誰升起，誰就是太陽

主持人語：30年的大浪淘沙，30年的風吹雨打，并非所有的中國企業都能昂然走過這段曲折的歲月，當流星紛紛滑落天際，只有耀眼的恒星依然熠熠生輝。傲然昭示：“我來了!我看見了!我征服了!”

金錯刀，數字時代商業觀察者，《中國企業家》研究部總監，一直致力于實戰管理學研究，以對商業2.0、品牌，創新的深度研究著稱，曾著有《魚向反方向游》、《怏品牌》等書。

2007年年末，馮侖在一本名為《野蠻成長》的書中，回顧他曾經的老板牟其中時寫到：一個時代有一個時代的生意人。這句話飽含了無盡的滄桑。對于中國企業而言，一個時代也有一個時代的戰略。自1978年改革開放以來，中國企業經歷了30年的發展，有大批中國企業倒了下去，但是也有不少標桿企業站了起來。從那些標桿身上，我們可以發現時代留下的商業印記，以及那些企業家在一個激蕩年代打破常規的商業創新。

戰略是什么?哈佛商學院教授邁克爾·波特曾經說過：“戰略的實質存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。任何一家公司，只有當它建立起一種能夠長期保持的具有差異性的競爭優勢時，才可能在競爭中脫穎而出。”

項兵先生曾把中國企業家分為三代，中國企業的戰略路徑也可以用三代的視角來審視。在過去的30年，一個時代有個時代的戰略抉擇，中國企業如何在戰略上實現自己的差異化?

第一代 戰略就是營銷

1984年，曾被稱為是“公司元年”。萬科、聯想、海爾、四通、科龍、健力寶等都創立于這一年。

1 對于處于起步期的中國企業而言，其核心戰略就是營銷。這里面包含的一個關鍵詞是戰略性需求，面對強大而又復雜的市場，有些企業家敏感地抓住了這種由需求帶來的戰略性機會。

上個世紀80年代初，海爾的前身是一家叫“青島日用電器廠”的地方。張瑞敏上任后的第一個決策就是，退出洗衣機市場轉攻電冰箱市場。這一戰略調整的背后，是張瑞敏對一個新的巨大市場商機的捕捉。后來，張瑞敏又遇到一個難題電冰箱的毛病比較多。接下來就發生了“張瑞敏砸冰箱”這樣一個知名的營銷案例，這成為海爾品牌傳奇的一個開始。它旗幟鮮明地向人們傳達出了一個信號海爾冰箱質量好。

2 “戰略就是營銷”的另一個關鍵詞是品牌。中國企業對品牌的推崇要追溯到上個世紀80年代那股席卷大江南北的CI浪潮。1984年，伴隨著隆隆的改革號角聲，越來越多的公司誕生，浙江某高校從日本引進了一套CIS資料作為學術教材，隨后各大美術學院紛紛增加了CIS的視覺設計的教學內容。

1988年，廣東“太陽神”成功的CI策劃與實施，把這股CI浪潮推向高潮。太陽神的前身是廣東東莞黃崗保健飲料廠，于上世紀80年代初投放市場，銷售平平，品牌鮮為人知。1987年，該廠委托廣州兩位設計師創意“太陽神”商標。太陽神的以紅色圓形和黑色三角形為基本形，具有強烈沖擊力和現代感的識別形象遍布大江南北，產生神奇的“太陽神效應”。公司由剛成立的5萬元資產，至導入CI的當年產值520萬元，1989年上升為4300萬元，1990年達到2億元。總經理懷漢新說：其中有一半的利潤是由CI帶來的。

繼太陽神之后，CI浪潮迅速由南向北發展，由東向西擴大在北京，有聯想、四通等，在中部有亞細亞、白鴿等：在廣東則有樂百氏、科龍、卓夫、康佳等，西部有長虹、嘉陵。一次全國性的企業形象革命席卷全國，“形象”一詞空前流行。CI浪潮第一次讓中國企業擁有了個性元素，在這樣的背景下，有不少人開始把這種企業CI轉向個人CI，有人甚至專門設計了個人形象識別系統，這也算是個人品牌的萌芽。事實上，由于當時的商業環境不夠誠信，很多人在購買決策前，不僅要了解公司品牌，還要了解個人品牌——公司背后的老板是誰。

把個人品牌做到極致，甚至來帶動公司品牌的當屬SOHO中國董事長兼聯席總裁潘石屹。有一次，我問潘石屹：“用潘石屹來營銷SOHO的做法，據說是源于唐老鴨，這種策略第一次讓你吃到甜頭是什么時候?”

