現了這樣一個超市，它自出生起就選擇了與沃爾瑪不同的道路，也因為它的不同，贏得了美國第二零售商的稱號。它就是塔吉特(Target)超市。

塔吉特超市：第三種零售業態

塔吉特公司位于明尼蘇達州明尼阿波利斯市，在過去幾年，塔吉特的增速超過了沃爾瑪。截至2007年1月31日，沃爾瑪凈銷售額增長率為9.5％，而2004年、2005年的凈銷售額增長率分別為11.6％和11.3％，呈逐年下降之勢。

而塔吉特2006年截至10月28日的第三季度凈收入同比2005年第三季度增長了18.6％。另外一個可以衡量單店盈利能力的重要指標——開業一年以上的“可比較的店鋪銷售增長率”，沃爾瑪2006年為3％，而塔吉特為4.6％。

在塔吉特出現之前，美國的零售行業只有兩種形態：一種高端戰略集團，以梅西、布魯明戴爾、馬歇爾廣場為代表的高級百貨店；另一種則是沃爾瑪這樣的“平價折扣”超市。

塔吉特如何走出第三條路?

重新尋找顧客價值

顧客選擇不同賣場的原因是顯而易見的：選擇沃爾瑪的顧客看重那里的低價和一站式購物方式，而去高級百貨店的顧客則更追求品位、品質和舒適的購物環境。

那么，這兩種顧客群有沒有共同的需求?塔吉特通過研究發現，看上去兩個截然不同的階層，的確有一個共同之處，那就是很多女性希望擁有既便宜又高質量的時髦商品，另一方面，女性對購物環境更為挑剔，尤其是中等或中等以上收入的女性，低價折扣商場的環境和服務難以令她們滿意，而環境舒適的高級百貨店，商品價格又過于昂貴。

她們既需要舒心優雅的購物環境，又需要滿足平價追求。塔吉特最初的定位便是價格略高于打折店的時尚、高檔的零售店。它出售各種新奇討人喜歡的商品，它將自己的顧客群定位于“80％是女性，平均年齡40歲，家庭平均年收入5.1萬美元”。這略高于沃爾瑪的4萬美元，大大高于另一競爭對手美國凱瑪特的2萬美元。

塔吉特對自己的客戶群進行了重新定義，并另辟蹊徑，開始打出“高級折扣零售店”旗幟。

把產品設計當戰略

塔吉特創始人約翰·吉斯說：“要與世界其他零售業巨頭競爭，就必須為顧客提供獨特的產品系列。”對顧客來說，在塔吉特購物，低價不是全部的吸引力，商品的時尚、個性與獨特才是致命誘惑。

對很多行業來說，潮流與時尚的未來趨勢并不好把握，但塔吉特運用設計緊隨潮流，并能快速調整時尚商品，顯得得心應手。塔吉特力推限量版和專供商品系列，不斷更新時尚商品和推出著名設計師的獨家系列，“周期性培養”促成了消費者對店內獨特商品的期待，并最終因“花費更少”而行動。

塔吉特的設計方法有兩種，一種是以20美元的價格，購買著名設計師昂貴設計的仿制權，因此在塔吉特店內，會見到很多一流的服裝或建筑界設計師的商品系列，2006年推出的“GOinternational”活動曾經邀請了LuellaBarthey，Tara Jarmon和PaulJoe等國際時尚設計師共推高質量但價錢合理的女裝，并且系列作品只在塔吉特售賣90天。

另一種方法是與服飾、家具和其他領域的一些默默無聞的設計師合作，為塔吉特設計專屬商品系列，捧紅他們并利用他們制造潮流。所以在塔吉特，消費者常常能找到獨家商品，比如過目不忘的多彩倒立藥瓶，寬平的瓶身設計能讓使用者對藥品說明一目了然，彩色塑料環便于讓家庭成員各自區分。創意多功能嬰兒床也是獨有商品，體積小巧，便于攜帶，有適度的傾斜面并在床兩旁設置固定棉枕，防止嬰兒滾出床外。

