組織演化視角的戰略網絡特征

從原始社會的獨立狩獵到群落生存，人類個體不斷地加入到一個個組織中去，這些組織不斷演化，內部人員分工愈發細致明確，直至當今社會，組織與組織之間的分工也日漸明晰，形成一個龐大的網絡化組織。

在經濟全球化、信息網絡化、知識經濟化的環境下，戰略網絡應運而生。本文從組織演化的視角，通過對虛擬企業、戰略聯盟等的概念和特性對比分析，揭示戰略網絡的內涵及特性。

一、 計算機網絡概述及戰略網絡的概念與網絡特征

所謂計算機網絡是指分布在不同地理位置上的具有獨立功能的多個計算機系統，通過通信設備和通信線路連接起來，在網絡軟件的管理下實現數據傳輸和資源共享的系統。計算機網絡把分散在廣泛領域中的許多信息處理系統連接在一起，組成一個規模更大、功能更強、可靠性更高的信息綜合處理系統。

計算機網絡的存在為戰略網絡的形成提供了工具，而計算機網絡的功能特性在戰略網絡上也能體現出來。所謂戰略網絡，是指由社會的不同組織或個人為了共同的遠景，通過一定的協議或契約聯結在一起，以彼此間相互信任和長期合作為基礎而構成具有戰略意義的、不斷進化和優化的動態合作網絡。由此不難看出戰略網絡的網絡特征包括：第一，在戰略網絡中，分散在不同地理位置的組織可以相互傳輸信息；第二，戰略網絡當中的成員可以達到資源共享、能力共享；第三，網絡成員內部交易成本下降，減少資金的浪費；第四，利用網絡組織成員的不同核心能力，各自分工解決不同的復雜問題，達到更高的專業性以及效率的提高。

二、 組織的結構

從原始社會的獨立狩獵到群落生存，人類個體不斷地加入到一個個組織中去，這些組織不斷演化，內部人員分工愈發細致明確，直至當今社會，組織與組織之間的分工也日漸明晰，形成一個龐大的網絡化組織。

1. 組織的存在。

亞當斯密認為組織是人們追求生產效率的結果。組織之所以可以增進生產效率，根源于分工。而科斯（R.H.Coase）教授從交易費用的角度揭示組織的生成，認為企業是作為市場的替代物而出現的。

組織的存在的根本原因在于人的內生性需求。推導過程如下：人天生就有需求，永無滿足的層次需求是人類社會的動力，需求的實現過程是人生命體展開與完成的過程→內生性需求的實現借助于消費和生產→特定的社會階段決定了人的消費內容和消費質量→消費決定生產的內容和質量→生產的經濟性實現則決定了組織的出現和類型。

2. 組織的演變。

引起組織演變的根本原因在于“社會條件”的變化。社會條件指一個社會允許人的內生需求得到最大程度滿足的各種物質和非物質條件（包括技術、制度、習慣、文化等）。人的內生需求并不會變化，只是不同社會階段所能滿足的程度不同，最終表現出的消費特點才發生變化。消費的變化使得以消費為目的的生產在類別和方式上發生變化，進而導致適應生產變化和保證生產變化實現的組織形式變化——從而引發一次組織變革。

三、組織的演進

1. 實體化組織。

首先出現的組織，必然是實體化組織。實體化組織存在的時間說明其存在的成就，比如：范式化的規則結構、較高的生產效率、大規模生產能力等。而隨著時代推移，實體化組織也顯現出了一定的困境，如應變力問題。應變力差是實體組織固有的缺陷，只是在工業時代，應變力并非組織必須的能力，環境的穩定性使組織的應變力變得不那么重要。

