創造公司優勢

出色的公司戰略并非各種創意思想的隨意堆砌，而是由各個部分精心構筑起來的有機體系。它應該指導經理人員針對公司的目標、公司的業務以及公司現有的機構，作出全面考慮后的決定

公司管理層現在感到董事會和資本市場的壓力越來越大，但是迄今為止，這種壓力并沒有對企業業績產生實質性的影響。

有些經理人員致力于公司的核心競爭力，還有一些則致力于調整公司的投資方向，或者對本企業員工進行專門培訓，以提高整體素質。事實上，他們都圍繞在公司的戰略方面努力。但他們缺乏的，是將各個因素整合成一個整體來考慮的洞察力。洞察力是公司優勢的實質所在，是公司經過配置和協調其多種經營活動去創造價值的方法。說到底，它是真正出色的公司戰略區別于業績平平的企業戰略的原因所在。

不同公司的不同選擇

出色的公司戰略并非各種創意思想的隨意堆砌，而是由各個部分精心構筑起來的有機體系。它應該指導經理人員針對公司的目標、公司的業務以及公司現有的機構，作出全面考慮后的決定。

但它還遠非如此:一個出色的公司戰略，其各個組成部分是相互統一的，這種統一性取決于公司所掌握的資源，包括其特定資產、核心技術。

為公司創造優勢提供基礎的各類資源形成一個體系——從高度專業化的一端過渡到非常普通的另一端。這個戰略資源體系之所以重要，是因為公司在這個體系中所處的位置決定了它應該參與哪些業務的競爭，也決定了它對機構設置的選擇。我們的研究表明，大部分主管人員認為他們能將公司的戰略很好地整合在一起，但事實并非如此。他們不是根據有助于在各個業務領域形成優勢資源的共性，而是根據產品的共性，錯誤地開展了業務。這是個常見而且代價沉重的錯誤。此外，他們建立的公司行政機構與基礎設施流于空泛，而沒有能夠量身打造出可滿足特定戰略需要的組織結構和體系，就好像有一種每個公司都應遵循的最佳模式。當前流行的模式碰巧偏愛那種極為精簡的公司行政機構。然而，我們應該看到，適用于所有公司的最佳模式并不存在。

事實遠非如此。你會發現，在資源體系的不同位置都能找到出色的公司戰略。有的公司可能適合精簡型的，有的需要更豐富、更有深度的結構。讓我們來研究一下紐厄爾公司，該公司掌握的資源既不過分普通，也不屬于高度專業化的，而是二者頗具吸引力的結合。

資源與業務

今天，紐厄爾公司生產的產品品種豐富，從丙烷打火機、發卡到辦公用品，看上去像是彼此無關的產品的奇特組合。但紐厄爾公司離集團企業還差得很遠。其各項業務的相關性并非來自產品本身，而是來自它們利用的共同資源:紐厄爾公司與折扣零售商的關系，其有效的大批量生產及出色的服務，包括覆蓋全國的服務點，準時交貨與規劃商品銷售。

我們怎么知道紐厄爾公司很好地平衡了資源和業務呢？因為公司的各種能力強化了它所開展的各項業務的競爭能力。紐厄爾公司并購的許多公司的經營業績都不好，這些公司被紐厄爾并購后，一般而言，其公司的營業利潤將從5%上升到15%或者更高。

公司所擁有的資源決定了哪些業務可以開展，哪些業務不能插手。紐厄爾公司絕不會參與高科技、季節性或時裝產品的競爭，因為公司不具備這方面的技術;公司也不會進入那些折扣零售渠道的業務領域。的確，雖然生產家庭縫紉產品的WM E Wright公司盈利狀況不錯，但當它的分銷渠道變為專營商店后，紐厄爾公司就把它賣掉了。資源與業務相互適應的需要限制了公司可以開展的業務，但卻提高了多種經營戰略真正創造價值的可能性。

組織機構

出色的公司戰略始于一種理念，即公司的資源如何讓公司區別于多業務領域的其他競爭對手。但還必須闡明如何實現這種理念。特別是公司必須提供什么樣的協調與控制才能有效地利用資源？

