國有獨資公司董事會建設研究

[摘要]本文分析了國有獨資公司董事會在公司治理中的特殊作用，以深圳市屬國有企業為例，針對目前國有獨資企業董事會建設所存在的問題，提出了較具實務性的政策建議。

[關鍵詞]國有獨資公司董事會 公司治理

[中圖分類號] F832[文獻標識碼]A[文章編號]1004-6623(2008)06-0096-04

[作者簡介]郭立民(1964—)，河北人，湖南大學博士研究生。研究方向:公司治理。

一、國有獨資公司董事會

在公司治理中的特殊作用

國有獨資公司是指國家單獨出資、由國務院或者地方人民政府授權本級人民政府國有資產監督管理機構履行出資人職責的有限責任公司。因此，國有獨資企業同時具有國有資本控制和股權結構缺乏制衡機制的特點。雖然經過20多年的改革，國有獨資公司在建立現代企業制度方面取得了一定程度的進展，但在全國范圍內國有獨資公司在公司治理方面依然存在諸多問題。悉心探查我國國有獨資公司治理結構的現實困境，深刻剖析其生成根源，可以為重構適應現實社會經濟條件、運營高效、決策科學的國有獨資公司治理結構框架提供參考（李佳微，2008）。

所謂公司治理，不同的學者給予了不同的定義。有人認為，公司治理是一套控制公司經營的法律、法規和其它因素構成的系統 ( Gillan and Starks， 1998)；也有學者指出，公司治理是公司資本供給者保證其投資收益的方法(Shleifer and Vishny， 1997)；還有人主張，公司治理是一個事后分配公司所產生準租金(quasi-rents)的約束體系”(Zingales， 1998) 。一般說來，能形成共識的基本概括是，公司治理是現代企業在所有權和經營權分離背景下，由一整套降低企業代理成本和保護投資者利益的法律、法規和其它機制構成的機制體系，可分為外部治理和內部治理（張建森，2005）。外部治理主要通過各類市場競爭和政府規制等機制發揮作用，內部治理通過內部治理結構包括股東、董事會、監事會和經理層在內的權力制衡和義務設置等利益權衡機制發揮作用。通過公司治理結構中決策權、執行權和監督權的合理配置，股東會、董事會、經理層、監事會各司其職、各負其責，利益平衡，運轉協調，從而達到股東和利益相關者的利益最大化目的。

董事會作為公司的決策機構， 一方面接受股東大會的委托， 承擔公司的重大決策; 另一方面， 又將執行權委托給經理層。董事會在公司治理中占據核心的地位。對國有獨資公司來說，這一核心地位更為明顯。國有獨資公司不設股東會， 由國有資產監督管理機構行使股東會職權。除公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發行公司債券必須由國有資產監督管理機構決定外， 國有資產監督管理機構可以授權公司董事會行使股東會的部分職權， 決定公司的重大事項。所以，董事會在國有獨資公司治理中有著特殊的作用。

本文結合深圳市屬國有獨資公司董事會建設的實際情況，闡述國有獨資公司董事會建設中的問題和解決方法，旨在為完善我國國有獨資公司的董事會建設提供一定的借鑒。

二、深圳國有獨資公司董事會建設

存在的主要問題與原因

目前深圳市屬國有獨資公司普遍存在四個方面的問題：完善國有獨資董事會建設的認識不夠到位，對董事的資格、權利、義務規定不夠明確，董事會的規模與結構不夠合理，權力配置與治理機制有待改善。

在觀念與認識方面，一是缺乏對完善公司治理和加強董事會建設必要性的深刻認識，尤其缺乏分權制衡的意識；二是董事會缺乏明確的代理人意識，對出資人利益負責的意識不到位，更多地將目光投向企業自身、員工及個人的利益；三是缺乏厘清權責邊界的信心，認為在當前體制下，黨組織、董事會、經理層的關系邊界難以劃清；四是擔心董事會建設和外部董事的引入影響決策與執行的效率。

在董事的資格、權利、義務規定方面，一是董事的任職資格隨意性較強，結構呈不合理性，對董事應擁有的商業經驗、道德品行、領導能力、專業知識、誠信勤勉、團隊精神、行業知識、企業管理知識、財務知識和危機處理知識等方面重視不足；二是在董事行使重大事項決策權的基本前提---知情權的落實方面各企業有較大差距，沒有對董事的知情權予以明確的界定并給予足夠的制度與體制保障；三是公司董事應盡的義務只做了原則性規定，對要求董事主動了解企業情況、保證有足夠的時間和精力履行職責等義務，沒有進行具體的、可操作性的規定；四是對董事的責任追究幾乎是空白。