2.虛擬組織。

“虛擬組織”一詞是由肯尼斯·普瑞斯等人于1991年向美國國會提交的一份報告《21世紀的生產企業研究：工業決定未來》中首提的。當時，該詞作為一種比較重要的企業系統化革新手段被加以闡述，從三個角度揭示了它的特點：第一，產品角度，即從虛擬企業運行的結果對虛擬企業進行定義。比如，威廉·戴維陶等用“虛擬產品”定義虛擬企業——“具備生產虛擬產品的……經過徹底改造的企業”稱為虛擬企業 （威廉·戴維陶《虛擬企業》1992）。但生產“虛擬產品”的企業并非都是虛擬企業。第二，信息網絡角度。這實際上是從技術的角度定義虛擬企業。組織結構無形化、通過信息網絡（比如因特網）加以聯結的企業組織，稱為虛擬企業。第三，運行方式（組織形式）角度?！疤摂M組織是為了迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的……各種企業單位形成的一種集團，其中人員和工作過程都來自于這些企業單位，他們彼此緊密聯系，相互影響和相互作用，為共同的利益而奮斗。不同于其他合作形式的是工作過程仍然保持著相互獨立，互不影響”。

虛擬企業使得傳統的企業界限模糊化。虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。這種新型的企業組織模式打破了傳統的企業組織界限，使企業界限變得模糊。虛擬企業具有較強的適應市場能力的柔性與靈捷性，各方優勢資源集中更催生出極強的競爭優勢與競爭力。

3.戰略網絡。

戰略網絡是具有實體組織和虛擬組織兩者特性的組織。戰略網絡通過虛擬的鏈接打破了實體組織存在的一些局限性，而戰略網絡中的各個節點又各自具有實體企業的優勢?？梢哉f，戰略網絡是適應當前社會范式的先進性組織形態。比較而言，實體組織剛性強，創新性較差；虛擬企業柔性強，創新性較好，隨任務結束而結束；戰略網絡則兼具雙方優點，以契約、信任、文化等連結的動態演化組織。

然而，除了戰略網絡之外，還有很多組織形態具有實體組織及虛擬組織共同特性，如產業集群、供應鏈及戰略聯盟等。這些組織形態亦具有一定的先進性，通過對這些組織形態的分析，可以進一步探討戰略網絡的特征。

4.產業集群。

1990年邁克·波特在《國家競爭優勢》一書首先提出用產業集群(Industrial Cluster)一詞對集群現象的分析。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。

產業集群的核心是在一定空間范圍內產業的高集中度，這有利于降低企業的制度成本（包括生產成本、交換成本），提高規模經濟效益和范圍經濟效益，提高產業和企業的市場競爭力。從產業集群的微觀層次分析，即從單個企業或產業組織的角度分析，企業通過縱向一體化，可以用費用較低的企業內交易替代費用較高的市場交易，達到降低交易成本的目的；可以增強企業生產和銷售的穩定性；可以在生產成本、原材料供應、產品銷售渠道和價格等方面形成一定的競爭優勢，提高企業進入壁壘；可以提高企業對市場信息的靈敏度，可以使企業進入高新技術產業和高利潤產業等。

但戰略網絡并非是簡單的縱向一體化，企業在戰略網絡當中是各自擔任網絡節點。并且產業集群的地域性要求很高，除了一些特例之外，往往體現在某一區域的集群現象上。而戰略網絡更多體現在了全球化的角度上，與集群的地域性有著本質性的區別。這種不拘泥于某一地域的特征，為戰略網絡帶來的優勢更大。放眼全球，參與到戰略網絡當中的企業擁有更強的競爭優勢、更廣闊的市場以及更強有力的合作伙伴。

5.供應鏈與戰略聯盟。

隨著全球經濟一體化和競爭的日益加劇，企業在市場中的競爭實力受到多方面因素的影響。實體企業的局限性導致了虛擬企業的出現，而虛擬企業的局限性又要求企業兼具實體企業和虛擬企業的優勢，才能在市場上發揮更大的競爭優勢。伴隨著網絡的發展，供應鏈和戰略聯盟顯現出了極強的競爭實力。

