奇瑞：創造平民的奢華

2007年8月22日，這一天注定會被載入中國汽車工業的史冊。

蕪湖，奇瑞公司總部，一輛剛剛完成總裝的奇瑞A3轎車緩緩駛下生產線，紀錄總產量的巨型液晶顯示屏上的桔紅色數字由999999悄然變為1000000，周圍的人群頓時沸騰起來。這輛奇瑞A3具有里程碑式的意義，它不僅是奇瑞公司生產的第100萬輛汽車，也是中國汽車自主品牌企業迎來的第一個100萬輛。

從2000年，奇瑞公司推出第一款汽車風云，當年實現銷售2000臺為肇始，奇瑞僅用了7年時間就創下了100萬輛的業績。更加難能可貴的是，奇瑞通過自主創新，掌握了汽車發動機、變速器、整車制造三大核心技術，還通過為克萊斯勒公司代工的方式，進入歐美主流市場。此外，奇瑞打破了中國出口汽車的零紀錄，并一直位居中國汽車出口第一的寶座。

從無到有，從小到大，奇瑞猶如一匹神奇的黑馬，浩然出世，勢不可擋。人們在贊譽奇瑞成功的同時，一直沒有停止過對奇瑞成功路徑的追問。

奇瑞成功是因為資本雄厚嗎?不是，奇瑞的前身是蕪湖一家村辦工廠；

奇瑞成功是因為國家的特別關照嗎?不是，奇瑞曾經為了“合法身份”而苦苦奔波，為了保密，曾取名“951”工程：

奇瑞成功是因為有得天獨厚的地理優勢嗎?不是，奇瑞所在的蕪湖并不是先天具有產業優勢、經濟發達的區域；

奇瑞成功是因為擁有尖端技術和優秀人才嗎?不是，奇瑞在創業之初，無論技術還是人才都十分匱乏。

當然，奇瑞已經今非昔比，技術和人才已是行業翹楚。但我們更加關心的是，在強手如云，風云激蕩的中國車市，奇瑞如何實現了由小到大的嬗變?為什么“出生”沒幾年的奇瑞比那些長期受國家保護的“大型骨干企業”更加敢于利用國際資源、出口更多的整車甚至出口汽車整裝廠和CKD散件?奇瑞模式是否為中國汽車產業指明了未來方向?讓我們還原奇瑞成功的真相。

大膽穿插，閃擊敵后

50多年前，裝備落后的中國人民志愿軍在朝鮮戰場上利用穿插戰法，將武裝到牙齒的“聯合國軍”打得潰敗逃散，從此成就了“陸戰之王”的威名。所謂穿插，就是從敵人防守的結合部間隙或者空檔插入，將敵人分割包圍，從而達到逐個殲滅的目的；穿插是弱者對強者的主動進攻。

穿插的第一階段：利用敵人的防守空隙，充分發揮自己機動靈活的特點，避免高強度的對抗，占據敵人的空白戰略要點。

麥克·波特在《競爭策略》一書中，把三種通用的競爭戰略歸納為：成本領先、別具一格與集中一點。

制定適合企業的競爭戰略是為了使企業具有盡可能大的競爭優勢。除了三種通用的競爭戰略，企業還要選擇行業不同發展階段的競爭戰略和處于不同競爭地位下的競爭戰略。

前者要求企業在行業的不同發展階段制定相應的新興行業競爭戰略、成熟行業競爭戰略和衰退行業競爭戰略。

后者探討處于不同競爭地位下的競爭戰略，特別是在市場方面的競爭表現。根據企業在目標市場上所起的領導、挑戰、追隨或補缺等不同作用將企業分為四類：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者。當然，不同的角色定位應有相應的營銷策略。