在董事會的規模與結構方面，一是董事會人數未達到合理規模，沒有達到能“滿足自由討論和協商交流”的合理規模，兼之制度設計上公司董事長、總經理、黨委副書記兼紀委書記均為董事會當然成員，客觀上形成了公司董事會內部人控制和關鍵人決策模式的局面；二是董事結構不盡合理，內部董事比例過大，知識結構不夠匹配；三是內設機構不健全或沒有發揮應有作用，專門委員會的組成不規范，不但有非董事人員進入專門委員會，而且薪酬和審計委員會成員都是內部董事，監督效果有限，專門委員會基本沒有開展工作，難以為董事會提供咨詢。

在權力配置與治理機制方面，一是出資人、董事會、經理層權力邊界模糊，在出資人與董事會之間和董事會與經理層之間，經常出現出資人代替董事會的職能，而董事會又干了經理層的活的現象；二是監事會作用沒有很好地發揮，不能有效地將董事會及其他機構不按公司章程及議事規則行使職權的情況及時向出資人報告；三是董事長集法定代表人、黨委書記、國有資產保值增值的第一責任人于一身， 存在董事長代替董事會決策的現象；四是國有企業的總經理與副總經理都由上級負責選聘，總經理對副總經理缺乏約束力，一些副總經理受“位子決定腦袋”的影響，輕視總經理，直接對董事長負責。

除以上問題之外，還存在著治理者階層尚未充分發育、持續跟蹤與考核評價機制尚不健全、治理文化有待培育等方面的問題。

三、完善深圳國有獨資公司董事會

建設的基本思路

董事會建設的目的，是要逐步建立董事數量適中、結構合理、制度健全、充分體現出資人意圖、作風民主開放的高質量、高效率的董事會，進而形成與現代企業制度相適應的權責明確、各司其職、各負其責、運轉協調、制衡有效的公司法人治理結構。針對深圳市屬國有獨資公司所存在的問題，借鑒公司治理的相關理論和經驗，本文提出以下完善深圳國有獨資公司董事會建設的基本思路。

（一）明確出資人、董事會、經理層、監事會、黨組織的職權邊界

1.出資人的職權，主要體現在兩個方面：一是《公司法》第三十八條所規定事項；二是根據深圳市國資委出臺的系列監管制度，決定一定限額以上的公司重大事項，包括產權變動、資產核銷、對外捐贈、投資，以及推薦公司總經理人選，委派財務總監、核準企業薪酬等。

2.董事會的職權，主要體現在四個方面：一是《公司法》第四十六條所規定事項；二是根據深圳市國資委出臺的系列監管制度，決策一定限額以內的公司重大事項，包括產權變動、資產核銷、對外捐贈、投資等；三是在外部董事人數達到公司董事會總人數一半以上，董事會運作規范且董事會提名委員會、薪酬與考核委員會的機構和制度健全的前提下，決定公司總經理的提名、選聘、考核、薪酬管理以及主業投資；四是依法決定屬下全資公司非由職工代表擔任的董事、監事等人選以及其他重大決策事項，委派或推薦控股、參股公司董事、監事和高級管理人員等人選以及參與其他重大問題決策。

3.總經理的職權，主要是負責執行董事會決議，依照《公司法》和公司章程的規定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責。企業應當認真研究細化總經理職權，避免與董事會、黨組織職權邊界不清。

4.監事會的職權，主要體現在兩個方面：一是《公司法》第五十四條所規定事項;二是強化對董事執行公司職務的行為進行監督的職能，履行對公司董事會是否規范運作的監督職能。

5.黨組織的職權，主要體現在六個方面：一是抓好企業黨的建設、思想政治工作、企業文化和精神文明建設；二是負責公司及下屬企業各級黨組織（含紀委，下同）及其工作機構、人員管理；三是負責黨組織領導成員的分工和調整；四是研究黨風廉政建設和反腐敗斗爭的部署，對黨紀處分作出決定；五是參與研究有關企業發展戰略、中長期發展規劃、生產經營方針、年度財務預算和決算、資產重組和資本運作等重大問題；六是參與研究有關公司中層以上干部的考察、任免、調配、獎懲等人事問題及內部機構的設置調整，決定黨群干部的任免。

在推進董事會建設過程中，要重點解決企業通過黨委會、黨政聯席會、專題會等形式直接代替董事會、經理層先行決策的問題。各機構都必須在自己的職權范圍內行使權力，不得越權。

（二）明確董事長在董事會、總經理在經理層的地位和作用

1.明確董事長在董事會的地位作用。在目前制度框架下，董事長集公司法定代表人、黨委書記、首席產權代表于一身，承擔著國有資產保值增值及公司的法律責任。而在規范的公司治理下，董事會集體對股東會負責，股東會將控制與管理公司的權力委托給董事會集體，而非董事會單個成員，當然也不是董事長本人。如果董事長個人不經董事會就過多地行使權力，在客觀上容易架空董事會，削弱董事會作為公司常設機構的權力。因此，在推進董事會治理工作中，尤其要妥善解決董事長的定位問題，弱化董事長的“一把手”意識。