大部分公司級主管人員都知道要為其業務增值，但很少有人能將其落實到公司機構設置上，以實現增值的目的。很多主管人員不愿破壞獨立業務單位的自主權和財務核算權，其他人則擔心管理機構到頭來會變得臃腫和官僚。但像紐厄爾這樣的公司卻用適當的行政經費做好了協調工作，并從中受益。

協調 紐厄爾公司明白，完全共享資源，如共有銷售人員，并不總是獲得增效作用的最佳方式。因此，紐厄爾公司在整個公司調配重要的資源，而不破壞其業務單位的獨立性。

紐厄爾公司的很多技巧和經驗已深深植入公司經理的腦海中。為了利用這種資源，紐厄爾公司慎重地對各業務部門經理進行輪換，并把他們從業務部門提拔到公司管理層。這種做法讓紐厄爾公司把經驗傳播開來，并形成了一個公司內部的專業人才庫。公司會大范圍地分開內部的職位空缺，這些職位一般由公司內部候選人填補。對紐厄爾公司來說，由于各項業務存在共性，諸如類似的輪換所帶來的好處得到充分實現并非偶然，而是深謀遠慮的結果。

與公司對許多資源進行調配形成對照的是，紐厄爾公司與下屬所有業務部門惟一共享的是其先進的數據管理體系。滿足其客戶對有效率的物流、開具發票與回款的苛刻要求就是紐厄爾公司的戰略中心（而且這項工作對責權范圍極為敏感）。因此，公司行政機構本身承擔起了這些任務，并要求各部門接受它的各項條件與條款。其他所有經營活動，包括銷售，是紐厄爾公司20個獨立部門的責任。公司明確了不成立中心銷售隊伍的做法，因為公司擔心這樣的做法會使業務部門喪失自主權且無法做到會計獨立核算。

控制體系 內部結構中另一個在公司戰略中起重要作用的因素是公司的控制體系。沒有適當的控制體系，公司總部很快就會喪失其確定戰略方向和影響各業務部門業績的能力。這就是采用何種衡量與獎勵方法非常重要的原因。廣泛地說，公司有兩種控制體系可供選擇:經營與財務控制。清楚哪一種形式適合公司的特定資源與業務，對創造公司優勢至關重要。

紐厄爾公司的經營管理與其依靠高級經理的經驗的戰略相適應。該體系看重的是30種經營情況變量，管理部門認為，這些變量對成功開展業務至關重要;同時由于各項業務有很多的共性，因此，一個精心打造的體系可應用于所有業務。舉例說明，紐厄爾公司認為，不管一個業務部門如何組織，其SC和AG開支絕不能超過15%。所有差異要用括號注明，當出現很多括號后，就要召開“括號會議”。同樣，即使在銷售額超出預算的情況下，如果固定成本出現不利差異，經理也會干預。從原則上說，高級經理是通過每月的業績審核，密切對業務經營情況進行監督，這樣，他們能夠在與各部門經理進行討論時提出有價值的意見。

薪酬體系始終是控制體系的中心。同樣，紐厄爾公司的薪酬體系與其戰略一致。為方便輪換，各部門的工資標準是統一的;基本工資根據職位和部門的不同決定。紐厄爾公司讓各位經理和經營部門對其各自的表現負責，表現出色就會得到獎勵;業績超過獎金最高水平的經理（資產收益率至少達到32.5%）會受到重獎，獎金高達其基本工資的100%。

公司行政部門 紐厄爾公司從上到下保持著一種文化，這種企業文化深深浸入公司要在滿足折扣零售商需要方面當領頭人的愿望。這是公司引以為榮的資本，以至于該行業有這樣一個常常被問到的問題:“你的公司的經營和紐厄爾公司的一樣嗎？”幾乎所有紐厄爾公司的高級經理都與客戶保持著相當好的關系，他們并不是為了銷售某個產品，他們是在“推銷整個紐厄爾公司”。正如丹尼爾·弗格森所解釋的那樣:“與我們向大型零售商推銷產品所做的每一件事一樣，客戶越是把我們看做是有效的合作伙伴，當我們推出某種產品供品評時，我們的優勢就越大。”

