我國商業銀行人力資源管理研究

摘要：本文認為商業銀行應重塑人力資源管理理念，認清所面臨的風險和挑戰，結合商業銀行的實際情況和人力資源國際化的要求，建立起充滿生機與活力的人力資源管理體制。

關鍵詞：商業銀行 人力資源

一、商業銀行人力資源管理的現狀和問題

(一)人事管理行政化和人才結構不合理

目前我國商業銀行的員工總量過大，但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過大，業務人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業人才、復合型人才，不能適應銀行業務發展的需要。二是銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構的員工素質則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業務、新產品開發和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業務能力不強，僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業務。缺乏既懂銀行業務又懂營銷業務，還懂證券業務、信托業務、保險業務等的復合型人才和專業人才。

(二)缺乏合理有效的激勵約束機制

缺乏激勵機制，突出表現在以下三個方面：一是物質激勵力度較小內容單一，且忽視員工的精神需求。國有商業銀行主要采用工資、獎金的物質激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優秀企業文化、員工職業生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式，員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據。

(三)員工的教育培訓機制尚待健全

我國國有商業銀行的年人均培訓費在500元。600元左右，而在中國境內的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。這一方面的問題集中表現在：培訓模式注重組織目標需求，而對員工個人發展考慮較少；培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育不夠；培訓效果評價體系不健全。培訓中惟一的效果評價就是考試，較少開展培訓后跟蹤考察。

(四)缺乏有效的績效考核機制

各商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務、工作要求等工作描述與工作規范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據。績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節，管人的不管事，管事的不管人，這樣使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高工作效率等方面的作用。目前，我國一些商業銀行對員工的考評標準使用統一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。各級國有商業銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配、培訓與開發、崗位輪換等結合起來，考核難以起到“獎優罰劣”的激勵作用。考核機制方面，由于缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

二、商業銀行人力資源管理體制改革的緊迫性

(一)目前，我國商業銀行的市場進入存在著較大的限制，加上4大國有商業銀行又因業務分工不同而形成各自的專業優勢，造成其它股份制銀行和民營銀行在規模、實力、政策條件下都難以與4大國有商業銀行產生真正的競爭。而隨著進步的市場化改革和全面開放，這種壟斷與保護局面將被完全打破，我國商業銀行要面臨更多的更有活力的競爭對手。

(二)目前，我國商業銀行人力資源開發管理上存在的諸多問題，是因為我國商業銀行人力資源開發管理機制不健全

如前所述，這些困境的造成是與商業銀行自身的政策措施的不完善緊密相關。因此，商業銀行改革人力資源體制，從破除這些教條和框框開始，是有可能打破束縛人力資源管理的鏈條。

三、商業銀行提高人力資源管理的幾點措施

(一)再造組織結構

為適應瞬息萬變的市場，商業銀行要改變目前的金字塔式的組織機構模式，減少管理層次，推行扁平化管理。目前，我國有許多商業銀行已經實現了或是正在實施組織機構扁平化的改造工作。通過對實際情況和相關理論的總結，筆者認為實行扁平化管理應該注意以下三點：第一，重組基層組織，減少管理層級。對其中一些規模較大、業務發展潛力較大的支行、分理處，經過重組可以設立新的支行，直接由二級分行管轄。第二，同一城市的分行轄內機構應實行扁平化管理，拓寬業務服務面，有條件的還可以適應當地區域經濟結構的特點，形成具有不同業務特色的分支機構。第三，明確組織機構中每一個層級的管理要求。總行主要是進行戰略管理，一級分行應成為總行的派出機構，管理轄區內各分支機構，協調各方面的關系，對總行制定和部署的工作組織實施并加強監督檢查力度，二級分行主要進行操作管理和現場管理，支行主要是進行現場管理，面對市場，面對客戶，內部不宜再設立職能管理部門。

(二)深化人力資源的信息系統化建設

商業銀行人力資源管理信息系統的建立，是提高人力資源管理工作科學化和現代化水平，真正實現商業銀行按市場要求和模式轉化的重要手段之一。商業銀行可以充分利用總分行網站和內部局域網的龐大資源，深化人力資源管理辦公自動化的建設。首先，結合商業銀行實際，成立項目領導小組，主要負責信息系統的協調、組織等工作。第二，按照人力資源管理中機構設計、合同管理、績效管理、人員信息(人事檔案文件)管理，薪酬管理、培訓管理、決策支持系統、信息發布等多種模塊的設計進行充分的需求調研，從而對自身有一個客觀而充分的評估，將以往離散的工作規范化、系統化。第三，對人力資源部主要人員和其他主要部門進行相關的技術培訓。實現的人事信息自動化應具有完整性、集成性、易用性、網絡功能與自動服務、開放性、靈活性與智能性的特點。

(三)進行激勵創新

針對商業銀行在人員激勵中面臨的一些現實的問題，必須做好以下工作：第一，對員工的需要應有清楚的掌握。人力資源管理者要堅持以人為本的原則，對員工個人的合理需要應給予肯定，并有針對性地采取措施，才能收到最大的激勵效果。第二，激勵方式或手段要有差異性和多樣性。人力資源管理者要注重對員工的物質激勵，但物質激勵并不是激勵員工的惟一方式，要結合員工多樣化的需求，將物質激勵與精神激勵統一起來，采取物質利益激勵、環境激勵、組織激勵、培養激勵以及榮譽、目標激勵等多種方式，增強激勵的實效性，進而提高員工的工作積極性。第三，保證激勵制度的公平與效率。激勵制度的公平要與效率緊密結合，激勵、考核制度要使商業銀行現有的各種有效資源產生最大的效益。為此，要借鑒國際工資分配理論與實踐成果，充分發揮工資的激勵約束功能。特別是要把員工在商業競爭和科技進步上的成果轉化為個人收入，提倡金融創新，激勵員工追求商業競爭和科學技術的進步。

(四)要強調忠誠管理，提高銀行的競爭力

商業銀行提升競爭力、吸引客戶并贏取客戶信賴，獲得贏利的基本驅動要素就是銀行員工的忠誠度。要把員工的忠誠當作銀行的一種重要的無形資產來進行管理。同其他無形資產相比，員工的忠誠具有更加隱秘、持久和無法模仿的特點。因此，商業銀行要想獲得持久的競爭優勢，并在信息化越來越發達的時代保留一點競爭上的“神秘感”，形成優、特的經營文化，就必須注重忠誠管理。只有這樣才能實現對員工的激勵，贏得員工的忠誠，員工才能為客戶帶來“超期望”的價值，客戶才能使銀行立于市場競爭的不敗之地。