企業文化創新的新制度經濟學透視

摘要：處于激烈市場競爭的21世紀的企業，其核心競爭力已不再是資金、技術、人員、策略，而是企業文化。從新制度經濟學角度來看，有效的組織是企業文化變革的關鍵，企業文化變革的動機源于外部環境的變化和代理人偏好的變化，有效的企業文化變革能為企業提供適應效率。對中國企業而言，依賴優秀傳統商業文明的傳承路徑，并以適應市場經濟競爭為目的的企業文化的變革，是實現企業經營業績長足發展的關鍵。

關鍵詞：企業文化 變革 制度

一、企業文化變革的內在機制

企業文化是一個涵蓋范圍很廣的概念，按照朱成全(2005)的分類，企業文化可以分為企業的物質文化、行為文化、制度文化、精神文化。制度變遷可以被理解為一種效益更高的制度(即所謂目標模式)對另一種制度(即所謂起點模式)的替代過程。任何制度變遷都包括制度變遷的主體(組織、個人或國家)、制度變遷的源泉以及適應效率等諸多因素。與此相類似，我們認為，企業文化變革也是一種效益更高的企業文化對原有文化的替代轉換。企業文化變革包括了文化變革的主體(即企業)、文化變革的源泉以及適應效率等因素。

(一)企業文化的稀缺性

企業文化是一種稀缺性的資源，主要表現在以下幾個方面：1 企業文化具有“資產專用性”。文化比技術手段具有更強的資產專用性，因而會導致企業文化的稀缺。一種新技術的使用是沒有國界限制的，而一種新文化的傳播與移植，不僅受既定利益格局的制約，而且還受到相互沖突的價值觀念以及意識形態等因素的制約。正如威廉·大內(1984)提到“每種文化都賦予其人民以互不相同的特殊環境。因此，雖然同樣的行為原理對于不同的文化是適用的，但由于當地情況的差別而形成的社會結構和行為模式可能使其具有很大區別。”2 企業文化變革的領袖人物的稀缺。一般資源的稀缺性通常與“匱乏性”相聯系，而企業文化的稀缺性則源于企業文化供給的有關約束條件，即企業文化變革主體——具有非同一般才能的人才的稀缺。企業文化變革的關鍵約束條件就是領袖人物的稀缺。科特對這個問題有著深刻的洞察，他指出，推行企業文化變革的領袖人物需要具備“一個既具有外來者廣闊視野又擁有公司內部人才資源的才能卓著的企業領導人”；同時，原有的企業文化會對企業文化變革產生“極大的抗力”，“克服這種傾向需要企業家個人素質和行為方式的特定結合，這是一種在今天仍然十分罕見的特定結合。”

(二)企業文化變革的主體

企業是企業文化變革的主體，有效的組織是企業文化變革的關鍵。這主要是基于以下方面的原因：1 在稀缺經濟和競爭環境下，企業和文化連續的交互作用是企業文化變革的關鍵之點。競爭迫使企業持續不斷地發展技術和進行人力資本投資以求生存，這些技能、知識以及企業獲取這些技能、知識的方法，將推進或漸進地促使企業文化的改變。2 具有變革精神的企業家是企業文化變革的代理人，企業家的最大化活動決定了企業文化變革的方向。企業變革沿著什么軌跡前進，在某種程度上就是企業內部不同企業家、高層管理人員“選擇”、“競爭”、“合作”進而達到“均衡”的結果。“選擇”主要是指企業家根據變化的市場環境選擇特定的戰略和經營方式；“競爭”指的是具有變革精神的企業家與因循守舊的高層管理者之間所進行的一種“斗爭”，以防止原有的、已不適應市場競爭的企業文化下的既得利益集團因擔心危害自身利益而反對和阻撓改革；“合作”則體現了變革領袖卓越的領導藝術，變革領袖既要與公司中層經營管理人員合作，動員、激勵公司中的大批中層的經營管理人員發揮與自己相類似的領導才能，在他們負責的子公司、公司各部門中開展企業改革行動，又要與普通員工合作，通過廣泛宣傳改革的思想觀念和經營策略并身體力行來影響普通員工2 以獲得盡量多的公司員工對這些思想的認同、經營方式的理解和參與。3 企業文化與企業有著特殊的內在聯系。企業文化是人們創造的、用以規范企業內部員工行為的框架，而企業是由一定目標所組成，用以獲得利潤最大化的人的集合。如果說企業文化是企業內部運行的潛規則，那么企業就是運行這些規則的角色。企業不僅是文化約束，而且也是其他約束(如技術、資本、人力資源)的函數。

(三)企業文化變革的源泉

企業文化變革是一個演進的過程，它包括企業文化的替代、轉換過程。企業文化變革的代理人只能是最高層企業管理人員，而并非中層和基層管理人員。正如科特認為：“首先，企業文化自身具有反彈力，需要極大的權力支撐。其次，企業內部各級機構存在著相互依賴性。這種相互依存的關系使得企業如果不進行全局的改革，就不能對某一局部機構進行任何重大的變革。能夠實施這種全局性改革的人，也只能出自公司最高層。”企業文化變革的來源主要是外部環境的變化和代理人偏好的變化。一是外部環境的變化。科特的研究表明，在倡導有益改革的企業文化中，經理人員十分注重企業經營環境的相關變化，并據此有步驟地進行改革，使企業經營、企業文化與客觀外界的變化環境保持協調穩定。因此，企業文化的變革是在競爭環境、行業狀況、消費者需求變化等諸多外部因素的推動下而產生的。二是代理人的偏好變化。企業文化變革必定是作為代理人的變革領袖密切關注企業內外部的利益相關者的結果。變革領袖通常對顧客需求、股東需求、企業員工的需求保持強烈的敏感性，當這些需求發生改變，就會引起代理人偏好的改變，進而意識到變革的必要性而展開行動。

