沃爾瑪時代的落幕

沃爾瑪主宰整個零售業并對美國社會產生重大影響的時代，眼看著即將成為歷史。

通過低價手段和不懈擴張，沃爾瑪從上個世紀七十年代一個阿肯色州鄉間小店迅速崛起為全球零售業巨擘，并引領了世界商業格局的巨變。沃爾瑪的創始人之一——薩姆·沃爾頓不但把美國人慣出了“價不厭低”的毛病，還教會了美國企業如何精打細算。而他的公司不但推動美國生產力向前發展，還在降低通貨膨脹和提高美國人的購買力等方面發揮了重要作用。隨著時間的流逝，它在加速美國制造業向亞洲轉移的同時，也將無數小商店逼上絕境，進而加快了美國小商業經濟的衰落。

然而，如今沃爾瑪在零售業的影響力正在減弱，面對競爭者重塑零售業的凌厲招數，它有了落伍之虞。它的競爭對手在美國通過提供更大的購物便利、更豐富的選擇、更高的商品質量或更好的服務來與沃爾瑪的低價戰略爭奪消費者。就在美國變得越來越富足之時，沃爾瑪卻一直難以扭轉其商品檔次低和沒有善待員工的形象。同時，互聯網的興起也改變了消費者的偏好，削弱了沃爾瑪對供應商發號施令般的影響力。其結果是，美國的消費者日漸重視質量，而這一直是沃爾瑪的弱勢。

當初那些把沃爾瑪推向零售業頂峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是減少對沃爾瑪的依賴。十年前曾擁戴大賣場運動的百事公司最近卻離沃爾瑪而去，并將新推出的運動飲料交給了Whole Foods Market Inc。現在，消費類商品巨頭寶潔公司來自沃爾瑪的收入，較2003年下降了3個百分點。

沃爾瑪在其他富裕國家的發展情況也是差強人意。2006年該公司決定退出韓國和德國市場，原因是未能迎合當地人的偏好和實現規模效應。而在日本這個常常把低價格與低質量劃等號的國家，沃爾瑪低價量販式的經營模式也遭遇到困難。

當然，沃爾瑪仍然是零售業的一支主力軍。它的全球銷售額比世界第二大上市零售商家樂福高出兩倍。它在美國的收入是折扣店運營商Target corp的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。2006年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷售額就超過7Macy’s Inc的總收入。

沃爾瑪呼風喚雨的能力來自它對規模效應的無止境追求。該公司副董事長約翰·門澤在2007年出席投資者見面會時表示，沃爾瑪的戰略在于提供一站式服務的“超級購物中心。沃爾瑪將20萬平方英尺的經營面積作為超級購物中心一大標志。該公司計劃今后每年要新建170到190家這樣的超級購物中心，并在未來5年對500家較小的折扣店進行擴建改造。

但這個世界已發生了變化，過于強調規模效應現在反而成為沃爾瑪的弱點。消費者現在需要更豐富的選擇和更人性化的服務，然而像超級購物中心這樣靠高效率、統一規格和規模化攀上零售業頂峰的購物場所卻難以進行此類調整。

明尼蘇達州私人資本運營公司Growth Ventu res Group的首席執行官拉夫·戈爾表示，所有的零售公司都有其經營模式，并憑藉此模式盡可能長久和盡可能快地成長。與之相比，沃爾瑪的超級購物中心模式已經過時，而它吸引日益富足的消費者的各種措施又不盡人意。因此，戈爾又斷言：“沃爾瑪的發展已經碰壁。”

