企業創新型人才隊伍建設的方法

[摘要]我國正在大力提倡創新型國家的建設，而落實到最為根本上來講就是培養創新型人才的問題，對于組織來講就是找到具有創新潛質的人才，而企業要獲取創新型人才，就必須關注創新型人才的培養，在創造的方法上可以考慮使用創意空間的辦法。

[關鍵詞]創新型人才；創意空間；招聘

[中圖分類號] Ｆ270［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] １６７３－０４６１（２００8）０2－００81－０3

※本文是廣東商學院博士項目（06BS63001）和教育部人文社會科學規劃基金項目（07JA630075）階段研究的成果。

自主創新，人才為本。創新人才是指具有創新精神和創造能力，并且能夠以自己的創新成果服務于社會的人才。自主創新人才隊伍的決定性作用貫穿于創新型國家建設的始終，而企業創新人才又是創新型國家建設的微觀層面的落實。創新型人才不僅是知識的擁有者，而且是利用知識作為資源，不斷地進行新的實踐和創造的勇敢的開拓者。創新型人才的最大特點，莫過于同時具有創新精神、創造思維和勇于進行創造試驗和實踐，特別是善于突破陳規舊俗的束縛，不拘一格地創造機遇和敏感而準確地抓住機遇對知識進行分解、重組、集結與轉化，并使之由“知”變為“行”，由“識”變為“物”，由“虛”變為“實”。

由于市場變幻莫測，常常使公司的戰略一錢不值。因此，如果公司員工能夠為顧客創造一種體驗，想出一個方法，其價值會遠遠超出任何產品本身的價值。這需要提高員工的素質，但創造新價值的能力卻往往存在于那些最具潛力的員工身上。例如，英特爾公司之所以取得如此巨大的成功，在于其獨具的芯片制造能力，而不在于幾個月就會被淘汰的芯片的生產。企業如果聘到了最優秀的員工，就可以靜觀外界的變化。也許企業并不能預先知道會有什么樣的結果，但可以肯定，優秀的企業員工隊伍，能夠在未來創造出極高的價值，并使之長久保持。那么，企業如何打造一支創新型人才隊伍就備受人們所關注。艾倫·魯濱遜（Alan G.Robinson）和薩姆·斯特恩（Sam Stern）在《企業創新力》一書提出，企業創新力的六個基本要素有：團結，自發活動，非職務行為，意外發現珍奇事物的本領，多種激勵因素，企業內部交流。[1]在此基礎上，本文根據人力資源管理的實踐，從企業的人才選聘和培育方面提出打造創新人才隊伍的幾種方法。

一、挑選適當人員，贏得持久創造力

從長期的角度來講，人才獲取能夠開發員工的技能，幫助他們成為高效的工作者。更為重要的是，隨著員工的成長，他們就自然而然地具有了對新工作環境的適應能力。由此，員工不再囿于固有環境的有限技能需求，而是獲得充分授權，規劃自己的工作，驅使自己不斷創造并構建出新的創意、新的方法。同時，他們會對組織內部的知識資源進行充分開發、充分利用，從而有效地實現自己的目標。通過對優秀人才的獵取和培養，企業會開創出良好的組織文化，讓每個人實現事業的成功，達到共贏的目標。

如何在組織中培育出持久的創造力，也就是如何通過聘用具有非凡潛力的員工，幫助他們做正確的事情來確立起持久的創造力。相反，許多公司是根據某些特定標準進行招聘的。例如，一個過分自信、富有競爭力的員工在完成組織短期任務時也許是合適的，但當組織需要營造一種長期的合作型文化時，就可能會成為組織的障礙。挑選那些具有端正態度、基本技能和極高潛力的人，為他們提供實踐機會，增加其工作閱歷和經驗，全力支持他們的發展與成長。

通常，企業還會按照一直嚴密的標準來進行招聘，如要求應聘員工的“資歷”，要完全符合具體的崗位描述。相反，一些公司的首要法則是“招聘那些能夠比崗位要求具有更多潛力的人員。”因此，也就不是要為一個具體的崗位找到合適的人選，而是要從態度、技能和經驗等方面來挑選那些能夠適合多個崗位的人員。3M組織招聘人員和技術代表成立考察小組，會見并分析公司內最多產的25名發明人員，尋找創新性潛力所具有的特征，以用于篩選求職人員，從中總結出的一些共有特性[2]（見表1），成為3M招聘員工的主要標準。考察小組的結論雖然并不絕對準確、完全可靠，但它有助于招聘人員在招聘過程中尋找一些與創新有關的特殊品質。

資料來源：歐內斯特·岡德林. 創新沃土[M].北京：華夏出版社，2001，9:105.