潘石屹說“大概七八年前，中國房地產有一股CI風潮，設計師給我的名片上設計了一個穿著唐裝的漫畫潘石屹，后來就成了LOGO，一個活生生的人總比一個標志好，這就成為公司的標志。后來很多記者就說你行嗎?我就說你看米老鼠和唐老鴨就是兩個品牌標志。”潘石屹勇于推廣“個人品牌”的另一個潛臺詞是，當時客戶對房地產企業嚴重缺乏信任感，許多人買房時不僅要了解公司品牌，更要了解幕后老板的個人品牌。

3 “戰略就是營銷”的另一個關鍵詞是渠道。盡管很多人把“得渠道者得天下”掛在嘴邊，但真正把渠道上升到戰略高度，并形成差異化的競爭能力者并不多。

1994年，聯想有了一個意義重大的戰略性舉動，一邊“高舉民族品牌大旗”，一邊卻在悄悄地復制美國惠普公司的渠道銷售模式。這一舉動的核心是，廢除公司的“直銷體系”，建立徹底的“代理制”，同時制定一套完善的代理政策。這一年，負責聯想電腦業務的楊元慶制定了一個稱為“聯想伙伴計劃”的代理政策，這一戰略性舉措對聯想業績的推動是一個單款產品或技術無法比擬的。楊元慶把這種渠道比喻為一個水管——水管接著水龍頭，可以把水引到需要它的地方。水管本身并不產生任何壓力，它的壓力取決于水流的力量，而水流就是廠商。

在十幾年后的今天，聯想并購IBM的PC后，再次把這種營銷戰略輸出到國外，聯想稱之為“交易型”+“關系型”的雙模式。

第二代 戰略就是系統競爭力

在經歷過“一招鮮吃遍天”的階段后，越來越多的中國企業開始面臨一個戰略性門檻如何構建戰略性的系統競爭力。

這方面的典型案例是萬科。萬科是如何構建自己的系統競爭力的?萬通董事長馮侖把萬科在房地產的專業化總結為三大步：第一步是相對于其他企業來說，萬科只做房地產，而不做別的，這是萬科初級階段的專業化。第二個階段的專業化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產品都放棄了，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。第三階段的專業化，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化、工業化。

最為關鍵的是王石構建了一個非常好的制度文化。馮侖稱：“萬科所有的制度和資源的安排，都是在王石主導下來安排的。比如說他現在的人力資源系統，包括對外的開放、治理結構，經理人的培訓，這套制度是支撐萬科快速增長的關鍵所在，所以王石在制度層面上的貢獻，對于架構一個現代公司制度，是起決定性作用的力量。”

回到“戰略”這個基本面上，技術和服務不是戰略，運營效益也不是戰略。戰略管理大師邁克爾·波特最近在《哈佛商業評論》上發表《什么是戰略》，提出了一個新的視角：戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是確定什么可以不做。持久的戰略定位需要做放棄。邁克爾 波特也曾斷言：除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰略定位都不可能持久。

聯想也是戰略放棄高手。聯想最受爭議的戰略放棄就是選擇“貿工技”。1990年，聯想自己生產PC，在此過程中，柳傳志慢慢根據中國國情，放棄了“技工貿”，理出了“貿工技”的思路。除此之外，聯想也做了不少其他的戰略放棄，比如堅決不炒房地產，盯準IT業內多元化，不急于進軍海外。靠著這種戰略放棄理念，聯想作為國內PC大佬的定位日漸清晰，而這些戰略放棄也使聯想成功避開了后來的模仿者，使得聯想的“重建新規則”成為可能。

柳傳志的戰略觀很有趣：外國企業好像是兔子，中國企業好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學習，培養兔子基因；第二點是利用賽跑的環境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。這種理念和邁克爾 波特的“戰略就是放棄”有異曲同工之妙。

但是，聯想也一度進入一個致命的“增長陷阱”。2000年之后聯想開始在多元化的路上大肆擴張，在PC上四處出擊，先后遭遇失利。在影響戰略的諸多因素中，強烈的增長欲望也許是危險的。邁克爾·波特的研究發現乍看上去，有所取舍和限制似乎會制約企業的增長。管理者們一直躍躍欲試，想一步一步地突破以上這些限制，但是這樣會使一個公司的戰略定位更加模糊不清。