塔吉特把設計當做戰略來執行，通過設計走在時尚前沿，并堅持走中高端路線，創造“特色產品+中等價格”，贏得眾多高端實惠主義者的青睞。

高檔折扣店的“體面”環境

如果想省點錢在折扣店購物，你必須忍受摩肩接踵的人群，震耳欲聾的噪音，以及讓人抓狂的結賬長龍。然而，如果你偶爾逛進了塔吉特，立即會感覺是件美妙的事情：

沒有背景音樂，沒有可怕的促銷聒噪，也沒有一地的貨物擋道。不會和其他顧客狹路相逢，因為過道可以容納至少兩輛推車并行。超市里還有星巴克和電子交易區，你可以喝點東西，去銀行轉賬或是買賣股票。

塔吉特希望顧客能在簡單快捷的購物體驗中獲得享受，為了營造出高檔折扣店的時尚感，塔吉特在店面設計方面下足了功夫。容易使顧客迷惑的走道消失了，其店面規劃，甚至各種標志都極具人性化色彩。

首先，營造了大眾零售店所匱乏的“體面”氛圍。寬敞明亮的店面，一塵不染的貨架，借助簡潔明快的裝飾，烘托出時尚、高貴的氣氛。同時為了強調“平價”部分，也減去了過于繁雜的裝飾和花哨的陳列。

其次，增加店內人性化設置。比如，超市的商品通道指示設有3個相交立面，顧客從任何角度都可以看得到，設在賣場各處的價格掃瞄器；顧客還可就近利用店內的紅色電話聯絡客服部門；店內還設有小診所，提供免費的常用藥物。

此外，遵循時尚品牌造型多變的特征，塔吉特還維持著極高的“變裝”頻率，甚至有過18個月內重新設計改裝100多家店堂的記錄。

但是，無論塔吉特店面如何變換布局與裝飾，店堂布置的宗旨不會變，那就是——利用細節化的設計，為顧客提供人性化關懷，創造輕松、愉悅的購物環境。而在此過程中，塔吉特的時尚形象也在消費者心中悄然成形。

讓商店自己說話

如果單純在店面設計上下功夫，塔吉特或許永遠達不到現在的影響力。除了產品優勢之外，塔吉特無論何時何地都在傳播自己的時尚感。

水上購物：某個圣誕節前夕，塔吉特在紐約哈得孫河上租了一條船，開了一家水上禮物商店，想趁圣誕節之季，讓紐約人嘗試一下在水上購物的感覺。塔吉特在切爾碼頭上支起了一個白色大帳篷，帳篷內有暖氣，還免費提供熱巧克力，顧客可以在帳篷內等候上船，船身用紅色彩燈織成的塔吉特商標裝點。顧客可以一邊購物，一邊隨船欣賞兩岸的風景。為期兩周的水上購物挑起了紐約人的好奇心，成了圣誕節期間人們聚會的熱門話題。

粉紅商店：2004年10月，塔吉特準備通過一個活動來替美國乳腺癌調研基金籌款。為了給消費者帶來新鮮的體驗，塔吉特開發了一套粉色系列產品，并在曼哈頓的紐約時代廣場開了一家塔吉特粉紅商店。店里的一切，從商品到墻壁、窗花，甚至咖啡販賣車全都是粉色。親眼見過的人都很難忘記這個360度粉色空間，該店開張的第一個禮拜，光粉色的手鐲就賣出了2萬個。這樣，原本平淡的慈善籌款經過塔吉特精心策劃，成了各大媒體爭相報道的熱點事件。

個性時裝秀：2005年7月27日，塔吉特在紐約洛克菲勒中心的一座九層建筑外舉行了一場別開生面的“垂直”時裝秀。2007年11月，塔吉特還在紐約中央車站，上演了一場“沒有模特”的時裝秀——通過全息投影將圖象投射到中央車站的建筑上。

