民企老板的角色

近年來我國民企獲得了長足的發展，但在這個過程中，相當一部分民企的管理水平卻未獲得相應的提升，原因在于民企老板的管理思維未獲得相應的突破。民企老板的角色究竟是什么?

錯位的角色

第一，是工作“28小時”的人。老板在企業整個生命周期內一直傾注全部的心血，對工作有著瘋狂的熱情。在企業家中間流行著一句順口溜：“吃得好，營養少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少。”看似調侃，卻反映了民營企業家的生存狀況。他們在拼命工作的同時，也在透支著生命。當他們功成名就之時卻發現，生命之舵已不在自己掌握之中。長期過勞，導致民企老板英年早逝的現象比比皆是。2004年11月，均瑤集團創始人王均瑤去世，時年37歲。他的死引發了一場社會大討論。“均瑤現象”已成為我國社會主義市場經濟發展時期一種特定的社會現象，反映的是我國企業家、尤其是民企老板在精神和體力上普遍的過勞狀態。盡管大批的民企老板已對此加以重視，但卻解脫不得。

第二，是企業里說話不算數的人，但又是最終說話算數的人。每個成功的民企老板背后都有著不同尋常的創業經歷，但相同的一點是，他們天生對市場有著敏銳的直覺，善于把握稍縱即逝的市場機會。他們具有自身的人格魅力，能夠凝聚一支隊伍；有高超的市場謀略來攻擊對手；懂得借勢或造勢來吸引眼球，甚至會利用政府這只看得見的手去左右無形的市場。我國改革開放初期強大的買方市場、商品的短缺及上世紀末國企轉型等機遇，造就了一大批“草莽英雄”式的民企老板。這批老板大都具有“拼命三郎”的精神，所有的事務包攬于一身，事無巨細、事必躬親，大權獨攬，將自己放進永不停頓的戰車，直至崩潰、垮掉。他們一般靠哥們義氣團結一批人一起創業，在這一過程中經常許諾。有些民企創始人的口頭禪是“我這個企業交給你啦，你就放心大膽地干吧”。但真正兌現時，往往就會以種種理由推脫，不敢真正地放權。由于權力高度集中以及決策機制的缺陷，造成了民企老板的決策帶有相當大的隨意性和盲目性，朝令夕改的現象普遍存在。在這樣的企業里，看似老板把權力下放了，其實不然，大事小事最終的決策權實際還在老板的手里。因此，下面的人往往無所適從，進而使決策變得低效甚至無效。

第三，是企業最大的打工仔。我國民企的發展大多以“家族式”管理起家，大多數民企老板往往視家庭成員為最可親近、最信賴的人，在企業內部各個要害部門遍插家庭成員。在民企建立之初，以家庭成員問的信任及血緣關系為基礎的組合資本，成為企業發展的基礎和決定性因素。在企業發展初期，規模小，管理尚未走上正常軌道，為了減少成本，家庭成員就成為企業最好的雇員。在這種模式下，家族等級制度，家庭成員問的忠誠、凝聚力和相互信任關系等，適應了企業初期發展的需要。但隨著企業生產規模的擴大、人旯數量的增加、企業利潤的膨脹，往往就產生了能“共苦”而不能“同甘”的現象。有的企業在發展方向、權責分配、利潤分配、人力資源管理等一系列問題上產生了分歧，甚至分崩離析。這就嚴重阻礙了企業的再發展，削弱了競爭力。由于家族成員受教育程度普遍偏低，整體素質不高，而市場競爭卻日趨加劇，為了保障企業的生存發展，老板就不得不苦心經營，無形中成了企業最大的打工仔。

真正的角色

首先，真正的民營企業家應是企業發展戰略的制定者。目前，有相當多的民企老板既是資本的投入者，又是企業的經營者。這種所有權與經營權合二為一的模式，在企業創建之初一般是適應發展需要的。但企業發展到一定規模后，這種經營模式就會制約老板的視角，很容易出現戰略方向上的迷失，也不利于系統而規范的管理體系的形成，企業因此很難做大做強。

其次，真正的民營企業家應是創造眾多小老板的人，民企應是培養眾多民營企業家的“黃埔軍校”。民企老板應該非常重視高級管理人才的引進，同時抓緊對現有管理人員的培養，否則企業就很難擺脫“老板在則興，老板去則衰”的尷尬境地。“均瑤現象”引發了眾多民企老板對企業接班人的思考。不少人把自己的子女送到國外學習，希望子承父業，這似乎形成了潮流。但如果不對企業管理團隊建設作系統全面的思考，僅將企業的未來寄希望于一人之身，這種風險就太大了。因此，眾多專家學者呼吁民企要重視企業整個管理團隊的培養與建設，建立企業人才梯隊，上至企業接班人下至基層管理者，這是企業發展的根本。

最后，真正的民營企業家應是企業舊秩序的破壞者，同時又是新秩序的創建者。民企的發展滲透著老板的管理思維，體現著老板的價值觀和行為取向。但企業的發展有著自身的規律，不同的發展階段、不同的規模、不同的業務組合需要不同的管理模式。因此，到了一定的時候，企業就要打破原來的管理模式，對企業法人治理結構、經營模式、增長方式、資產結構、財務結構、組織結構、內控管理及業務流程等諸多方面進行系統的改革，建立一套高效的、可控的、規范的、不完全受個人因素影響的運營管理機制，同時實施企業文化的變革，只有這樣才能促進企業取得更大的發展。