奇瑞汽車在誕生之時，“先天不足”決定了它市場挑戰者身份。首先，當時國內轎車市場為跨國公司和幾大合資企業所壟斷，呈現出明顯的“馬太效應”，想做個安全的追隨者的可能性幾乎為零。奇瑞總裁尹同耀對此有清醒的認識：“跨國汽車公司的實力非常雄厚，如果我們跑得不快就會被拖死。”和國內眾多小汽車廠一樣，如果奇瑞不能進入前10名，就很難逃脫被淘汰的命運。

這種殘酷的競爭格局是由汽車行業的特點所決定的。首先，汽車在中國仍是一種昂貴的耐用消費品，消費者的購買行為呈現出很強的理性特征。這導致了新品牌進入市場后，消費者的認同成本很高。其次，汽車行業最顯著的特征是規模經濟，這要求新進入者必須以大的生產規模進入；否則，必然承受高成本的壓力。作為新進入者，奇瑞要想在汽車業存活，就必須迅速擴大銷量，然而這又談何容易。

當時國內的汽車市場為6大跨國巨頭和3大合資企業所壟斷，這些汽車豪門不約而同地遵守著“高價格、高利潤”的游戲規則，致使汽車價格虛高，遠遠背離實際價值。

恰恰是這種游戲規則為奇瑞提供了可乘之機，奇瑞最初試圖選擇正面進攻。

正面進攻是集中全力與競爭對手短兵相接，是雙方優勢資源的比拼，實力和持久力占優勢的一方將獲取勝利。最常用的正面進攻手段是降價策略，它又可以分為兩種方式：一種是產品在其他方面與領導者保持一致，但在價格上低于對方；另一種是通過大量投資實現規模經濟，從而降低成本，然后主動挑起價格戰。

襁褓之中的奇瑞顯然沒有成本優勢可言，但汽車行業的虛高價格又為它提供了看似不錯的境遇。在這一背景下，奇瑞推出了第一款車型——風云。這款模仿捷達的轎車，售價僅為8.8萬元，相當于捷達售價的2/3。

被尹同耀寄予厚望的風云表現不俗，2001年銷量達到2.8萬臺，2002年增長到5萬臺。盡管風云在價格上具有足夠的殺傷力，然而初出茅廬的奇瑞配套管理體系尚未完善，產品質量問題層出不窮，這對奇瑞的品牌美譽度造成了負面影響。

無論從資金、品牌，還是技術上看，當時的奇瑞都和對手有著相當大的差距。正面進攻的“產品模仿+低價格”的作戰策略遭遇瓶頸，產品也因為質量問題倍受大眾的詬病，奇瑞該何去何從?

弱者與強者對抗，應避其鋒芒，迂回進攻，方能取勝。

外資巨頭們初到中國之時，國內汽車市場尚未放開。為了躲避關稅壁壘，它們選擇了“曲線回環”——與本土汽車企業合資。在市場定位上，這些合資公司的產品扎堆中高端市場，卻忽視了低端市場。

這又是奇瑞的良機。

尹同耀認識到，奇瑞與其在現有轎車車型市場掙扎，不如開拓一個更大的家轎市場。他敏銳地發現，2001年，中國生產的微型轎車、微型面包車、微型卡車一共70萬輛，與轎車(不含微轎)的產量相當，說明微型車市場大有可為。

奇瑞決定為中國老百姓生產一種經濟耐用、安全節能、美觀舒適的微型家轎，讓更多收入不高的普通中國老百姓能夠享受到汽車文明。

進軍微轎市場是與奇瑞的企業能力相匹配的。首先，市場競爭強度不大，因為巨頭們還沒有關注這個市場。其次，生產微轎的技術難度和質量要求要低于其他轎車，奇瑞可以在相當程度上避開自己的“短板”。這樣，奇瑞不必在短期內投入更多的資金用于改善產品質量和人員培訓。而且，從全球范圍來看，即使像大眾、菲亞特這樣的跨國巨頭，最初也是從小排量轎車起家的。

由于我國地區之間經濟發展的不平衡及人們收入水平的差距，微型車在汽車市場一向是低端的代名詞。因此，把握消費者的心態，突出微型轎車年輕、時尚的特征與高檔配置，在眾多的消費群體中進行細分，才能更有效地鎖定目標客戶，以全新的營銷方式和優良的性能價格比吸引客戶。