大膽的廣告投放：塔吉特曾經購買了一期《紐約客》雜志的所有廣告版面，這也是該雜志第一次采用這種全新的傳播手法。當期使用了眾多以塔吉特醒目的紅色靶心標志為設計元素的原創作品，而《紐約客》雜志正是一向以富有創意的插圖設計而聞名。

早在40多年前塔吉特剛剛成立時，公司創辦者為了方便采購員關注時尚趨勢，決定把公司總部留在明尼阿波利斯市中心，而沒有搬到更便宜的郊區去。塔吉特從上到下，每個人都在留意最新潮流，這種企業文化一直流傳至今。

慈善贏得人心

塔吉特的人文關懷傳統也為其贏得了人心。早在20世紀70年代，塔吉特開始進一步關注身邊的“人”，為老人和殘疾人舉辦一年一度的購物節。塔吉特把自己視為社區中的一員，倡導員工參加全國范圍內的社區志愿者活動，活動數量超過7000多個，總計時間超過31.5萬小時。

塔吉特一直沿襲著“把公司收入的5％捐贈給慈善組織”的傳統。2005年開始，塔吉特每個星期返還200萬美元給其負責的社區，躋身美國社區貢獻前20名，2007年的捐贈額已達到每星期300萬美元。塔吉特還投資教育事業，通過資助音樂節、舞會和戲劇表演來支持藝術，并努力促進博物館和特色展覽向所有人開放。

對比塔吉特與沃爾瑪

2006年，塔吉特排名《財富》500強第29位，同年利潤率為31％，而沃爾瑪則為21％。2007年全球創新企業20強名單中，塔吉特名列第15位。迄今為止，塔吉特已在美國47個州設立了1500家商店，21個州設立了182家超級店，并建立起迅捷的在線塔吉特(target.com)電子商場。

沃爾瑪的核心定位為：用盡可能低的價格為顧客提供品種齊全的優質產品，并不斷降低從供應商到顧客之間的渠道成本，讓利給顧客。在長達近50年的歷史中，它的核心定位有過兩次變動。第一次是地域擴張，從鄉村轉移到城市，和當時的強敵凱瑪特(Kmart)、西爾斯(sears)、彭尼(J.C.Penney)競爭；第二次則為增長注入了強勁的動力，即利用它在后勤、信息技術和購買力方面的優勢打人百貨零售市場，這為它贏得了巨大的市場份額。

沃爾瑪在過去近50年的定位已非常成功，但在最近的5年間，沃爾瑪的銷售增長(開業1年以上的店鋪年銷售增長額)非常緩慢，實際上，他們的銷售增長率常常比塔吉特要低。許多消費者的收入增加了，盡管他們從沃爾瑪購買很多居家用品，但他們還是愿意到別的地方，比如塔吉特去買衣服或是其他的時尚用品。

正如高盛的一位分析師所描述的：“Target可以吸引消費者作出1年消費5萬美元以上的決定，而沃爾瑪只能促使他們作出消費5萬美元以下的決定。”塔吉特已成為“高端實惠主義”者的家園。一份統計報告表明，塔吉特顧客的平均年齡為44歲，比大多數的折扣店消費者年輕，并且普遍接受過大學教育。塔吉特80％的顧客是女性，她們在這里的花費比在競爭對手們的店里要多，如果家庭年收入超過10萬美元，那塔吉特幾乎就是她們購買打折產品的唯一場所。

本土啟示

摒棄“規模制勝”

在零售領域存在一種觀點，即“規模制勝”。企業規模固然能成為競爭優勢的一個來源，但不是根本，奪取勝利的最穩健的方式就是發展核心能力。

塔吉特率先洞察到經濟增長中消費者的審美進步，以及M型社會中實惠消費主義者陣營的擴大。對“物有所值”的重視，已不再是平民階層的專利。講究實惠的時髦顧客群體在不斷增長，而塔吉特“期待更多，花費更少”的口號迎合了這一時代的潮流。