2.明確總經理在董事會的地位作用。總經理領導經理層負責公司的日常經營管理，對職權范圍內的決策事項承擔責任。副總經理協助總經理開展工作，對總經理負責。

（三）建立健全董事會專門委員會及董事會辦事機構，提高董事會決策能力和決策水平

外部董事到位后，公司董事會應當根據企業實際，審議專門委員會的設置。專門委員會由董事組成，具體人員組成根據董事個人專長和經歷確定。專門委員會就職責范圍內的事項提供咨詢建議，以提高董事會的決策水平和效率。必要時，各專門委員會可聘請外部中介機構，就相關問題展開獨立研究，費用由公司開支。董事會設立日常辦事機構，配備專職工作人員。

（四）明確董事的任職資格、權利義務，調整董事結構

1.明確規定董事的任職資格、權利和義務。董事除應當具備法律、行政法規所規定的條件外，還應當誠信勤勉，具有團隊精神，掌握行業知識、企業管理知識、財務知識、危機處理知識，具有較強的分析與判斷能力、理解與溝通能力，有必要的履職時間等。公司章程以及公司與董事簽訂的服務合約中應當明確董事的權利義務。

2.提高具有公司運營經驗和商業閱歷的外部董事比例。在試點企業引入外部董事的過程中，不僅僅要引入“學者類”、“中介專家類”的外部董事，更要注重引進一些有著良好經營業績與個人品行記錄的現任或離任經理擔任外部董事，并盡量做到“職業企業家”的外部董事占全部外部董事的多數，從而更好地實現“內行”監控“內行”。

3.逐步建立外部董事的市場化選聘機制。在選聘外部董事和考評時，以深圳市國資委為主導，邀請有關中介組織或專家，實行市場化選聘。在下一步董事會建設工作全面推開后，建立外部董事人才庫，明確各個董事的職責和應具備的條件，向社會公開選拔，并將選拔結果公開，接受社會監督。

4.根據工作崗位和來源不同等因素實行差別薪酬。對于擔任專門委員會主任職務的外部董事，在工作量增加的同時相應提高津貼標準。

（五）健全責任追究和監督機制

要按照誰行使權力、誰承擔責任的原則，健全責任追究機制。

1.健全對董事的責任追究。董事違反法律法規和《公司章程》，給公司造成損失，或者在董事會決議違反法律、法規或者《公司章程》規定，致使公司遭受損失時，無法證明對該決議投反對票的，董事應承擔賠償責任。

2.強化對經理及經理層的責任追究。經理執行董事會決議，對董事會負責，經理不得超越職權行使權力，也不能拒絕執行董事會決議。

3.加強對黨組織違規的責任追究。黨組織應當按照《黨章》第三十二條的規定，認真履行自身職權，如果在履行職權或維護黨的紀律方面失職或越權，必須受到追究。對于嚴重違犯黨的紀律、本身又不能糾正的黨組織，國資委黨委在查明核實后，將根據情節嚴重的程度，作出進行改組或予以解散的決定。

4.充分發揮監事會的監督作用。可以考慮賦予監事會聘請會計師事務所進行審計及評價董事會和董事工作情況的權利。借鑒深圳推行財務總監制度的經驗，改變監事會有關成員的安置性質，明確監事的任職資格，加強對監事的考核評價和責任追究，使監事能獨立有效地開展工作，發揮監事會對董事會、經理層的監督作用，促進董事會建設工作。

（六）建立持續跟蹤與考核評價制度

深圳市國資委應建立持續跟蹤和考核評價制度，認真檢查董事會整體運作和董事個人工作情況，尤其對董事長的年度業績考核，要與其推進董事會建設情況掛起鉤來，從而督促各項制度的切實貫徹執行。

[參考文獻]

[1]Gillan， S. and L. Starks. A Survey of Shareholder Activism: Motivation and Empirical Evidence[J].Contemporary Finance Digest. 1998，(3).

[2]Shleifer， A. and R. Vishny. A Survey of Corporate Governance[J].Journal of Finance. 1997，(52).

[3]Zingales. Corporate Governance[J]. The New Palgrave Divctionary of Economics and the Law.1998，(5).

[4]張建森.股權結構對公司治理的影響[J].學術月刊.2005，(8).

[5]李佳薇. 國有獨資公司治理結構問題探究[J].. 沈陽工業大學學報(社會科學版). 2008，(1).

（收稿日期: 2008-11-01責任編輯: 垠喜）