而很多中國企業缺乏系統競爭力的另一個原因則是進攻和防守失衡。HAY集團的“中國卓越企業領導人素質研究報告”顯示，中國企業領導人花費大量時間和精力在融資或資本重組。收購兼并、市場擴張或調整等進攻性的活動上，卻很少在人才培養和組織能力建設上下工夫。研究發現，中國企業領導人培養下屬的能力水平明顯低于全球企業的領導人。

對于中國企業來說，過去的30年并未培養出大批高水平的“高參”，這使得企業的最高領導人在平衡進攻和防守方面，缺乏必要的內部支持。中國企業的領導人因此不得不對外思考市場環境、競爭態勢、收購兼并、資本運作，對內考慮人才培養、文化塑造、體系制度建設等，難免顧此失彼，重于進攻，疏于防守。

有一年，胡潤在盤點“百富榜”時講，黃光裕和陳天橋的共同點是，他們很關注系統。胡潤說：“陳天橋挖來微軟的唐駿做他的CEO，唐駿有很多的管理經驗，他也知道怎么創造系統，你做改革不可能只有一個人。黃光裕在全國有150個店，一個人管是不行的，他也是很關注系統的和他的管理結構。”

看一下黃光裕如何打“系統戰”。1998年，國美就總結十多年的發展經驗，出臺了230頁的《國美經營管理手冊》。從國美的一些內部材料上看，國美處處在強調這種系統的力量。比如在品牌建設目標上：建立先進的商品購、存、銷流程管理控制體系，成為成本控制的經營專家，建立一套保證顧客滿意的全過程服務管理體系，不僅僅向消費者銷售種類豐富的商品，同時銷售氛圍和提供情感體驗，在組織架構上：由營運中心，營銷中心、行政中心、財務中心和監察中心五大中心組成。

這就是系統的力量。這些機構松散的網絡系統由供應商，分銷商、外包公司、相關產品的生產商或服務商、技術提供商以及許許多多的其他組織構成。這些系統網絡影響著公司產品的制造和交付，后者也反過來影響前者。

管理學者馬可·揚西蒂、羅伊·萊溫曾在《哈佛商業評論》上撰文，高度評價系統的力量。在他們看來，一個健康的公司，必須在以下三個商業系統中保持平衡：一是生產率，這個標準指的是一個商業網絡能否將技術和其他創新性原材料持續轉變為更低的成本和新產品，二是生命力。一個健康的公司必須能夠從各種干擾和破壞——比如破壞性技術——中存活下來；三是縫隙空間的創造能力，即是否有能力通過創造有價值的新功能，增加有實在意義的多樣性。

第三代 全球范圍配置資源

2000年以后，越來越多的中國企業開始以全球化的眼光審視自己的戰略。2007年年底，在波士頓咨詢公司(BCG)推出的BCG100新全球挑戰者中，中國公司占據了半壁江山，有41家，比如聯想、中國鋁業、比亞迪、長虹電器、奇瑞汽車、一汽、五礦等公司。

事實上，很多中國標桿公司都在進行程度不同的戰略升級，他們在市場這個巨大車輪的推動下，做著自愿或者被迫的戰略升級。從早期的“營銷導向”，到后來的“系統競爭力”，再到“全球化戰略”。

聯想就是這樣一個典型的案例。成立于1984年的聯想，其戰略變革經歷了三個發展階段第一階段是1984年～1994年，聯想在香港上市前，正處于生存期，因此在體系上不是很系統，戰略就是生存。第二階段是1994年到2005年，1994年2月，聯想在香港上市，此后，聯想開始與世界上先進的戰略與標準進行接軌，比如，把企業社會責任寫進了公司的宗旨和信條里，并積極、率先地接受世界上先進的管理體系和環保認證體系，而且體系越來越完善。第三階段是2005年以后，聯想收購IBM個人電腦業務之后，開始和全球最領先的標準看齊，并在全球范圍內配置資源。“對聯想來說，你必須要去采納最嚴格的標準作為標準，這對自己又是一個全方位地提升。”

像聯想這樣進行全球化的公司并不在少數，事實上，一些規模不算很大的中小企業，也開始盡早制定自己的海外戰略。在波士頓公司看來，推動他們走向世界的根本動力是對增長的渴望。對很多公司來說，實現新的增長和獲得更豐厚的利潤是走出去的最主要動因。這些公司意識到只在國內做大并不足以保證他們長期的生存發展能力。要持續增長，要獲得與其他國際企業分庭抗禮的實力，他們就必須走出去。除了增長以外，許多公司還有其他走出國門的動力，比如包括：發展互補技能，如研發專長：獲取無形資產，如品牌，以及嘗試新的商業模式。

