邊過河邊找石頭

劉超，管理學博士，廣東外語外貿大學新聞與傳播學院廣告系副教授、系主任，中山大學中國營銷研究中心研究員。

曾經在社會上流傳過這樣一首民謠“太陽落山了，巨人倒下了，飛龍折翅了，三株入土了，威特卷刃了，長江阻塞了，幸福痛苦了。”這首民謠既是對中國第一代民營企業整體衰落的瑟瑟挽歌，也折射出中國企業發展過程中的另一種尷尬與無奈：如此多的流星企業奇跡般地崛起，神化般地壯大，又過山車似的轟然急墜。戰略管理滯后是中國企業普遍而致命的“軟肋”。為什么多數中國企業的擴張是失敗的?中國企業如何走出戰略迷失?中國企業如何突破目前的增長困境7隨著國際企業的大舉進入，中國企業將如何面對日益激烈的競爭……這些都是所有中國企業必須正視的問題，都是站在戰略性的高度上不容回避的問題，回避便意味著失敗，意味著滅亡!

中國企業戰略拼圖：這些人，那些事

在管理學的幾個主要分支中，戰略管理學是一門比較年輕的學科。作為一個獨立的學科領域，戰略管理學發展歷程上的幾個最重要的標志性著作包括20世紀60年代的錢德勒，70年代的安德魯斯，80年代的邁克爾·波特，以及90年代的普拉哈拉德等。一般認為，只有在進入80年代以后，戰略管理才形成了真正的理論體系。

改革開放使中國在20世紀后20年里成為一個充滿機會的國度。無疑，置身其間的中國學者和企業是幸福的，當我們扭捏著敞開大門擁抱世界的時候，正是西方戰略管理思想叢林春花爛漫之時。這為年輕的乃至新生的當代中國企業跨越傳統管理、科學管理、現代管理，而直接觸摸戰略管理的思想真諦創造了歷史性的機遇。翻開中國企業戰略拼圖(見圖1)我們可以清晰地洞見，隨著中西方交流的日益水乳交融，西方戰略管理理論西風東進的時程在縮短。錢德勒的《戰略與結構美國工商企業成長的若干篇章》在其面世40載后方使我們有幸得睹這一經典巨著的尊容；與之相比，邁克爾·波特的《競爭戰略》則僅花了17年的時間就完成了它出使東域的“唐吉訶德之旅”，而《藍海戰略》更是僅用了3個月便將這股藍色風暴從大西洋彼岸刮到了龍的故鄉。今日，在西方理論的引進與跟蹤上，中國與西方無疑在同一個時區。

但不可否認，中國的改革開放是一個由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變的過程。這是一個大變革的過程，同時也是一個“摸著石頭過河”的過程。在躑躅前行中，一批中國企業取得了初步的勝利，一批企業因失敗而退縮，還有更多的中國企業正在艱苦努力、不屈不撓，或繞道出海、或爭取合作、或苦練內工、或積蓄力量尋求更大的突圍。一幕幕，一個個有著不同性質、背景的中國企業，有國企，有民營、有合資、有獨資，你方唱罷我登場。目不暇接的精彩故事背后，都透射出神秘莫測的戰略戰術謎團。1978～2008，帶著而立之年的獵獵征塵，中國企業歷經戰略洪荒到戰略混沌乃至戰略設計的歷史嬗變，逐步擺脫戰略無意識的“自然王國”，在對西方戰略管理思想的吐故納新中經由感性的蒙昧狀態一步步踏上理性的歸途。

事實上，早在1999年，站在世紀更替的節點上，中國社會科學院的兩位研究員康榮平，柯銀斌在《中國企業戰略：實踐描述與理論構建》中就類似的把中國企業的成長劃分為三個時期：1 權力主導期(1978～1991)。2 市場主導期(1 992～1 997)。3 能力主導期(1 997至今)。與這三個時期相對應的戰略實踐狀況是：1 無戰略，或者說只有生產戰略而已。2 市場戰略主導，尤其是營銷戰略與品牌戰略。3 公司戰略形成并主導。