縱觀商業發展史，不難發現，很多企業在發展壯大后會利用自己的影響力重新安排江湖秩序，以便給自己營造充足的施展空間。想想看，國際商業機器公司(IBM)在大型計算機領域、通用汽車在汽車領域、微軟在個人電腦領域莫不如此。它們的成功在一段時間內確實能給自己營造一個可繼續在業內稱霸的生態系統。上世紀70年代，獨立的軟件公司紛紛圍繞IBM的大型機開發產品，從而加大了市場對這類電腦的需求。這種共生局面可為公司業務帶來數十年的穩定增長，但也會使企業盲目樂觀，失去對市場趨勢的把握。隨著時間的推移，IBM對企業數據中心業務的壟斷，使它未能及時預見到個人電腦的興起將對大型機市場產生的沖擊。而通用汽車則把精力過多放在了品牌創建以及車型的頻繁推陳出新上，這使它面對執著于改善產品質量的日本汽車制造商時，處于了不利的競爭位置。微軟只顧忙著將更多新功能塞進其windows操作系統，卻在向互聯網業務進軍方面落在了其他公司的后邊。雖然上述三家公司依然是各自行業內的頂級企業，但卻都已不是行業內的執牛耳者，它們的地位已經分別為英特爾公司、豐田汽車和谷歌所取代了。

沃爾瑪精確的洞察力曾使零售業的所謂“價值環”日臻完美。這一過程簡單說來是這樣的：產品降價使零售企業獲得了豐厚的銷售利潤。這些利潤又有一部分被拿來進一步壓低價格，這樣就產生了更多銷售額。價格越降，涌入沃爾瑪的顧客就越多。但后來，體現這一良性循環的價值環開始斷裂。在截至2005年底的10年中，沃爾瑪開業1年以上店鋪的同店銷售額年均增幅為5.2％。但到2007年下半年，這一反映零售企業市場占有率的指標增幅僅為1.3％。沃爾瑪與其競爭對手的商品定價差一直在縮小，目前有更多消費者為了購物方便已不再光顧超大型購物中心。

相比之下，同為折扣零售商的Target卻能實現4.6％的同店銷售額增長率。而會員制連鎖店costcoWholesale Corp的同店銷售額增幅更是高達6％，500美元一瓶的波爾多葡萄酒和4000美元一塊的卡地亞手表也能在這里買到。沃爾瑪一直被外界描繪為對員工冷酷無情的東家，而它的競爭對手Costco則因提供了一些零售業內最好的員工福利而受到贊譽。

沃爾瑪在2007年早些時候不同尋常地放慢了在本土增開新店的步伐，因為新店從老店分流了太多的銷售收入。而上世紀80和90年代沃爾瑪根本不必擔心這種情況，那時它分流的是競爭對手的銷售收入。

某種意義上說，沃爾瑪業內影響力的下降表明當今世界已經更具多樣性色彩。零售業是反映人們工作和生活方式的一面鏡子。回顧過去，大型零售連鎖店通過銷售全國知名品牌產品而獲得了長足發展，而其中大眾傳媒和高速公路功不可沒，它們使大型零售店得以在遠離居民區的地方發展起來。商店數量和品牌知名度這兩大要素聯手便產生了規模效應，使地區性連鎖店和地方品牌敗走麥城。

隨著社會的發展，互聯網在改變著零售業有關規模效應的定義。曾幾何時，沃爾瑪一家超級大賣場竟然有14.2萬種商品可供選購就已令人瞠目了，可與互聯網上數百萬件可讓人從容挑選的商品一比，就相形見絀了。與此同時，媒體的多元化發展趨勢使創立和維護全國性品牌的成本不斷上升。靠互聯網上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。蘋果公司和Phllips-VanHeusen Corp等制造商一直渴望有自己的零售渠道，它們現在正紛紛自行開店。其結果是，零售巨頭對顧客及供應商的影響力已不如從前了。

放眼全美國，無數競爭對手都在各顯神通，力爭“扳倒”沃爾瑪這個來自阿肯色州本頓維爾的零售巨頭。Kroger這類雜貨連鎖店正在通過出售食品半成品而走上振興之路，也對沃爾瑪形成了競爭。Kroger預計，它開業一年以上的店鋪2007年的銷售額至少增長4％至5％，2006年的增幅是5.3％。在一家廢金屬公司擔任金融分析師的托馬斯·金和妻子最常光顧的是他家附近的零售店，就是為了圖個方便。