(四)企業文化變革的適應效率分析

有效的企業文化變革能夠為企業提供適應效率。適應效率不同于企業的配置效率，它涉及到那些決定企業長期發展的途徑，還涉及到一個企業獲得知識和學習的愿望，引致創新、分擔風險、進行各種創造活動的愿望以解決企業長期“瓶頸”和問題的愿望。文化的變革使企業有了適應效率，或者說，企業文化變革使企業更具有了創新的能力和愿望，適應效率更多地與企業的“主觀愿望”聯系在一起。有效的企業文化為企業提供適應效率主要表現在兩個方面：一是有效的企業文化允許企業進行分權決策，允許冒險，員工之間相互支持、相互信賴，具有愿意為公司發展犧牲一切的精神。有效的文化應該為企業提供一種創新的機制(或氛圍)。文化作為一種重復博弈的規則，其主要功能就是為企業提供一種適應外部不確定性世界的適應效率。企業擁有了有效的企業文化就能在復雜的競爭和不確定性的世界里生存和發展。二是有效的企業文化能夠消除組織的錯誤，分擔企業創新的風險。任何企業在激烈的競爭環境和不確定性的世界里都有可能犯錯誤，問題不在于企業該不該犯錯誤，而在于企業是否存在消除企業錯誤的機制和文化氛圍。例如科特提到的靈活適應型企業文化，在這種文化氛圍的影響下，企業提倡變革、重視各級管理人員的領導才能，因而能產生對企業發展有益的改革人才和改革過程，這實質上就是消除企業錯誤的一種潛在的制度安排。

二、企業文化變革的路徑依賴

諾思認為，制度變遷中存在路徑依賴問題。這主要表現為正強化效應和負強化效應，正強化效應表現為“一旦一種獨特發展軌跡建立以后，一系列的外在性、組織學習過程、主觀模型都會加強這一軌跡。一種具有適應性的有效制度演進軌跡將允許組織在環境的不確定性下選擇最大化的目標，允許組織進行各種試驗，允許組織建立有效的反饋機制去識別和消除相對無效的選擇，并且保護組織的產權，從而引致長期經濟增長。”而負強化效應表現為“一旦在起始階段帶來報酬遞增的制度，在市場不完全、組織無效的情況下，阻礙了生產活動的發展，并會產生一些與現有制度共存共榮的組織和利益集團，那么這些組織和利益集團就不會進一步進行投資，而只會加強現有制度，從而使這種無效的制度變遷的軌跡持續下去。”

企業文化的變革也存在路徑依賴問題。一旦某種企業文化形成，就可能對這種企業文化產生依賴，初始的企業文化選擇會強化現存的企業文化的刺激和慣性。路徑依賴會給企業文化變革帶來影響，主要表現為以下幾個方面：第一，經營業績不佳的企業會對企業文化變革產生負強化作用。通常，一種企業文化形成后，會形成某種在現存企業文化中有既得利益的壓力集團，他們力求鞏固現有文化，即使新的企業文化較之現存文化更有效率。往往在由于壟斷或者卓越的經營績效而滋生的自高自大、因循守舊的企業文化的影響下企業內部會形成一些既得利益集團，他們習慣擁有現有的權力、物質分配及種種特權，而害怕擔心變革會造成自身對已有資源的喪失。第二，優秀的企業文化會對自身進行自我強化作用。例如中國企業中產生的“大慶精神”、“鞍鋼憲法”等典范企業文化從形成后，便一直激勵著千千萬萬的生產工人，并得以廣為流傳至今。也正如威大內在研究美國企業在20世紀80年代落后于日本的原因時，批判了美國企業A型極端個人主義、理性主義的企業文化，而號召美國企業學習日本企業注意協作、講究配合的企業文化。他認為，形成這種文化并非難事，這種“參與式管理的過程一旦開始，一般是可以自我維持的。因為它訴諸于全體雇員基本價值觀。這個過程事實上將通過加強協調而提高生產率和效率，并且將日益發展下去。”

三、結語

經濟全球化與信息化孕育了“創新與變革的文化”；隨著知識員工在企業中地位的不斷提升，“以人為本、重視能力”的“人本與能本文化”將成為企業人力資源管理的主旨和主旋律；激烈的市場競爭和動蕩的外部環境要求企業必須加大對知識資本的投資，創建“學習型組織”，形成“學習與超越文化”；而經濟全球化的浪潮改變了企業之間的競爭格局，企業與其利益相關者之間既要保持競爭關系，又要加強協作。中國企業界面臨的一個普遍而又嚴峻的任務就是中國優秀傳統商業文明的傳承與以適應市場經濟競爭為目的的企業文化的變革。因此，在建設有中國特色的“z型企業文化”的過程中，需要不斷“依賴”中國傳統商業文明中的“精華”，實現諸如明清商人倫理中“誠信”、“不欺”等優秀商業文明的自我強化；同時學習西方先進的企業文化以變革傳統文化中的“糟粕”，從而實現中國企業經營業績的長足發展。