巧合的是，長江商學院曾鳴教授在2003年年底亦曾指出，中國企業市場和企業能力的演變經歷了三個階段：1 尋租階段(1980年代)，企業關心的是拉關系、找資源的能力。2 一招鮮階段(1990年代)，市場發展發生重大變化，消費者開始有了選擇的自由，這種情況下，企業最簡單的做法是廣告或者是直接的促銷。3 全面競爭階段(90年代至今)，只有靠全面管理的提升，特別是戰略思考能力，考慮未來的發展方向，才有可能在全面競爭的立場上立足并取得長遠的發展。

中國企業戰略理論的構建是一個開放的系統，高校、咨詢機構、科研單位、企業等各個領域理應都是研究主體不可或缺的一分子。就中國企業戰略的理論探索而言，30年來，學界一直在做著不懈的耕耘，其把握學科發展脈搏，研究視角趨于多元化和國際化。其中，朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究，王毅(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)，劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化問題展開了一定研究，例如將核心能力具體化，設計了相應的測量指標，并進行了較為規范的實證分析，雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確，但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法，由于數據易獲取、資料較齊全，上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象：徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論，顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究，邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究，沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響：簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究；史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究：黃江圳，譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究，李岳峰(2006)對家族企業戰略選擇和控制權變遷的問題進行了研究；劉華臣(2005)對專家型企業的戰略問題進行了研究：在近年來的幾篇博士論文中，李玉剛(2000)對企業戰略管理行為進行了研究；黃旭(2004)對中國企業戰略變革的思維邏輯與方法路徑進行了研究；孫昌琦(2005)對構建有效企業戰略的關鍵要素進行了研究；蔣利亞(2004)基于共同演化下的動態匹配視角對企業戰略的性質進行了研究，姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎，從系統論角度研究企業戰略管理。此外，西安交通大學席酉民教授1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論，在其后的十余年的研究與實踐中，他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論，該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是：“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減，“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化，趙國杰，于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論。該理論認為，企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成。

從近年的研究理路來看，我國的企業戰略管理研究有這樣兩個顯著的特點：1 跟進西方研究熱點的學術成果多，真正原創性的有中國特色的戰略管理思想少。筆者認為，在引進和吸納西方戰略管理思想的過程中必須考慮理論的本土契合性問題。畢竟，管理具有“兩重性”，其“自然屬性”決定了西方戰略管理思想一般性原理在中國情境中具有相應的普適性，但“社會屬性”卻要求我們在實際分析與應用時必須考慮中西方文化差異等本土契合性問題。有感于此，我們期待并呼喚在中國企業戰略理論構建的過程中涌現更多具有“中國心”的本土化研究。2戰略方案研究多，戰略決策和實施研究少，企業戰略的理論創新滯后于實踐創新，尚不能滿足中國企業戰略創新實踐的需求。正如中國人民大學魏杰教授在《中國企業戰略創新》中所指出的，隨著我國經濟體制改革的深化和經濟的快速發展，企業戰略也在發生著重大變化，出現了不少新問題和新趨向。我們對企業戰略創新的研究，并沒有從現有的企業戰略理論出發，而是將中國企業戰略變革的實踐作為切入點，根據中國企業戰略變革的實踐而探索中國企業戰略的創新問題。因為現有的有關企業戰略的理論雖然是我們分析問題的理論工具和思維方法，但我們的目的并不在于它們本身的推進和創新，而是將推動中國企業戰略的實踐創新作為目標，即重在企業戰略的實踐創新，而并非理論創新。尤其需要指出的是，我們用來分析中國企業戰略創新實踐的企業理論，也并不僅僅是屬于哪一種學派的理論，這里沒有學派之爭，而凡是被實踐所證明在既定條件是正確的理論，都會成為我們分析問題的工具和思維方式，因為實踐是我們判斷一切理論的終極的和唯一的標準。

關于中國企業的戰略實踐，近年來，郎成平、曾鳴，姜汝祥、何學林、石建勛、尹傳高、黃泰元等學者和戰略實務專家都多有著作涉獵，這些成果的結集出版為中國企業戰略落地提供了有效的指導。總體而言，我們在此領域看到的描述有兩種方式：一種是案例式的，列舉幾個企業的實踐，以“點”來說明整個“面”，另一種是評論式的，使用“反思”、“誤區”、“問題”、“迷失”、“批判”等標題再加上數量來描述。無論哪種方式，目前國內戰略管理學研究最主要的方式還是案例。不可否認，中國企業或成功、或失敗，其付出昂貴學費用血淚筑就的坎坷征程無疑為中國本土化的企業戰略構建提供了最鮮活的理論素材，但大多情況下，我們看到的是以案例來說明或支持理論，而不懂得如何使用案例來進行以理論構筑為目的的歸納式研究。顯然，要脫胎研究范式的局限而具有科學理論的普適性，目前很多的戰略實踐思想還有待時間的檢驗和方法論的精雕細琢。

