戰略財務管理對傳統財務管理的挑戰

最近二十余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。同時，戰略管理思想作為一種新的管理平臺，也已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。財務戰略管理，主要關注企業戰略決策的財務方面，是指在符合企業總體合作與競爭戰略的前提下，以最恰當的方式融資，并在組織內部有效的利用和管理這些資本，包括企業所創贏利的再投資和分配決策等。而“最恰當的方式”是由企業的戰略安排和主要利益相關者的利益權衡來決定。財務戰略管理是戰略管理思想在財務管理領域的延伸與發展，要求企業不能只從單純的財務觀點出發進行理財，追求財務自身的最大化，而必須具備戰略思想，從戰略的角度來考慮和設計企業的財務行為。

傳統的財務管理理論從微觀的層面著重企業內部財務管理，僅僅站在單個企業的立場來解決企業的財務管理問題，伴隨著戰略思想在企業財務治理中的應用，傳統的財務管理理論已不能解釋企業在宏觀戰略聯盟下出現的財務管理問題，不能著眼于企業的長期發展和戰略聯盟整體價值最大化，特別是在契約理論、交易費用理論、產權理論等制度經濟學的理論在財務治理方面的運用，傳統的財務管理已經面臨來自諸多新興財務管理學說的挑戰，如財務戰略管理、競爭財務管理、所有者財務論等。

挑戰之一：

追求企業價值最大化

傳統的財務管理理論認為：企業不可能獲得“超出正常水平”的投資回報。在完全競爭的市場上，上述觀點無疑是正確的。而事實上，市場是不完善的，充滿著各種不確定因素和風險，也就是說，市場效率有缺陷，是一個非完善、非完全的市場，在這種環境中，企業可以通過發現并利用市場的不完善性來為投資者獲取“超出正常水平”的回報，從財務戰略管理的角度來看，就是采取最恰當的投融資方式，“最恰當的投融資方式”是由企業的戰略安排和主要利益相關者的利益權衡來決定，支持企業建立起可持續發展的競爭優勢，從而達到或保持一個超出完全競爭市場所能獲取的收益。在傳統的理財觀念下，衡量企業經濟效益的唯一標準就是利潤，以實現成本、費用最小化、企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到企業整個的財務預測、決策、計劃和預算管理當中，這實際上是一種短期的發展戰略，財務戰略管理導向則強調長期發展，關注企業的未來發展前景，重視企業在市場競爭中的地位，不注重每一筆交易都賺錢，但注重企業的長期獲利能力，在評價企業財務管理績效中也不是只用利潤這一衡量標準，而是以產品的市場地位、市場占有率、投資收益率來全面地衡量產品滿足顧客需求的程度，獲得企業在行業中的競爭優勢，衡量企業的獲利能力。

挑戰之二：

權衡利益相關者的利益

企業戰略是在企業眾多利益相關者的利益沖突所形成的壓力下做出的，在企業經營中，利益相關者包括：所有者和股東、銀行和其它債權人、供應商、購買者和顧客、廣告商、管理人員、雇員、工會、競爭對手、地方及國家政府及公眾利益群體等，這些利益相關者可以是互補的，或是能夠和平相處的，但是由于存在信息不對稱問題，在現實中利益相關者經常是處于不相容的地位，甚至是極端沖突的。例如，在這些情況下，企業的利益相關者存在一定的沖突：消費者在購買商品時，希望以低價獲得高質量的商品；企業的投資者想得到更多的回報，即想使利益回報最大化；政府希望企業能夠遵守政府部門頒布的各項規則，及時繳納稅收和形成良好的社會關系，做誠信、有良好社會形象的企業；如此等等。

財務戰略必須考慮在整體企業戰略的大背景下，尤其是必須考慮那些對企業戰略有重大影響的相關者的利益沖突，如何在企業投資者與企業職業經理人之間架起一座橋梁，使得雙方之間目標一致、利益一致，這是企業財務戰略管理的一項重要內容。要切實的將相關者的利益充分考慮，避免在財務戰略實施的過程中，損害相關者利益導致戰略得不到有效的實施。

挑戰之三：

以外部情況為管理重點

傳統的財務管理理論是以內部情況為管理重點，提供的信息一般局限于一個財務主體內部，如凈現值、現金流量、標準成本及差異分析等，強調的是對一定的生產框架結構中的資金管理問題，它所實行的就是依照財務主體內部的一些單一性指標來分析企業的資金運動，這種資金運動是脫離市場的，僅按固定的軌跡的運動，在傳統的財務管理體制下，企業的貨幣資金是通過設備與原材料的采購轉化為企業的儲備資金，然后通過產品的生產轉化為產品資金，再通過產品的銷售來轉化為貨幣資金，這一系列過程的財務活動是一種僵硬不靈活的管理。而財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，圍繞價值管理這一核心問題，突破了分析企業絕對優勢的內向型的傳統財務管理理念，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場的和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態變化情況、利率、價格、市場占有率、銷售網絡和服務網絡、顧客滿意度、市場購買力、宏觀經濟發展的趨勢、宏觀經濟政策等信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距，以調整和改變自己的競爭戰略，做到知己知彼，百戰不殆。

挑戰之四：

搭配經營風險和財務風險

我們不能孤立地看待財務戰略問題，財務戰略如同企業的其他次級戰略一樣，應該放在企業制定和實施的合作與競爭戰略中來，才能夠判斷其戰略是否恰當。財務風險是與企業籌資相關的風險，而經營風險是與企業經營有關的風險，尤其是指利用營業杠桿而導致息稅前利潤變動的風險。企業的經營風險與財務風險是相依而產生和存在的，財務風險是隨著經營風險存在而存在，沒有經營風險也沒有所謂的財務風險；企業是因為負債而產生了財務風險，債務資本的出現也相應的增加了企業的經營風險。由于兩種風險在產生機制上的相互依存性深刻地影響著企業的財務管理決策，因此財務風險和營業風險兩者搭配可以產生多種組合模式，以供不同類型的企業進行理性的財務戰略選擇。

挑戰之五：

運用新的業績評價方法

傳統財務管理的業績評價指標一般采用投資報酬率指標，只重結果，不重過程，忽略了相對競爭地位在業績評價過程中的作用，而戰略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價標準。為了更好地在企業內部從上到下傳遞企業的戰略和目標，財務戰略管理的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡，既要肯定內部業績的改進，又要借助外部標準衡量企業的競爭能力，既要比較企業戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的過程。從企業出資人的角度來看，企業財務戰略管理業績評價內容包括：

1.盈利能力狀況。

盈利能力狀況是企業生存發展的靈魂，是企業賺取利潤的能力。而利潤是企業經營業績和管理效能的集中表現，也是企業生存發展的重要保障和源動力。

2.財務效益狀況。

財務效益狀況是構成企業經營業績的核心內容，而經營業績主要體現在企業的資產收益能力，即企業的財務效益狀況。

3.償債能力狀況。

償債能力是企業安全性的重要體現，企業償還債務的能力強弱，是企業經濟實力和財務狀況的重要體現，也是衡量企業穩健經營程度及財務風險大小的重要尺度。

4.發展能力狀況。

發展能力是企業未來價值的源泉，對企業發展能力的評價，可以在一定程度上防止經營者的低短期行為，促進企業穩定、健康地發展。

（作者單位：江西財經大學）