《世界１００位首富人物發跡史》全球第一首席執行官——韋爾奇

●《世界１００位首富人物發跡史》

●主編：張劍副主編：伊妹娜［意］

●出版：河南大學出版社

解讀資本幕后的是非曲折

破譯首富們的取財之道

財富，是實力、智慧的象征，是富貴、權利、文明的寫照。

本書通過對１００位首富人物的主線條描述，反映了他們各自不同歷史背景下的成長為跨入財富門檻的第一步；反映了他們的人生哲學、財富觀，創造財富的動人故事。

杰克·韋爾奇，擔任通用電氣公司CEO 20年，被譽為全球第一首席執行官（CEO）。

全球第一首席執行官

——韋爾奇

韋爾奇1935年出生于美國，1979年成為通用電氣公司（GE）副董事長，1981年成為董事長兼CEO，是GE最年輕的領軍人才。他在擔任GE CEO的20年間，創造了不平凡的業績：他掌管公司之初銷售額為250億美元，盈利15億美元；而到1999年時銷售額高達1 110億美元，盈利107億美元（全球第十），市值位居世界第二。他所領導的企業集團有12個事業部，其中有9個事業部入選《財富》雜志500強。他被譽為全球第一CEO。他有內涵豐富的管理理念，有做首席執行官的一系列法則。

他的“全球第一CEO”是用汗水、智慧加天文數字鑄成

杰克·韋爾奇上任伊始，就給自己和GE規定了4個雄心勃勃的戰略目標：

1.GE所經營的每一種產業，都必須在其相應的世界市場上數一數二。

2.GE應將全部資源，集中于他認為至關重要的產業和業務方面。

3.公司傳統的產業結構必須徹底改變，大幅度提高技術和服務業在全部公司產業中的比重。

4.要實現高于美國國民生產總值（GNP）增長率的發展速度。

20年來，韋爾奇所制定的戰略目標幾乎全部實現。GE的13個主要產業集團都在相應行業的世界市場上名列前茅。

他領導GE完成了993次兼并；市值從130億元攀升到最高時的5 600億元，連續多年被評為“全球最受尊敬企業”。

腹內手術：體制創新與

扁平化管理

韋爾奇在20年的任期內首創并實施了3項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持只保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了該公司以及其他許多美國的大型企業從不裁員的傳統。將GE員工從41.2萬人裁減到22.9萬人，裁員55%。他把行政管理層由9～11層減到4～5層。企業負責人可以和主管直接溝通。

為了確保GE擁有合理的業務機構，韋爾奇推出一項業務開拓策略，即所經營業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位，否則，公司經理須關閉或出售那些前景不佳的業務分支。韋爾奇堅信，只有占據市場第一或第二的地位，才會具備競爭優勢。

打破官僚，解放管理者的創造性

在過度官僚的氣氛中太容易忘記公司經營的基本目標：精干、靈活、贏得更強的競爭實力。過多的控制限制了管理者，降低了他們的決策效率。在韋爾奇上任前，GE的管理結構顯得異常臃腫，似乎公司的每一個人，都有個頭銜。大約2.5萬位經理，500位高級經理，130位副總裁以上職位人員。杰克·韋爾奇針對這文山會海、浩蕩的公司經理隊伍，做了外科手術似的醫治，壓縮會議，裁減分支機構領導，使會議務實，領導班子高效，大大提高了公司的決策、運營能力。

用現實主義觀點推行企業變革戰略

為了實現增加GE競爭力的目標，韋爾奇覺得有必要采取美國企業界前所未有的一系列大規模經營策略。

宏大的規模，使GE那些具有前途的大型業務部門在起伏跌蕩的市場上擁有持久的優勢，在教育方面一年投資5億多美元，以贏得人才資本。宏大的規模，使GE有足夠的資源克服管理層的官僚主義，發動群眾提意見的做法有時很激烈，令某些部門的管理人員下不了臺，但卻大大提高了整體資產管理效率。

韋爾奇的思想管理原則

彈性韋爾奇認為果斷與彈性并不矛盾，管理模式和經營理念必須會因主客觀環境的改變而改變。

條理韋爾奇將工作安排得極有條理，在繁忙的工作中還能得到預期的效果。

溝通韋爾奇最成功的地方是他在GE建立起非正式溝通的企業文化。他經常“微服私訪”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話。

教育韋爾奇極其重視員工的在職訓練和教育工作，使GE一直擁有引以為榮的人力資源。以至GE被稱做盛產CEO的搖籃。

韋爾奇首席執行官執行法則

1.萬不可忽視誠信做人要以誠信為本，不可能所有人在所有事上都同意你的看法——你也不可能在任何事上都正確——但只要每個人都明白要做誠信事就行了。

2.對社會負責一個強大有競爭力的公司才能對整個社會負起責任，另一方面，一個在生死線上掙扎的企業往往會成為社會的負擔。

3.及時溝通整個企業的工作是從最上層的領導開始的，領導工作的努力程度和與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。

4.不斷尋求集體智慧最大化讓每一位員工全身心投入工作，這是CEO最重要的工作。首先，要善于接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構中交流傳播這些想法。

5.要堅持人先策后讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這個宗旨適合于任何一個企業。

6.非正式氣氛有利于競爭官僚作風往往使人窒息，非正式的方式則能化解這個氣氛。創造一種非正式的氣氛有利于競爭。

7.自信是CEO的利器擁有正當的自信會在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受。

8.激情是成功者的標志如果說哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西。優秀企業的標志是能夠燃起員工的工作激情。

9.慶功是個好辦法慶功永遠是激勵整個組織的有效方法。

10.隨時對周圍事物作出評價做出評價對韋爾奇來說無時不在。

11.企業文化絕不能破壞企業文化基調對企業的快速發展是非常有益的。在個人風格和待遇面前，企業的文化會做一定的讓步，但絕不是遭到破壞。（下轉第76頁）

（上接第78頁）

12.扎根基層，是最好的領導方法扎根基層才是了解實情的最有效途徑。韋爾奇每年花1/3的時間在GE的基層，盡量不在辦公室辦公。

13.創意是永遠的創意使公司發生了巨大變化，使公司建立了一個新的公司。

14.千方百計進行員工調查知道——并且是面對——員工們的所思所想，是其成功的一個關鍵因素。

15.看準了再進行干預你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到了重大作用。

16.讓你的后院成為別人的前廳公司中的后院永遠都不會是最吸引人的地方，我們應將他轉變為別人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的地方。

17.化整為零在一個大公司里，當業務和公司發展起來的時候，規模就是阻力，而不是動力。所以，將項目分割成小項目，將他們放到主流之外才是發展的道理。

策略五問

以下的5個問題為韋爾奇帶來了機動性、預見性：

1.你了解你的企業和你的競爭對手在全球的詳細地位嗎？

2.在過去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？

3.你又在這兩年里做了什么以改變這個局面？

4.在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態勢？

5.你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？

韋爾奇應付競爭對手的兩招

1.如果你的競爭對手占據了比你更有利的位置，或是他們的行動有充分的策略性和理論基礎，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒有出？”

2.試圖了解每一項新的產品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。