祁玉民：２００７“挺窩火”

“空降消防員”、華晨第五代掌門人祁玉民兩年任期后，對華晨未來之路的預(yù)期還會不會一如當(dāng)初那么樂觀?挫折之后的華晨如何走下一步?

作為華晨第五代掌門人，扮演救火隊長的祁玉民挽救了華晨并將其再次帶上國際舞臺，但2006年初顯崢嶸的華晨卻馬上在2007年遭遇了“暴風(fēng)驟雨”，尤其是在國際化進(jìn)程中遭遇到碰撞門等一系列讓祁玉民覺得“挺窩火”的事情，這些事情讓祁玉民一度閉關(guān)思考華晨未來出路，對于那一段難忘的日子祁玉民坦承至今“睡不好覺”。

現(xiàn)在，擺在祁玉民面前的挑戰(zhàn)仍然不少。一是國際與國內(nèi)市場兼顧難題，2007年華晨因為忙于應(yīng)對碰撞門等問題，國內(nèi)市場兼顧明顯不夠，主打車型市場穩(wěn)固工作做得并不好，如駿捷市場反映問題較多、再突破難度較大，新車研發(fā)和推出力度不夠、后勁不足，如酷寶推出之后市場并不景氣。二是華晨未來發(fā)展將面臨技術(shù)突破、產(chǎn)能擴(kuò)張和資金瓶頸等諸多難題，以及由此帶來的對管理提升和品牌建設(shè)的考驗。

不過，面對難題，祁玉民仍定下了龐大的目標(biāo)：他將2006年定的計劃又向上拔高了一截，當(dāng)初他初掌華晨時計劃從2008開始用三年時間完成從25萬輛到50萬輛翻番。現(xiàn)在，他把當(dāng)初目標(biāo)更改為“確保50萬輛、900億元，努力達(dá)到60萬輛和1000億元銷售額”。另外，他還將計劃滾動做到了2012年——達(dá)到100萬輛，其中寶馬10萬輛，自主車型90萬輛。

任期兩年后，祁玉民對華晨未來之路的預(yù)計還會不會一如當(dāng)初那么樂觀?祁玉民如今的心態(tài)和當(dāng)時初掌華晨時發(fā)生了哪些變化?華晨在2008年以后將如何續(xù)行?祁玉民又將如何兌現(xiàn)當(dāng)初的宣言?

《汽車觀察》：2007年華晨的特殊經(jīng)歷給您帶來什么樣的感覺?它讓您感悟了什么?在國際化遭遇挫折之后。華展會如何走下去?

祁玉民：國際化的困難比預(yù)期要大很多，但是華晨不會放棄國際化。自主品牌在中國的發(fā)展非常艱難，有時候想起來也很窩火。我總覺得中國有一個市場牌，我們有將近一千萬的大市場，怎么把這個牌打好?如果在中國還有巨大市場的時候我們不發(fā)展自己，哪天你跑到其他國家通過它們的市場去發(fā)展的話，那不知道還要艱難多少倍。

這兩年我也是飽受苦難和非議，例如把產(chǎn)品打到歐美市場(包括去俄羅斯)，成功了那就是英雄。要是來個“碰撞門”事件就會受到非難。其實，我認(rèn)為在國際市場上不是簡簡單單的成敗。更為重要的是需要一種精神。長期、持續(xù)地來打開國際市場。國際市場對中國的品牌形成打壓，自主品牌如何爭取一個平等客觀的地位可能是中國汽車產(chǎn)業(yè)的一個重大課題。

《汽車觀察》：華晨品牌并沒有給人一個清晰明朗的鮮明印象，華晨自己對華展品牌和造車?yán)砟钍侨绾我?guī)劃的?

祁玉民：自主品牌的出路在哪?科技進(jìn)步是長期的動力，“精品”是根本所在，國際高端市場是試金石。華晨的出路就在于做精品車，華晨要做“中國老百姓買得起、用得好的自主品牌精品車”。讓中國一個自主品牌在短期內(nèi)樹立起寶馬奔馳這樣的高端形象不現(xiàn)實，沒這個水平。高檔車華晨做不了但也不做低檔車。華晨做的是中級車。得中場者得天下，你可以做低端車，但不能做低檔車。十年之后，當(dāng)人們想起華晨的時候會想到質(zhì)量過關(guān)和性價比高，這就行了。

未來，中國汽車產(chǎn)銷將達(dá)到2000萬輛，超越美國成為世界第一汽車市場，那時中國除了市場還能有什么，我很害怕這么一個大蛋糕讓全世界來瓜分，最后我們只剩下一個蛋糕底盤了。

《汽車觀察》：從您的介紹來看，華晨現(xiàn)在制定的目標(biāo)比當(dāng)初更高。未來產(chǎn)品、產(chǎn)能和資金等問題肯定不少，現(xiàn)在您對這些問題的解決方案有哪些思考?未來華展會如何應(yīng)對?

祁玉民：對高層管理團(tuán)隊做出人事調(diào)整，兼顧國內(nèi)外兩個市場。華晨金杯汽車有限公司總裁劉志剛將兼任華晨金杯銷售公司總經(jīng)理，而原華晨金杯銷售公司總經(jīng)理楊波將出任華晨金杯副總裁兼國際銷售公司總經(jīng)理一職。

華晨完成未來目標(biāo)需要至少60億元，開發(fā)新品、上生產(chǎn)線都需要錢。通過多渠道募集資金來解決資金難題：第一是通過資本市場募資；第二是尋求當(dāng)?shù)卣闹С郑ㄕ鞯匾约百Y金。我現(xiàn)在會把精力主要放在融資上。