由于每個部門都有自己的招聘和培訓，因此崗位上的老員工有權利挑選最能勝任的新人，并言傳身教，為他們樹立崗位榜樣。隨著時間的推移，新員工學會了如何履行企業的組織文化。出色的員工會被提拔到公司的顯著位置，這樣—來，組織期望什么，重視什么，也就一清二楚。

二、員工團隊構成的多樣化有利于創新

企業憑借什么才能解決問題？才能滿足顧客需求？才能填補市場空白？這些問題，單憑個人力量，根本無法準確把握、無法準確回答。因此，團隊的多樣化對創新的實現顯得尤為重要。多樣化可以通過不同的方式，如思維方式、專業技能、先前經歷、社會階層、性別差異、文化傳統、社會狀況、種族和民族群體等，得到完全展現。[3]

多樣化的—個實用指標是，作為組織的貢獻者，人們如何來看待自己的職責與角色。這種認識的差異實質就是他們自己的“特殊技能”。這些特殊技能可以是他們擅長做的事情，可以是他們如何著手一項任務的開展，如何著手一個問題的解決，也可以是他們擅長用什么方法來完成一項任務等等。有些專家提出讓那些觀念完全不同的人集中在一起工作。這種方法被稱為“創造磨合”，實質是想通過強迫合作者整合他們對立的觀念來使得創造的過程發生轉化。其實，團隊并不需要事先就具備每項專業技能。實際上，當大家融為團隊，成為團隊不可缺少的—員，親身投入到團隊實踐時，即使沒有全面具備團隊所需的每一項技能，也會激勵每個人積極學習，獲得自我的成長和發展。在這種背景下，團隊成員就會互相學習，就會認可并接受這樣的觀念：學習是完成任務的必由之路。

團隊規模也會起到一定作用。對團隊規模廣泛調查研究的結果證明，根據需要，大多數團隊都是比較小的，最有效的團隊大約有6～12個人。超過12或15個人的團隊常常難以管理：如很難統一會議時間和地點；團隊成員不容易凝聚在共同的愿景下；項目很難得到參與者全力以赴的投入等。組建一個規模恰到好處的團隊，其目的是讓更多的人來投入項目的完成——尤其是當項目技術要求很高的時候——同時，必須保持一個規模適當的團隊，以使團隊具有更強的凝聚力、共同的愿景和足夠的活力。[4]如果必須組建一個大的團隊，也要考慮把它拆分成幾個子團隊。

三、充分的授權和強烈的企業歸屬感

授權是在組織價值觀和組織使命的約束和指導下，員工可以享有充分的權利、承擔相應的責任、在自己力所能及的范圍內作出決策，并付諸實施。要做到成功授權，就需要員工能夠自由地選擇自己的工作方式，需要員工能夠關心自己所做的工作，需要員工清楚地知道自己能夠勝任這一工作，知道他人會服從自己的安排。

給予一線員工充分授權，依靠他們，就可以確切地知道顧客需要什么。但是，許多公司的一線員工或服務人員，如送貨司機、維修技師和區域代表等，往往會被忽視，但正是這些人，才真正了解顧客所面臨的問題。遺憾的是，高層管理者往往認為復雜的調查能夠更好地確定問題的所在，因此，他們更傾向于高價聘請市場專家來研究顧客需求。其實，讓自己的員工解決問題，可能會更為有效、也更為經濟。

成功的授權還需要錄用和培養那些受到內在激勵后能充分做好本職工作的員工。此外，如果員工能夠有真正的自主權，獲得多項才能的施展機會，做出富有意義的工作成果，得到充分的反饋來指導自己的行為，那么，合理的工作設計就會激發出人的內在動機。

授權總是與企業主人翁般的歸屬感相作而生。企業所有權可以體現在心理感覺上，也可以體現在實實在在的金錢利益上。公司應該鼓勵員工提出建議，并把這作為提高公司業績的有效途徑，依靠員工來積極主動地解決問題，這確實要比自上而下的管理有效得多。還可以用股票期權和同績效掛鉤的金錢酬報來獎勵員工，但這一獎勵體系的基石，卻是一種遠遠超出了金錢激勵意義的企業文化。

四、采取靈活多樣的方式積極培育創新人才

人力資源的培養使用是企業發展的根本活力。西方發達國家及我國的先進企業都十分重視對職工的培訓。如德國企業把5％～10％的投資用于職工培訓；美國華納德公司每年用于每個職工的培訓費高達1000美元；我國海爾集團、海信集團也都十分重視對職工的培訓，每年投入大量人力、物力進行職工培訓。對職工培訓實質上是對人力資本進行投資使之增值，進而為企業創造價值。

還要注意鼓勵員工挑戰極限。高潛力的人需要拓展自己的工作范圍，需要拓展公司的業務領域。此外，只要員工能從失敗中學習并分享他們的教訓，“吃一塹，長一智”式的嘗試常常會極大地改進和提高公司的現有方法。要鼓勵員工敢于冒險，去除那些阻礙員工獲取經驗的控制羈絆，打破控制的枷鎖。要實現這一切，就需要在時間、空間、資源和改進機會等方面賦予新員工更多的機動和自由。