2003年，奇瑞推出了第一款微型轎車——奇瑞QQ。它的目標客戶是收入不高，但有知識、講品位的年輕人，同時也兼顧有一定事業基礎，心態年輕、追求時尚的中年人。奇瑞QQ揭開了轎車高不可攀的神秘面紗，讓一些工薪階層圓了汽車夢。

奇瑞QQ上市之后，一路高歌猛進，不論是市場細分，還是產品開發、品牌推廣，都做得十分出色。僅2003年，奇瑞QQ全年銷售90367輛，銷售額達80億元，成為當之無愧的“微轎之王”。

QQ的推出為奇瑞積累了很好的品牌聲譽，吸引了消費者的熱切關注，這是普通廣告所無法企及的。在此之后，奇瑞QQ一直占據奇瑞銷量的半壁江山，其重要性可見一斑。

奇瑞的成功看似緣于人們通常認為的市場細分，其實更確切地說是一種產業細分。產業細分是為了發揮競爭優勢而把產業劃分為若干次級單元。產業細分把消費者的購買行為和企業的成本行為結合起來，這些成本包括生產成本、服務成本等。奇瑞將轎車產業 細分，將中國普通大眾消費者和企業自身資源的約束條件結合起來，以微型轎車滿足消費者需求，從而將生產成本和服務成本降至最低，做到了揚長避短。

QQ的成功意味著奇瑞成功迂回到對手的后方，但這不過是漫長競爭中的第一個階段，要想擴大戰果，奇瑞必須采取進一步的行動。

全線包圍，各個擊破

穿插戰略第二階段：穿插部隊鎖定各個戰略目標進行逐點爭奪，最終形成對對手的包圍態勢。如果說穿插戰略第一階段的實施要點在于發起的突然性，具有運動戰的特點，第二階段則近乎拉鋸戰，因為這時雙方對彼此情況已經相當了解。

“2006年微轎市場并未如預期中爆發，也許市場在醞釀著2007年的全面放量。”這是微轎廠商掛在嘴邊的一句話。然而市場的情況并非如此，至今我們也沒有看到微轎市場的井噴。

在全球能源緊張、油價飛漲的背景下，小排量汽車無疑是未來汽車發展的一個重要趨勢。但就目前而言，還有很多因素制約著微轎市場的革命性擴大。

按照奇瑞當初的價格設計，人均月收入2000元即可輕松擁有奇瑞QQ。如果按照此推算，中國微轎市場規模應該是幾百萬輛，而不是目前的幾十萬輛。2006年，奇瑞0Q也不過銷售了15萬輛左右，實際銷量和潛在的市場規模形成了極大反差。對于很多普通中國消費者來說，借助消費信貸，一次性用幾萬元買一輛車并非難事，然而高額的養車費用讓“人均月收入2000元”的人群對汽車望而卻步。更重要的是，傳統的“轎車是身份和地位的象征”的觀念使很多有購買力的人群更關注一些大排量的汽車。

微轎市場是個誘人的“藍海”，還是個潛力有限的“小水洼”?

現在，微轎市場競爭加劇，利潤萎縮，已是不爭的事實。因此，奇瑞必須實現產品銷售結構的轉型。

事實上，奇瑞從未陶醉在“微轎之王”的光環里，而是不斷推陳出新，希望在更廣闊的市場區域里獲得進步。尹同耀的邏輯是：市場競爭太激烈了，要多養幾個“孩子”去打架。為此，奇瑞先后推出了旗云、QQ、東方之子、A5、瑞虎等5大品牌。