①供應鏈。

目前對供應鏈尚未形成一個統一的定義，相關專家和學者在一定的背景和供應鏈的不同發展階段下提出了很多不同的定義，比較確切的定義是：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品，以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到客戶手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶聯成一個整體的功能網鏈結構模式。

供應鏈的特征包括：第一，復雜性?，F代企業的供應鏈是一種復雜的、非線性虛擬價值鏈網絡，由具有不同沖突目標的成員組成。供應鏈是一個包含多個、多類型和多過渡的節點企業網鏈。在這種網鏈結構上，各節點企業相互依賴，各工序環環相扣，構成了一個不可分割的有機系統。第二，動態性。供應鏈系統是一個開放的動態系統，它與環境有著密切的聯系。第三，多層次性。供應網鏈上涉及的各節點企業往往分布在不同行業、區域或階段，且各節點企業又自成體系地承擔著在供應鏈中不同的工序。第四，競合性。供應鏈中單個企業的盈利，是以各合作伙伴“共贏”為基礎的。第五，面向客戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于最終客戶需求而發生的。

②戰略聯盟。

戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出。狹義的戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業組織在某個時刻，以相互合作的方式來實現某一特定的目標；廣義概念則指包括合資等股權參與形式在內的任何形式的企業間正式的、非正式的協議。綜上，戰略聯盟是企業間通過各種契約結成的兼具合作競爭特點、優勢相長、風險共擔、要素多向流動、旨在實現各自戰略目標的松散型網絡組織。

戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新，它正具備網絡組織的特點：第一，邊界模糊。戰略聯盟不像傳統的企業那樣具有明確的邊界和層級，而一般是由具有共同利益關系的單位之間組成的戰略共同體。第二，關系松散。戰略聯盟主要是由契約形式聯結起來的，因此合作各方的關系十分松散，不像傳統企業組織主要通過行政方式進行協調管理。第三，機動靈活。戰略聯盟主要以契約的方式組成，相對購并或內部投資新建所需的時間較短，組建過程十分簡單，不需大量投資。因此，當外界條件發生變化，戰略聯盟不適應變化的環境時，可迅速將其解散。第四，運作高效。戰略聯盟在組建時，合作各方都是自己最核心的資源加入到聯盟中來，聯盟可以高效運作，完成一些單個企業難以完成的任務。

戰略網絡與供應鏈和戰略聯盟并沒有本質上的區別，但之所以將戰略網絡單獨提出而并非僅僅納入供應鏈與戰略聯盟當中是具有一定意義的。

首先，較之供應鏈與戰略聯盟，戰略網絡將整體遠景提高到新的高度。所有參與到網絡當中的組織和個人都將以這個共同的遠景作為組織和個人的目標而努力。某些組織或個人有可能在同一遠景下損失一定的既得利益，然而局部的損失可能會帶來更大的共同利益。而局部的暫時性損失，也會在共同利益的實現下得以補償。其次，除去協議與契約，戰略網絡當中也存在以信任機制建立起來的通道。這種信任機制可能是企業家精神，也可能是共同遠景下的志同道合，這一通道可能比協議與契約更加牢固。再次，戰略網絡比原有的戰略聯盟合作的范圍要寬廣得多，它包括了企業的一系列關系，既有垂直關系——與其供應商、消費者、市場中介機構等關系，又有水平的關系——與競爭對手、其它產業的企業、政府部門、高校、科研機構、利益相關者等關系。最后，戰略網絡是不斷進化和優化的動態網絡。供應鏈和戰略聯盟一旦形成，其中成員的進出可能存在一定的壁壘，因此會趨近于穩定；而戰略網絡的成員不斷優勝劣汰，得到優化。

四、總結

綜上所述，戰略網絡并非是企業組織進化的結果，它具有虛擬企業等的優勢特征，但又與虛擬企業、產業集群、供應鏈以及戰略網絡等有著區別，符合當前社會范式的先進組織體系。

（作者單位：北京工業大學經濟與管理學院）