新一代核心系統呼喚管理創新

銀行核心業務系統是一個高度參數化的應用程序，是銀行提升核心競爭能力，增強產品創新能力的重要手段。新核心系統上線為產品創新提供了技術可能，但當體制創新、制度創新和流程創新等管理方面的創新跟不上的時候，技術上的可能并不能轉化為現實的生產力。

國內銀行為了應對瞬息萬變的市場競爭，紛紛引進或改造核心系統，以期從技術上保持自身的競爭力。新核心系統上線為產品創新提供了技術可能，但當體制創新、制度創新和流程創新等管理方面的創新跟不上的時候，技術上的可能并不能轉化為現實的生產力。而管理創新需要銀行業內部及外部的通力合作，下大力氣拓寬管理創新的“瓶頸”約束。

目前，擺在國內銀行面前的是全方位、多元化的客戶需求，身邊是待機而動的國外銀行，背后是不準越雷池一步的監管界線，而其內功又沒有練到一定層次。在這種情況下，要想突圍求生，唯有創新發展。

金融產品創新不是一個獨立的過程，它需要與技術創新和管理創新協調配合。技術創新為產品創新提供基礎準備，管理創新為加快新產品創新、控制新產品風險、增加新產品利潤提供有力保障。

信息化建設依賴體制創新

創新是銀行業發展的不竭動力，也是銀行業改革與發展的主旋律。實踐證明，不排除體制障礙，銀行創新往往缺乏動力。

國內銀行的體制障礙來自于兩個方面：

從外部監管看，傳統的合規性監管、消極監管、事后監管，已經嚴重扼殺了國內銀行業的創新與發展空間。目前，金融混業經營已經成為一種勢不可擋的國際趨勢，國外銀行挾百年經驗和混業優勢與我們的銀行展開競爭。在這種大背景下，我國金融業仍在延續從監管到經營的分業架構。在分業監管的框架下，銀行即使有創新意圖，也要經過監管機構的多重審批，才能開始試點。到了創新可以付諸實施的時候，創新的動能已經消耗殆盡。

從銀行內部來看，盡管幾大商業銀行紛紛改制上市，法人治理結構和經營體制有了較大的改善，但由于體制改革是個系統工程，需要假以時日，目前新舊體制交錯，效果尚不十分明顯。從國內銀行的經營方略上，表現的仍然是重存貸款規模擴張，輕質量發展；重產品銷售，輕產品研發；重價格大戰，輕產品定價等等。銀行過于熱衷在“大”字方面做文章，而忽視在“強”字上下功夫。從銀行戰略重點到考核機制上，都沒有建立起一套支持科技發展，鼓勵業務創新的體制。

國內銀行體制創新動能不足，表現在信息化建設上缺乏持之以恒的態度，造成核心系統需求升級與后期開發滯后，很難為核心系統長期、持續、平穩運行提供保障。國內銀行一般把引進核心系統看作是階段性的任務，希望系統上線就可以萬事大吉。殊不知，按照信息化建設的客觀規律，系統的開發與完善是一個持續不斷的過程。國外核心系統在國內實施過程中遇到了難以想象的困難，因此一期上線的只是一些常規業務，上線范圍只能收縮為交易驅動賬務處理的系統。一些復雜業務及交易驅動支付等功能需要在后續階段進行完善與開發。

核心系統上線僅僅是銀行業務與系統聯姻的開始，作為所有業務的處理平臺，新核心系統與銀行每天的運營息息相關。銀行自身必須清醒地認識到，系統既然上去了，就很難再下來。要切實發揮核心系統的總體作用，需要銀行建立一套機制，保證資金和人力持續不斷地投入到系統需求升級和后續開發之中。

安全運行需要制度創新

制度作為規則或協調框架，其作用是減少交易過程中的摩擦，使交易行為能夠順利實現，進而顯著地降低交易成本，提高運營效率。新技術的運用引發了制度創新的要求。

引進核心系統改變了交易行為以及交易間的關系，必然要求銀行內部管理制度做出相應調整。業務方面以會計核算的一個細節為例，核心系統上線后，國內會計制度中必不可少的會計憑證沒有了，大量的手工制單、復核不復存在，取而代之的是交易憑證和交易流水。這時就需要制度創新緊緊跟進，從制度上對交易憑證的格式、內容、裝訂、保存加以規范。技術方面以網絡安全為例，核心系統是一個設備、數據集中的系統，分行不需要單獨配置服務器，但對網絡和硬件平臺的要求更高了。核心系統在技術上方便快捷的同時，對安全管理提出了更高的要求，需要銀行及時修訂安全制度，制訂重大突發事件的預案。