奇瑞采用和通用汽車類似的多品牌戰略，各產品品牌同時又是子品牌，企業品牌為母品牌。這樣有利于鎖定細分市場，并使品牌易于被識別。

巧妙借勢，匠心獨運

在產品命名上，奇瑞總是善于借勢、獨具匠心，使產品名稱容易為消費者所熟記，為產品熱銷創造了條件。奇瑞QQ巧借著名的聊天工具QQ名稱，迅速地被年輕人認知和關注。另外，卡通風格的獨特車型和超低的價格也迅速征服了年輕、時尚的消費者。

東方之子繼續發揚了奇瑞善于借勢的傳統，使人們很自然地把它和電視節目《東方時空》中的“東方之子”聯系在一起。被稱作“東方之子”的人通常是在社會上被喻為代表中國主流價值觀的杰出人物，一般指代事業上有成就，思想上有深度，有責任感的人群，這和奇瑞東方之子的目標客戶群特征高度吻合，也為品牌注入了別樣的社會內涵。

奇瑞越野車取名為瑞虎，一方面把產品品牌和母品牌結合起來，同時也從名稱上暗示了其具備強大的越野能力。

目前，奇瑞產品布局日趨全面，覆蓋了各細分市場，一改此前因“單一的單品布局和畸形的銷售結構”而廣遭詬病的被動局面。

優化產品線，全線飄紅

“奔騰”的2006

通過對產品線優化組合和產品生命周期管理，奇瑞在確保新產品成功上市的同時，使得不少老產品重新煥發青春。

2006年，奇瑞通過對風云和旗云整合，形成全新的品牌新旗云。風云作為奇瑞的處子秀，為奇瑞的發展立下過汗馬功勞，但是由于早期質量控制不力，美譽度不高，銷售難以繼續放量。同時，由于東方之子上市后，旗云的價格一再下探，導致二者的定位交錯。風云并入旗云形成新旗云，避免了內部子品牌之間的競爭。新旗云不僅整合了風云和旗云兩款車型，與其他子品牌的價格區隔空間也更大。

2006年，新旗云銷售良好，為奇瑞貢獻了10.13萬臺的銷量，占奇瑞當年銷量的1/3，僅次于QQ，成為奇瑞新的戰略車型，以及5萬～10萬元家轎市場的新標桿，并且和QQ一起成為2006年年度10大暢銷車型。

同時，奇瑞對東方之子新車型進行了全面升級改進，9款新車型覆蓋了99999元～201800元的價格區間，充分滿足了各細分市場的需求。作為奇瑞最高端的產品，東方之子承載著提升奇瑞品牌形象的重擔。

隨著“奔騰”的2006的硝煙散盡，奇瑞很好地解決了產品布局單一的問題，并把“戰線”擴大到各細分市場。5萬元以下市場，QQ已成為主力產品：5萬～8萬元市場新旗云銷售形勢一路看漲，市場份額也在逐漸擴大；8萬～12萬元市場瑞虎已經占據一席之地。

另外，奇瑞首款混合動力車A5、首款酷越車V5的市場成熟以及新車型的推出，使得奇瑞的產品結構更趨于優化、合理、全面。

穩步擴張的2007

2007年，奇瑞繼續保持了高速發展的勢頭。根據2007年3月全國乘用車各品牌銷量數據，奇瑞總共占據單月銷量、出口量以及SUV銷量冠軍、自主品牌中級車單品銷售冠軍、最大的微轎企業五個“第一”。

時至今日，2007年3月份奇瑞全國銷量第一的業績仍令國內汽車自主品牌振奮，它意味著自主品牌汽車已經具備了在局部細分市場與外資品牌分庭抗禮的能力。2007年3月也成為國產乘用車銷售的一個重要“分水嶺”，它標志著本土乘用車品牌未來很可能會經常“顛覆”合資乘用車品牌所習慣的銷售排名。

從各車型的表現來看2006～2007年，QQ、旗云和A5構成了奇瑞的絕對主力。其中，QQ銷量在2007年基本保持了2006年的勢頭，并在最后兩個月有明顯的向上突破：旗云銷量繼續保持穩定，它在奇瑞所承擔的“金牛”角色日益顯著；作為2007年被奇瑞寄予厚望的A5，雖然總量上有些差強人意，但銷量仍有穩步提升的趨勢，2008年將成為該車型上量的關鍵時期。