從1978年到2008年，這30年來，雖然中國企業進行大量的創新來實現自身的戰略升級，但是，中國企業的戰略路徑的核心仍是基于成本、規模領先。即使在今天，眾多走出國門的中國企業，其全球化戰略仍是以低成本為基礎的。波士頓咨詢把他們總結為六種路徑：

模式一：將品牌推向全球。

模式二：使制造工程參與到全球創新中。比如中國航空工業第一集團公司。中國航空工業第一集團公司2006年主營業務收入105億美元(較2000年增長420％)，是中國最大的防御機、商用機、導彈以及其他航空產品的生產商。

模式三：尋求特定領域的全球領導地位。比如，比亞迪股份有限公司是中國最大的充電電池制造商，在上市的挑戰者公司中業績突出，2006年為投資者帶來了148％的股東總回報率。比亞迪采用勞動密集型戰略與采用資本密集型模式的日本競爭者在電池市場上展開白刃戰。

模式四：將RDE自然資源儲備貨幣化。分布在不同行業的17家挑戰者企業主要采用這一模式，他們大多通過并購進行全球擴張。

模式五：把新業務模式推廣到多個市場。

模式六：獲取自然資源。典型的例子是中國五礦集團公司，這是一家以基礎金屬的生產及貿易為主營業務的中國公司。該公司是中國最大的金屬生產商和海外貿易商，同時也是最大的鋼鐵和有色金屬進口商。雖然中國五礦集團公司得到了政府大力的支持，但他也通過全球貿易網絡積累了深厚的市場知識。其2006年總收入為189億美元。

即使對那些標桿性企業而言，不管他們如何進行戰略性突圍，有兩個戰略性難題仍然橫亙在他們面前，使很多企業產生戰略性迷失

第一個難題是如何超越成本進行競爭。韓國、日本企業的經歷表明，要想超越成本競爭模式，就必須在研發、品牌上有戰略性的突破。上海振華港機是BCG推崇的一個案例，上海振華港機是一家中國港口吊機制造商，作為該行業的全球領導者，該公司占有全球市場54％的份額。起初，他以低成本進入市場，現在，他能夠為顧客帶來額外的附加值。振華港機能夠設計和生產一系列的起重機，并用18艘自有船只為客戶提供產品配送服務。除了以合理的價格保證客戶滿意度之外，公司正在抓緊開發新產品并在現有產品中加大創新。振華港機的研發部門有800名工程師，公司還與中國多所大學和科研機構建立了合作。

另一個難題是如何持續飛翔。改革開放30年來，中國企業中不乏一飛沖天的案例，但是，要想找出幾家擁有持續飛翔能力的基業長青公司，卻是一個難題。特別對民營企業而言，這更是一個中國式難題，難題的背后是中國特殊的體制環境以及日新月異的變化。正如馮侖在開頭總結牟其中所說的那樣：“作為一個民營企業，我們的任何商業計劃都有一個跟體制環境的配合問題，如果不能配合，你的結局就是牟其中第二。”

大環境會影響到企業的小環境，比如股權、激勵、人事、文化等。而這種小環境才是支撐企業持續飛翔的核心所在。2007年年底，王石在一篇文章中如此寫道：“創業時間越靠近現在、越年輕的企業，股權結構就越簡單清晰，也就越容易走向市場化、公眾化，使企業能獲得更好的發展環境。但在早一輩的企業家那里，股權結構是企業生存發展必須面臨的最大難題——這種艱難是馬云、馬化騰不可能、也不必經歷的。”

2007年年底，我曾對柳傳志進行過一個采訪。柳傳志是一個戰略高手，事實上，我們在采訪柳傳志時，所有問題歸納為一句話——戰略是什么。邁克爾·波特說戰略是放棄，杰克·韋爾奇說戰略就是重建游戲規則，錢金說戰略就是發現藍海，柳傳志的觀念是，戰略就是想清你的目的，目的決定一切。柳傳志說“我根本就沒想過什么事，別人老說這事要創新，我只把目的想清楚，想一條合適的路，走出來都是創新。”

實戰中的戰略抉擇亦是如此。下一個30年，中國企業的目的是什么?