核心系統涉及面廣，諸如此類的變化需要對銀行現行制度進行全面的梳理和創新。同時，新舊系統轉換過程中總會或多或少地產生某些制度真空，如果這種制度真空不能迅速地填補，也會潛伏隱患或產生損失。從國內銀行引進核心系統的情況來看，銀行雖然認識到制度創新的重要性，但在推動制度創新的過程中卻表現出能力不足。

一是對系統了解有限，很難從管理層面進行制度創新的統籌規劃。出于保密和再銷售等多方面的考慮，國外產品供應商向國內銀行介紹系統時，大都限于操作層面，很少花精力去介紹系統的總體架構。國內銀行參與項目建設的骨干往往要靠長期的探索和嘗試，去理解系統背后的業務模型和參數關系。制度既是預設規則，也是經驗總結。由于缺乏對系統業務規則的全面深入理解，且沒有任何經驗，國內銀行很難從全局角度和管理高度對核心系統上線后的制度創新進行統籌規劃。制度創新缺乏整體考慮，制度之間層次混亂，往往是疲于應付，頭痛醫頭，腳痛醫腳。

二是由于缺乏組織保障，在核心系統相關制度建設方面很難進行經驗積累和培訓轉移。銀行核心競爭能力不是體現在系統上面，而是體現在系統背后的業務模型和產品創新能力方面。如果僅停留在引進系統用于操作的表層，不注意系統知識的總結和積累，就很難在制度創新和提升內部管理方面發揮作用。核心系統上線，減少了后臺簡單操作的工作量，但對于業務進入系統操作之前的產品流程管理和系統參數配置要求更高、難度更大了。過去銀行在會計制度管理方面，主要基于業務方式進行科目設置和增減。核心系統上線后，就要綜合考慮會計參數與其他業務參數的關系，將會計科目設置與客戶、產品、利潤等參數統籌考慮。由于核心系統的復雜性，了解和掌握核心系統的業務架構和參數關系不是一件容易的事情。作為日常運營須臾不離的技術平臺，國內銀行要從戰略高度建立一支穩定的專家隊伍，有計劃地進行核心系統知識的積累和轉移，提高制度創新的能力。

三是核心業務系統的風險控制和管理功能得不到應有的重視和及時開發，風險制度缺失。國外核心系統一般有專門的風險限額在線控制模塊。核心系統的主要特點是交易直通式處理，這既是它的優點，也是它的潛在風險點。因此，一般會有一至兩個風險限額的控制模塊，對交易分層進行在線限額檢查。但國內銀行在購置或實施核心系統時，往往忽視這一功能的開發與運用。有些銀行寧愿在一些風險管理和風險分析模塊上下大力氣，卻忽視了這樣一個基本道理。風險方面的管理分析系統基本上用于事前預測和事后分析，雖然容易引起銀行高層的重視，但它畢竟是一種分析。如果不能把這些統計分析結論通過制度的方式固定下來，具體應用到檢查和控制每一筆具體交易上，其作用是非常有限的。

功能實現要求流程創新

近兩年來，流程銀行的提法日漸流行，流程創新的重要意義逐漸得到廣泛的重視與認同。這是因為產品創新很容易被模仿，而流程創新是固化在企業內部的架構和程序，競爭優勢更穩固、持久。當一個行業進入成熟期后，市場需求日益飽和，產品差異減弱，競爭升級，不可避免會導致利潤率的下降。此時，產品創新的重要性逐漸讓位于流程創新。信息化建設不是簡單的安裝和啟用新系統，更重要的是通過信息化的引領與帶動，更新管理理念，規范管理制度，把合理的流程盡快固化到日常生產中去，形成正式指導各個環節的操作手冊。

在銀行業大多數同仁的眼里，核心系統代表的是一套解決方案、應用軟件以及技術手段。但透過系統的表象不難看出，核心系統承載的是處理銀行所有業務的理念、方法和流程。新系統的引進和上線，無疑帶入了新系統中的管理思路和業務流程，客觀上要求銀行迅速進行流程創新。如果“穿新鞋，走老路”，套著舊流程操作新系統，不僅不會體現新系統的優勢，反而會降低效率。

在此情況下，銀行操作模式需要轉型。隨著科技集中推進，應用和數據的集中為業務集中特別是中后臺業務集中提供了可供使用的平臺。銀行如何減少一線人員的壓力，把一線人員從大量事務性的操作中解脫出來，把大量事務性操作集中，再分解成相對單一的業務工序，分工序進行大規模“流水線”作業，將是優化內部資源、提高全員生產率的一個重要環節。

通過掃描技術、影像存儲技術和工作流技術，為銀行中后臺業務提供一個可集中處理異地業務的處理中心，將有利于銀行業務處理的前后臺分離，從而大幅度提高生產率，并為風險管理類、稽核類業務提供集中管理、集中審核和事后監督的業務處理平臺。業務處理中心的建設無疑會極大地改變現有銀行業務處理流程，其艱巨程度可想而知。同樣，除需建立一套運作流暢、實用高效的技術平臺之外，搭建一套全新的行之有效的業務流程和組織架構將是業務處理中心成功的關鍵所在。兩者互為條件，互成因果。