當沃爾瑪本世紀初大舉進入消費電子產品領域時，許多業內觀察人士預計這將會給電子產品連鎖店帶來壓力。但5年前，百思買在出售電視和電腦的同時就已經積極提供安裝和其他服務，沃爾瑪因在銷售高價高清電視方面不順利，直到不久前才開始通過外部供應商在少數商店進行安裝服務。消費者梅麗莎。莫里斯稱，百思買訓練有素的銷售人員很友善地接受了她一臺筆記本電腦的退貨，這贏得了她的忠誠。她說，我會到專賣店或有懂得銷售的人員的商店去，不會去沃爾瑪，因為那里的過道太擁擠，氛圍也不夠放松。

沃爾瑪早在1978年就成立了藥房業務，開始銷售處方藥。但美國藥品連鎖店CVS Caremark Corp，和Walgreen Co，對此做出的反應是重新定義了它們的角色，開始出售基本醫療服務，如學生體檢、診斷化驗、流感治療等等。CVS和Walgreen都收購了一些機構的內部診所，并將藥房重新定義為基本醫療保健中心。2007年CVS和Walgreen的同店銷售額增幅約為沃爾瑪的兩倍。沃爾瑪已開始向診所經營者推出租賃服務。

再就是出現了大量的新競爭對手。在服裝領域，Hennes＆MauritzAB旗下的HM、Inditex Group旗下的zara和位于洛杉磯的Forever 21lnc.等關注冷門市場的小零售店，通過向消費者快速推出迎合時尚潮流的款式而迅速發展。在美國之外，英國Tesco PLC新增了五種形式的旗下店鋪，如便利店、城區店和超級購物中心等，對沃爾瑪發起了挑戰。2007年秋季，Tesco又在美國開設首家商店，提供生鮮和方便食品，以及其他生活必需品。

隨著沃爾瑪的影響力日漸式微，它對生產商的吸引力也不斷下降。零售咨詢機構Strategy ResourceGroup的董事總經理伯特·弗利金格說，沃爾瑪在與生產商討價還價時的地位已不如地區性零售店和全國性藥品連鎖店。他說，一些生產商在部分零售商那里銷售產品的速度更快。這類零售商從中得到的好處是進貨成本更低，銷售利潤當然也就更高。

這種變化在百事公司更加明顯。沃爾瑪是百事公司在全球的最大客戶，每年為該公司銷售31.6億美元的飲料和休閑食品。但2007年初，百事公司選擇了在高端超市連鎖店Whole Foods中推出其新型運動飲料Fuelosophy。百事公司發言人大衛·德切科說，我們認為相對于沃爾瑪，Whole Foods健康而充滿活力的顧客形象同Fuelsophy的潛在買家更加吻合。

沃爾瑪影響力的下降還表現在物流方面。1984年，沃爾瑪決定在分銷中心和商店中采用條形碼掃描儀，加速淘汰了當時sears、Roebuck＆co等零售商采用的低效技術。2003年，沃爾瑪匆忙決定采用一個重要的物流技術：無線射頻識別技術(RFID)，并強行要求大型供應商開始在交付到沃爾瑪倉庫的產品中加貼RFID標簽。沃爾瑪在倉庫和商店中安裝了標簽閱讀器，希望推進倉庫管理的自動化，降低庫存成本。但在供應商抱怨這項新技術成本過高、缺乏投資回報之后，沃爾瑪2007年早些時候低調取消了這個要求。盡管沃爾瑪表示仍在推行這項技術，但它稱已將重點放在了最具前景的技術上。

肯塔基州供應鏈咨詢機構Rohleder Group的總裁肯·羅萊德爾說，沃爾瑪獨斷專行的時代已經過去了。