在塔吉特，從托德·奧德海姆個性化的MTV世代服飾到奇洛運動服系列都大打“實惠”牌與“獨家”牌。邁克爾·格雷夫斯設計的攪拌器售39.99美元，伊薩克·米茲拉希設計的皺條紋薄織泳裝售價19.99美元，這些價格要比兩位設計師為別的公司設計的同類商品實惠許多，難怪高端實惠主義者們紛紛來塔吉特淘寶。

塔吉特非常擅長捕捉時尚靈感，甚至還組建了一支時尚觀察員團隊，走街串巷，全球巡回搜索流行元素。Go International項目已成為同行業界典范，這一項目推出的LueHa Bartley、TaraIarmon、Paulloe和Behnaz Sarafpour四大品牌，均取得了不俗的業績。

美國大眾相信，塔吉特意味著時尚與設計師，其紅色靶心標志已經成為象征。塔吉特把設計提升到零售業戰略層面，善于捕捉社會風潮的變化，把時尚從上流社會中解放出來，演繹為平民的風采。

創新理念：人人發現新產品

任何一家賣場，都不可能經營市場上的所有商品，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，企業開發暢銷商品的能力強，就意味著將以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利。

塔吉特一直竭盡所能地鼓勵公司內部員工人人都去發現新產品。為此，塔吉特每個季度舉行一次被稱為“好主意”的競賽，每位組長都要拋出兩三個自己想出來的點子，例如下一代食品包裝的概念是什么，或我們還有什么辦法能使寵物活潑起來?這些機制擴寬了商品未來趨勢的探索范圍，也為塔吉特創造了一個個商機。

例如，2002年塔吉特發現了一家名不見經傳的小企業Method公司，并成功將其生產的淡紫色洗手皂和無毒凈手巾等產品變成了能與高露潔等知名品牌一爭高下的熱門商品；2003年，一名具有求新意識的塔吉特雇員在翻閱了安德烈撰寫的葡萄酒書之后，將這位品酒高手推薦給了公司，公司設法找到他并在他的幫助下，推出了頗受顧客歡迎的“酒包”——每個色彩鮮艷的硬紙盒內裝有4瓶優質加利福尼亞葡萄酒。

重視“終端營銷能力”

連鎖超市的競爭力不只是“圈地能力”。由于多數顧客在超市中屬于沖動性購買，受終端影響顯而易見，因此，連鎖超市必須具有強大的營銷能力，包括嫻熟運用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷等各種營銷手段的能力。但是，許多超市并沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。

塔吉特則十分重視終端的營銷能力。他們在實施價格促銷策略時，往往會將其與其他促銷手段結合起來運用，如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛；他們尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其余的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費者的逗留時間，促使消費者順便購買其他的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。

同時，塔吉特非常注重顧客體驗，以極高的“變裝”頻率進行店堂翻新，2004年，塔吉特更是對1272個店中的76個進行了重大改造。塔吉特CEO兼董事長鮑勃·尤里西說：“通常，我們每隔三四年就要換一下店堂布局，把某類商品的貨位大大地擴展，同時縮小另一類商品的貨位?！?/p>

德意志銀行首席經濟學家愛德華·雅德尼有一句話令人回味：“生活的意義就是購物?！碑斮徫锍蔀樯畹囊饬x的時候，感性體驗愈發重要，這要求我們重視設計出眾的產品；公司的內部文化要以顧客為導向；用視覺語言來傳達價值觀念，塑造公司形象。憑借以上幾方面，國內超市同樣可建立起產品、服務、形象三位一體的獨特品牌形象。

與沃爾瑪的“天天低價”相比，塔吉特對于低價沒有無限制地承諾，而是有適度的保留?！捌诖?，花費更少”，塔吉特正是通過特色商品、賣場的設計和員工本身，尊重顧客的逗留時間，悄無聲息地與顧客達成了交流。(作者來自廣州市藍色創意品牌顧問有限公司)