國內信息化建設項目只有20%左右的成功率。項目失敗的很大一部分原因歸結于流程再造進行不下去，這也是國內幾家銀行核心系統項目遇到的最大難題。銀行引進核心系統項目的初衷，是試圖通過國外先進的基礎信息平臺帶動和提升銀行內部管理水平，改變傳統的管理方式和操作流程。但項目實施過程中，一旦觸及銀行管理文化的深層內核，系統優勢就受到現行制度流程的極大挑戰，項目風險不期而至。

整體引進國外核心系統，國內銀行在業務流程變化方面動作遲緩，效能不足。

業務前臺的審批流程沒有充分簡化。審批流程是最具中國特色的部分，也是系統改動工作量較大的部分。審批流程本地化基本按國內銀行現行流程設計，但由手工審批轉向電子審批過程中，原有手工審批的繁瑣弊端更加突出。

前后臺界限沒有及時更新。舊系統下，會計核算只是交易結束后的獨立記賬行為。以資金交易為例，前臺除了交易之外，實質上還承擔了交易的維護、到期資金收付以及利息計算等后臺工作。由于缺乏有效的系統支持，后臺范圍很小，只負責按照前臺指令進行資金清算及賬務核算。按照核心系統的流程，前臺完成一筆交易后（如果直通的話，信息自動傳到核心系統中；如果沒有直通，后臺要負責二次錄入），后臺要負責維護其生命周期內的后續交易事項，系統自動發起到期交易以及利息收付，交易經后臺確認后自動生成會計分錄。系統內在的前后臺界限雖然清楚，但銀行內部的調整遠比系統難得多。

后臺的業務重點沒有及時調整。過去后臺的應用系統主要是會計核算系統和本外幣支付系統，業務重頭是賬務核算與支付清算，報表經過層層匯總也是不小的工作量。核心系統是以交易為中心的交易處理系統，系統維護產品生命周期內的交易事項和相關信息，由交易驅動會計核算與支付清算，并自動生成總分行報表。因此，后臺業務重點將集中到交易處理上來，會計核算與支付清算可以看作交易的副產品。按照核心系統的內在關系，本著有利于風險防范的原則，后臺業務應該按交易驅動、非交易驅動、支付清算以及賬務核對四條線進行流程梳理。但國內銀行由于體制所限，系統上線后后臺的調整工作進展緩慢。

銀行內部沒有獨立的產品流程管理部門。信息化的前提是標準化和規范化，操作處理過程的標準化和強有力的操作控制過程是國際主流銀行的最佳實踐經驗，也是影響國內銀行成功運營國際核心系統的主要因素。核心系統的運用，暴露出我國銀行業務操作缺乏標準化、規范化管理的問題。

由于產品不標準，業務不規范，再加上部門間的協調效率，復雜業務、特殊業務如何進入系統操作成為流程運轉中的“瓶頸”約束。解決辦法是需要明確一個“中臺”部門，負責規范產品標準和業務流程，管理和配置核心系統業務參數，解決“業務如何操作”的問題。銀行的“中臺”部門類似保險公司的精算師，需要懂系統、懂業務、熟悉產品、熟悉會計處理的復合人才。“中臺部門”通過產品分類和流程梳理，將業務管理政策細化到每一筆交易中，并將其“翻譯”成可以在系統上分步操作的標準流程。當銀行決定后臺操作外包時，中臺將是控制操作風險的關鍵部門。中臺部門應是一個獨立部門，在前、后臺間起到標準化操作流程和加強操作控制的作用。雖然獨立的中臺是核心系統平穩運行的前提，但由于銀行內部沒有明確統一承擔相應職責的部門，因此出現交易錄入系統前需要大量無規則的協調溝通工作，錄入后容易發生錯誤的情況。

在流程創新方面，有些銀行的經驗值得借鑒。有的銀行在啟動新一代核心系統工程之初，就將項目定位為“不單純是技術層面的提升，更重要的是促進業務流程的再造”。圍繞著新系統的實施，建立了“以客戶為中心”的服務管理體系框架，具有靈活先進的產品定制管理機制，擁有統一的業務處理模型，實現了包括數據標準統一、賬務核算統一、處理流程統一、業務控制統一、資金運用統一在內的“五個統一”，擁有快速高效的業務處理流程，構建了全新的核心應用體系，由此推動業務發展走上了快車道。

流程創新是個動態過程，不可能一蹴而就。信息技術的創新為流程創新提供了平臺和基礎，流程創新經過一段磨合運行后，又對技術創新提出了新要求。只有這樣，才能實現技術和業務的共同進步。

（作者單位：國家開發銀行）