破題：從專業化—多元化—歸核化的輪回中突圍

目前，中國正在成為全球產業轉移的重要地區。同時，中國開始出現了在全球有競爭力的細分產業。“中國制造”的崛起，使中國開始參與全球分工。盡管我國產業大多數還在低價值鏈上發展，但有些產業已經開始往中端走。中國產業走出低端、跨八中端、擠進高端的過程將是21世紀中國經濟崛起的過程。如何傾全國之力打造有核心競爭力(有自主知識產權)的產業，是擺在中國企業界，科技界和各級政府面前的重大任務，這也是中華民族少有的歷史機遇，抓住了它，中國的未來就有了希望。

隨著經濟全球化的深入發展，世界范圍內的經濟主體、產業鏈和消費者需求皆發生了徹底的改變。相當一批優秀企業的發展現出了某種程度的停滯，例如，海爾在各種質疑聲中出現徘徊，聯想在業績連續增長遲緩后宣布收縮業務，TCL并購后正在步履艱難地謀求突破。回顧過去10年，中國企業在不同的發展階段上先后面對著幾個最具有代表性的戰略問題：1 究竟是集中經營好，還是多元化發展好?2 如果多元化程度過高不好，那么什么是適度多元化?3 如果競爭是在動態而不是相對靜態的條件下進行，那么戰略制定的理論是否需要改變?4 如果成本和差異都不再是競爭優勢的來源，那么什么是新的來源?

一般而言，企業經營戰略的演變序列遵循單一產品戰略一主導產品戰略一多元化經營戰略的邏輯演進。但事實上近年的企業戰略實踐表明，企業成長的歷程可以總結為：專業化—多元化—歸核化。歸核化是馬基茲于1990年在哈佛商學院的博士論文《多元化、歸核化與經營績效》中提出的一個概念。他指出，20世紀80年代以來美國企業出現了回歸核心業務的趨勢。從1981年到1987年，實行多元化的企業只占8.5％，實行歸核化戰略的企業占20.4％，維持現狀的占71.1％。多元化經營的企業比例明顯下降，而歸核化企業在50年代和60年代只有1.3％和1.1％。企業出現的這種趨勢明顯與以前的戰略思想相悖，實踐證明，成功的關鍵是企業長期積累形成了獨特的資源與不可模仿、難以替代的競爭力。

《互聯網周刊》記者鄭重在2004年12月27日的《戰略之痛中國企業戰略20年之反思》一文中有如下記述，算是對1984年這一所謂中國“公司元年”以來中國企業戰略的巡禮與總結。20世紀80年代，中國國有企業的總體戰略是“專業化”，但這種專業化并非西方教科書上所講的專業化，而是改變“大而全”、“小而全”、剝離非經營性資產(醫院、學校等)、實現生產過程和技術的專業化。80年代中后期，一批軍工企業開始生產民用產品，他們可以稱得上中國企業多元化的先行者。1992年以后，多元化經營成為上市公司、民營企業的主要戰略行為，他們涉足的新行業主要有房地產、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化經營形成了高潮。與此同時，由于新的行業和市場進入門檻較低，后來者蜂擁而至，戰略也開始趨同。在這樣的情況下，一些企業開始嘗試在多元化經營的基礎上實施“歸核化”戰略，以降低多元化程度，將資源集中于幾項或者單一核心業務。進入21世紀，中國企業的總體戰略開始出現差異，有的通過專業化經營占領大企業忽略的細分市場，有的試圖向產業鏈上游靠攏掌握核心技術(如TCL與法國湯姆遜、阿爾卡特的合作)，還有的開始從多元化向專業化回歸(如聯想收購IBM的全球PC業務)。30年里，中國企業總體戰略由專業化—多元化—歸核化的輪回，或許本身便隱喻了某種歷史的必然。

