外刊速覽

Fortune2008年5月8日

石油公司尋求解決訴訟案

5月7日，已經有兩家大石油公司表示，愿意解決汽油添加劑，即甲基叔丁基醚（MTBE）公共訴訟案。

MTBE是一種汽油添加劑，目的是提高汽油的辛烷值水平以及減少空氣污染，它在1979年首先被添加到汽油中。

但是在一些州的地下水中檢測到MTBE，包括一些公共引水源中。盡管現在還不清楚到底多高的劑量才會造成人體傷害，但是環保委員會說，這種化學物質是一種潛在的人體致癌物質。

面對17個州的153家受到污染的公共供水廠，《華爾街日報》表示，這些公司愿意支付4.23億美元來解決地下水的污染問題，這可能是涉及到添加劑問題的最大訴訟案。

“我們愿意就此事負責到底，并尋求進一步的解決措施。”Chevron的發言人Stephanie Price說。Valero公司同意改進它的使用這種汽油添加劑的提煉工廠，它的發言人Bill Day說，“正在和法院討論解決方案，但是還沒有最終確定”。他沒有透露解決方案的細節，也拒絕透露其他石油公司在解決方案中扮演什么角色。

被告方還包括BP石油美國公司、ConocoPhillips公司、Royal Dutch Shell石油公司、Marathon公司等世界500強企業。

每家公司的具體賠償數額還沒有透露。據估計，調解費用加上清潔費用將不少于300億美元。原告的律師Scott Summy說，一次性支付30年的污染處理費是一個解決訴訟的創造性方法，這種解決方式為未來排污提供了解決方案。

Businessweek2008年5月10日

鮑莫爾為什么放棄雅虎？

5月9日，微軟公司首席執行官Steve Ballmer宣布撤回450億美元收購雅虎的計劃。

這筆交易失敗的原因主要有以下5個:

不夠敏捷 雅虎的CEO楊致遠認為，盡管微軟已經以高出雅虎目前股價70%的價格收購，但是仍然大大地低估了雅虎，并且認為自己拖延談判只會讓價格變得越來越高或者是大家都不愿意看到的惡意收購。與此同時，卻也讓Ballmer發現了雅虎的潛在缺陷，這使得他開始猶豫。

不夠容易 首先，反托拉斯的顧慮就使得這項并購充滿了坎坷，合并后的企業將成為世界上最大的電子郵件服務商;其次，這兩家企業缺乏文化上的兼容性，許多雅虎員工將微軟視作敵人，而且楊致遠本人也表示，寧愿損害公司利益也不愿屈服于微軟這個邪惡的軟件帝國。

不夠快樂 微軟人認為Ballmer的出價簡直是一個傳奇，并且是他緩慢的革新以及無效率的網絡戰略的一部分。這項收購使Ballmer陷入泥潭并且不受歡迎，即使是在微軟內部。

不便宜 自從微軟宣布這一交易，微軟的股票就開始下跌，說明市場認為最初的出價就太貴，更不要說后來Ballmer提高了出價。

退一步說，如果雅虎繼續以目前的速度衰退，用不了多久，微軟就可以以便宜得多的價錢啃這塊骨頭了，或者是很輕松地購買它真正想要的部分而不是整個企業。

它也是錯的 Ballmer認為收購雅虎將帶來大批客戶，收購雅虎將解決微軟的未來問題，確實人們都會這樣認為。盡管雅虎將增加微軟在網絡的客戶數量，但是它對解決威脅到微軟核心業務的危險毫無幫助。

Forbes2008年5月10日

變革管理

今天的CEO面臨著越來越動態變化著的企業運營環境，全球化使得企業的金融環境、政策環境、產業競爭環境的變化越來越難以預測，這些變化都是企業不可控制的。

“變化”這個詞是從廣義上來說的。IBM和經濟學家智庫（Economist Intelligence Unit）共同進行了一項研究，對象是不同國家和地區的40個商業和公共部門領導人對變革的看法，19%的調查對象的企業員工超過5萬人，22%的企業員工少于1000人，IBM通過個人訪談的形式，詢問是什么因素迫使他們變革？他們的回答包括:市場、社會經濟環境、宏觀經濟以及技術因素、人際交往、全球化、對未來的擔心以及環境和地理問題。其中，提到最多的是市場因素、人際網絡以及技術因素。

CEO們認為，要想成功地變革，事先必須考慮到全球市場、合作伙伴以及企業社會責任，并投入資源來改善，天才才能將這三者和企業的目標完美地結合在一起，目前這種人才是奇缺的。

在IBM的研究中，日本任天堂公司（Nintendo）被認為是一個適應變化的經典案例，因為他們和顧客緊密配合，根據不同的顧客設計出吸引不同顧客的游戲和卡通形象，成為日本家庭中普遍受歡迎的企業。

在企業社會責任（CRS）層面，IBM以瑪莎百貨為案例，這家英國零售企業在過去5年已經捐出了3.9億美元做公益事業，很好地塑造了負責任的企業形象。根據這項研究，CEO們說在以后的3年里，他們的企業將投入25%以上的公司資源到CRS的活動中。

Times2008年5月1日

差異來自于設計

一種新的咨詢模式是使用設計的工具去解決商業問題。

外科醫生Daniel Palestrant為一個背部受傷的患者的問題已經思考了好幾個月了，他知道，即使這個問題被自己解決，要想影響到整個醫療行業也要花上幾年的時間。為什么不能在網上組織一個醫學界的討論呢？

Palestrant并沒有去找顧問咨詢，他直接去了曼哈頓市的Flatiron區的一間商業設計辦公室。在一系列的會談之后，Palestrant飛快地道出了他的構想，而Humantific公司的Elizabeth Pastor和Garry VanPatter記錄下了他的想法。“他深陷其中，”Pastor說，他將Palestrant的凌亂思想轉變成了由各個合適的商業部分組成的一個整體框架，使Palestrant的瘋狂思想變得有意義了。Palestrant帶著這個策劃草稿直接找到了風險投資基金，并且將之轉變成為一筆4000萬美元的啟動資金。Palestrant把這種設計過程比喻為“將一個航天飛行器從發射裝置中發射出來——要求在1秒鐘之內將速度從0加速到200公里每小時”。

這種商業咨詢和產業設計的混合模式在新興設計領域正在越來越熱門。Humantific公司的創始人是一個設計師，這種模式被使用在從MP3到手機的設計并且推廣到醫院等的組織改進中。同時，這種模式也正使得一些特殊的（在設計者以及商人之間）團隊合作。

使用設計而非管理咨詢的好處是使得甚至是要求團隊發明一種新的方法來解決問題，加利福尼亞的跳傘協會最近在設計公司的幫助下和通用公司開展了Executive Jets飛機業務的合作。跳傘協會的成員走到GE的修理間和模型庫，一個人帶回來一個飛機模型和一根彈性著陸帶。協會主管Patnaik回憶說，“這就是Executive Jets飛機的問題所在”。他解釋說，這會使得Executive Jets的所有者并不是飛到哪里都會有停機場，他的意思是，GE應該讓他們的顧客“隨身帶著停機場”。