五、創建企業創意的空間

創意空間可以是一個相對獨立的場所，也可以是一個能夠從工作干擾和煩惱中獲得身心解脫的心靈棲息殿堂。那些對創意空間極為珍視的組織，往往會致力于營造一種無所不包、無所不容、能夠讓人浸染其中的創意空間環境。[5]這種空間不僅僅可以表現為具體存在的現實空間場所，同時也可以表現為精神和思想層面上的思想空間。這種從傳統的任務導向模式中背離出來的工作模式，能幫助人們獲得自由的思想和必要的洞察力，并進而催生出偉大的創意。恰當的創意空間能夠起到拓展、培育、鼓勵和激勵的作用。創意空間能為志趣相投的人提供一個場所，分享彼此的見識、平衡彼此在公司內部業務領域和公司業務范圍以外的知識技能學習。創意空間能夠成為一個知識儲備的場所，通過它，可以把知識傳遞給企業的未來員工。共享創意空間的員工，從實驗中得到經驗，掌握技能和知識。最終，他們新培育出的能力就會為創造新產品和新服務提供無限機會。

對組織員工進行不斷地、持久地培訓和開發，創意空間的長遠利益就能夠得以實現。身在其中的員工如果獲得充分授權、積極地投入其中，被充分地調動起來去共同開發知識共享的團隊時，創意空間的方法最為有效。與此同時，企業也必須竭盡全力、提供寬松的時間、充足的資源(如學習安排和休息等)。簡而言之，當員工成為決定企業興哀成敗的根本要素，創意空間的方法最為有用。

創意空間在實踐中的應用：通過培育實踐社團，共享知識。員工以及他們的知識和能力是企業最有價值的資產。通過創建一個特定的空間分享知識和創意，可以使投資于個人身上的利益得到放大。因此，創意空間的主要價值在于它能夠讓人們建立聯系，確立相互信任，分享彼此的專業技能。這種交往性的學習系統通常被稱為實踐社團。在這個團隊中，成員互相交換創意，介紹親身體驗，分享工作方法。這些相互合作的體驗，有助于澄清從業人員日常所用的各種隱含和外在的知識，并促使大家共同創出新的知識。最終，由于人家有共同的空間來整合自己的資源，所以，組織整體的力量就會大于個人力量的簡單相加。

這個特定的團體空間提供了分享知識、保留知識和傳授知識的途徑，即使員工在公司中或其他地方變換了崗位，也可以分享和傳播知識。[6]相反，如果員工之間相互孤立，某種類型的問題僅交給某個擅長解決這類問題的人去做，時間一長，專家會變成“知識的象牙塔”，永遠不會有機會同其他專家分享專長。如果象牙塔式的人物離開了組織，他們的專長也被隨之帶走。”相反，如果公司創立了實踐團隊，一方面，確保了知識在整個組織中得以交流和提高，另一方面，也防止了因某個人員的流失而可能給組織帶來的不可彌補的損失。

團隊也是發明創新的渠道。共同工作為工作關系培育了一種無形的情感基礎。隨著人們之間的相互聯系，思想也超越了空間的限制，開始相互聯合交流。舉個例子，硅谷是互聯網的繁榮地，主要是因為多年來，技術專家們主要聚集在這個地方。有些最早的先進技術誕生在此地，有特殊興趣愛好的團體對許多核心軟件的開發提供了支持和幫助，除此之外，像Well這樣的網絡公司使創新思想的傳播超出了地理位置的局限。這個既有實際意義，又有象征意義的網絡成了新思想和商收合作的資源。

總之，在企業營造出創新的氛圍，打造出一支具有創新型的人才隊伍是任何企業所面對的緊迫的要求，通過以上方法可以在一定程度上開發和提升企業的創造能力。

[參考文獻]

[1]艾倫·魯濱遜，薩姆·斯特恩.企業創新力[M].北京：新華出版社，2005，（1）：23.

[2]歐內斯特·岡德林. 創新沃土[M].北京：華夏出版社，2001，（9）:105.

[3]Leigh Buchanan. The innovation factor: inside the idea mill[J].Inc Magazine.August1， 2002，210.

[4] Robert I. Sutton. The weird rules of creativity[J]. Harvard Business Review， September， 2001，112.

[5]Neil Coade. Be Creative: The Toolkit for Business Success[J].Thomson Learning， 1999，156.

[6]李鴻波，萬 希.通過實踐社團實現組織知識共享[J].科技管理研究，2006，（4）:176-177.

Methods on the Construction of an Innovative Talent Team in Enterprises

WanXi

(School of Management，Guangdong University of Business Studies，Guangzhou510320， China)

Abstract: China is eagerly calling for the construction of an innovative nation， which is， in fact， an issue of cultivating innovative talent. The key for enterprise is to discover or find potential innovative talent， to pay attention to the cultivation of innovative talent and to take into account creative space in fostering creativity.

Key words: innovative talent; creative space; recruit

（責任編輯：張改蘭）