近年來，在我國的媒體上出現了一個引人注目的新概念：“世界級企業”。按照威廉·紐曼教授和他的學生陳明哲教授的看法，“世界級企業”應該具備下列幾條標準：1 合適的規模。世界級企業不應該是小企業，但是也不一定是規模最大的企業或者集團公司，它們應該是在自己所經營的行業中具有相當規模的企業。從這個意義上說，“世界五百強”的企業不一定是世界級企業，前者強調的是規模，而后者重視的是素質。2 高超的產品和服務。3 有能力與全球企業在國內或國際市場上競爭。4 世界通行的質量標準。5 跨國界、跨文化管理。6 柔性，即有能力對顧客需求的不斷變化進行動態調整。7 集中與建立核心專長。這個概念的流行和廣為接受反映了我國管理學界和企業界對過去幾年盲目追求規模，特別是進入“世界五百強”的一種反思，標志著我國企業管理者在處理增長與效益、規模與水平、外延擴張與素質提高等重大問題上越來越趨于成熟和理性。

建設中國的世界級企業，是未來20年中國企業經營者的艱巨挑戰。在2000年跨世紀之時，曾鳴教授在《略勝一籌：中國企業持續增長的戰略突破》一書中提出了一個頗具挑戰性的重大命題：現在爭雄的中國一流企業，5年后依然稱雄的能有10％嗎?歷史給了一批中國企業成為世界級公司的機會，如何把握這一歷史性機遇?皮球已經踢給了中國的企業家們。

在我國首先使用“世界級企業”概念的是威廉·紐曼教授，他1995年7月在順德舉辦的“動態一體化戰略講習班”上首次提出了“中國需要世界級企業”的呼吁，其理由有三：1 中國經濟的發展需要世界級企業。至少在相當一段時期內，中國還不可能出現“世界五百強”那樣的大企業，因此建立“世界級企業”是中國應該選擇的更加現實和可能的目標。2 采用動態一體化戰略同樣可以使規模和資產不是很大的中國企業也能夠獲得很高的資源轉換效率。中國企業應該采用集中發展而不是多元化發展的戰略，這種集中不僅僅是指企業應該集中活動，甚至可能是某一個行業中的某一個具體的活動，不這樣的話就很難與國外的大企業競爭。即使是在一個行業中與國外企業競爭，中國企業也會遇到資源不足的困難，因此它們應該更多地通過各種方式的外部一體化(包括戰略聯盟、戰略性外購、合資和合作等)的戰略，利用市場或者外部的資源。3 中國企業在采用動態一體化戰略方面具有獨特的優勢。這種優勢來源于自己的傳統文化及其所決定的價值觀和行為模式：一是容易產生信任，二是擅長動態地調整人際之間的各種關系。這兩個方面所表現出來的文化特點正是動態一體化戰略，乃至新世紀企業管理所需要的文化。

換一個視角，康榮平、柯銀斌把中國企業戰略實踐的關注基點劃分為三個類型：內部。產業、外部，而把其關注程度劃分為局部與整體兩種類型(這也許是轉型時期中國獨有的)，就可以畫出一個2×3矩陣(這里未考慮靜態與動態，其原因在于至今中國企業戰略思維基本上是靜態的，而少有動態)，稱其為中國企業戰略實踐的邏輯描述矩陣(見圖2)。

圖2：中國企業戰略實踐的邏輯描述矩陣

關注產業是空白區位，為什么還要標示出來呢?康榮平、柯銀斌認為，中國企業戰略實踐的下一個階段應該是在整體角度關注產業。其理由如下：1 中國企業對外部環境和企業內部的關注都是低層次的，根本無法與美國等市場經濟發達國家相比。2 這種低層次的關注狀況必須改變，而改變的途徑就是關注居于兩者之中的“產業”。3 20多年來，經濟學為宏觀經濟改革和發展注入了理念和方法，但是，戰略實踐必需的“產業”領域的研究和分析并未有起色。這是中國企業必補的一門課程。

中國企業戰略的30年，是“邊過河邊找石頭”的30年。我們真切地感受到，對中國企業戰略理論構建歷程的梳理不啻于滄海拾貝，學界同仁執著探索、本土企業戮力實踐所奉獻的素材與原料實非筆者一己之力能夠承載。但我們同樣可以有所期待，畢竟，30年鉛華洗盡，中國企業戰略實踐的寶貴財富足以讓我們構筑一部錢德勒風格的中國版《戰略與結構》，相信這樣一部中國企業戰略史有助于我們從本土工商企業的發展歷程與篇章中提煉出中國企業戰略理論的原型。