奇瑞2006～2007年不僅實現了銷量穩步增長的目標，并且勝利完成了車型結構調整的任務。進入2008年，奇瑞將繼續加強A0以及A級車市場，意味著A5將承擔更為重要的責任。

如果用波士頓矩陣對奇瑞目前所有的戰略業務單位進行分類的話，QQ和新旗云是能夠帶來比較穩定收益的現金牛類，東方之子是快速發展的明星類，而瑞虎則是前景不明朗的問號類。奇瑞的戰略重點是把問號類和明星類向現金牛類轉變。

至此，奇瑞的穿插戰略已經從最初的穿插階段過渡到包圍階段，這時的對抗已經從最初的施放冷槍發展到小規模的近距離戰斗，接下來的競爭取決于競爭雙方的意志和能力。

從突襲到相持

穿插部隊除了在戰略態勢上對對手進行包圍，還必須提高兵種間的配合能力。經過了第一階段近乎游擊戰、閃電戰的突擊和第二階段的包圍，第三階段進攻戰和攻堅戰的序幕正式揭開。

掘金新的細分市場

奇瑞在主流轎車市場上周密布局的同時，還根據消費者的個性需求不斷對市場進行細分，這成為奇瑞最為銳利的“武器”。

奇瑞沒有把自己的發展局限在競爭日益激烈的轎車市場，還把目光投向了商用車市場。在奇瑞高層看來，中國人口分布不均衡和產業分布多元化，低成本物流配送體系尚未建立，這些都為商用車提供了廣闊的市場前景。而且，相比競爭激烈的轎車領域，商用車存在較大的利潤空間。

為了快速切入商用車市場，奇瑞選擇了資本并購。2006年4月，奇瑞收購了一汽揚子汽車制造有限公司(下稱一汽揚子)，更名為奇瑞商用車e安徽)有限公司(下稱奇瑞商用車)，建設投資2.6億元，年產8萬輛的奇瑞商用車基地。

并購一汽揚子之后，奇瑞獲得商用車領域的準入資格。

從2006年5月開始，奇瑞汽車工程研究院正式劃分為四大板塊，商用車研究院便是其中之一。奇瑞對商務車的重視程度可見一斑。

目前，奇瑞的商用車“家族”已具雛形：L8是一款類似于賽寶的廂式小貨車，主要針對農村市場，價格在2萬～3萬元之間。此外，H13(13座商用車)、Q21(類似小型依維柯)和S22(1.3升8座小型商用車)也在研發之中。同時，專為銷售商務車而設立的“第四網絡”也已在籌建，計劃開設60家服務中心。奇瑞商用車將在2008年全面發力。

戰略調整，蓄勢待發

如果說1997～2004年是奇瑞的第一次創業，那么2005～2010年就是奇瑞的第二次創業。奇瑞第二次創業的目標是：到2010年力爭實現年產銷100萬輛。

“變革當趁好時光。”奇瑞汽車在第100萬輛汽車下線時就居安思危，主動進行戰略轉型。這也宣告奇瑞發展駛入新的階段，即實現了從“通過自主創新打造自主品牌”到“繼續堅持開放創新、打造自主國際名牌”的跨越。2007年9月，奇瑞宣布進入以“穩定價格、提升品質、改善服務、建設品牌”為內容的戰略調整期，并相應推遲了新車上市計劃，為公司的長期發展夯實基礎。

2007年，奇瑞汽車良好的市場業績直接體現了戰略調整的結果，也為競爭更加激烈的2008年做好了準備。

從總體上看，奇瑞的核心能力包括以弱勝強的穿插戰略、系統集成的企業核心能力、“草坪式”成本控制策略以及“保守賭徒”式的領導風格。這些關鍵元素使得奇瑞在中國汽車行業大放異彩。2008年，我們期待著奇瑞給我們帶來更多的驚喜。