在紐厄爾公司各項業務創造的總價值中，公司只提留銷售額的2%，遠遠低于各部門作為紐厄爾公司一部分所取得的運營利潤的增長。像這種實實在在的價值增長令紐厄爾公司取得了連續10年以每年31%的比率回報全部投資者的驕人業績，而標準普爾500家公司的平均水平是18%。

紐厄爾公司的成功的理由

紐厄爾公司長期制勝最重要的經驗是什么？

● 第一，對公司作為一個整體如何創造價值所具有的遠見指導著公司戰略的制定;

● 第二，公司戰略是由相互獨立的各個部分組成的一個體系;

● 第三，公司戰略必須順應并利用公司以外的各種機遇;

● 第四，公司成員的效益必須高于成本。

仔細研究一下紐厄爾公司的各戰略要素如何作為一個體系發揮作用，我們就會發現，公司的各種資源起到了穿針引線的作用。正是紐厄爾公司各類資源的性質決定了公司應該在哪些業務領域參與競爭，決定了紐厄爾公司的組織機構以及公司行政部門在其協調與控制方面應該扮演的角色。

放之四海而皆準的戰略并不存在

只有根據公司資源和機遇量身打造出內部統一的公司戰略，這種觀點才站得住腳。如果公司的戰略堅持這種觀點，公司就能夠創造出公司優勢;如果公司的戰略與這種觀點背道而馳，公司充其量也就是一個平庸的公司。在最壞的情況下，公司戰略缺乏統一性會成為讓公司這條船沉沒的冰山。讓我們看看Saatchi和Saatchi公司是如何失敗的。該公司曾是世界上最大的廣告機構，可現在，該公司在重新更命為Cordiant后，仍未走出其前身的陰影。

Saatchi和Saachi公司的理念是要成為同行中的領頭羊。但與紐厄爾公司和夏普公司不同，Saatchi和Saatchi公司從未界定一個它要占領的范圍。走到廣告業的極限后（利益沖突阻止了一家機構規模過大），Saatchi和Saatchi公司將業務擴展到其他領域，包括營銷服務、公關等，公司與客戶銷售主管的關系為公司提供了潛在的競爭優勢，隨著公司變大，客戶關系不再被定位為公司的寶貴資源，公司總裁不會為了小客戶花費時間，上行下效，結果即使有合作的可能，Saatchi和Saachi公司也不再來挖掘它。

但是，公司最大的失誤還是在控制方面。在公司將預算體系下放之后，各部門大體上都能夠做到自己創收，這是一個能自給的體系，而在一向以過于樂觀而聞名的廣告業，這簡直是一場災難，公司破產的主要原因是因為公司沒能搞清控制不同部門的條件。

制勝的多種方法

有效的公司戰略可能是多種多樣的，但這一事實并不意味著大多數公司的戰略就行之有效。我們經過觀察，發現情況剛好相反——很多公司戰略并不能強化價值的創造。如果主管人員能積極地檢查他們的公司戰略，就像他們對待經營情況那樣，大多數公司會發現，它們的戰略距離到全球市場上去競爭的水平差得很遠。

資源體系及其包含的戰略范圍，為衡量公司戰略的有效性提供了有益的起點。公司首先要找一些與自己掌握的資源相近并擁有成功戰略的公司做基準參照。對于許多建立在專業化資源之上的公司來說，它們有時會發現，盡管其業務表面上有些聯系，但與經營良好的集團公司相比，它們業務的增長并沒有高多少，這個事實有些殘酷。與集團公司相比，這些公司的業績被它們上一級的公司削弱了。

這就是任何一種公司戰略都面臨的嚴峻考驗:即如何讓公司的業務在自己手中最有價值。在動態的競爭環境中，這種威脅始終近在咫尺。為了擺脫它的威脅，公司要不斷進行升級，不僅是公司戰略賴以存在的資源，而且還有戰略三角中的各要素及其之間的適應關系。

制勝的方法多種多樣，創造力與直覺是出色的公司戰略的標志。但是，原則和嚴格要求同樣重要。在我們所研究的公司中，出色的戰略起源于創新。然后是多年在資源上的審慎投資，對這些資源對哪些業務有價值形成清醒的認識，以及對公司機構的用心變革，才能將戰略變成現實。說到底，成功的戰略就是精心構筑并能帶來切實利益的各種體系。