當任正非碰到大前研一

假若明天來臨……

假若就是有發生的可能性，但確實還沒有發生的事情才可以進行這種描述。

任正非，中國人，華為公司的創始人，企業領袖，退伍軍人，孝子等。大前研一，美籍日裔，被世界企業管理方面的專家認定為企業管理大師。如同美國的彼得 德魯克，英國的查爾斯·漢迪。大前研一被公認為日本企業發展戰略的導師教父。美國失去了德魯克之后，企業戰略發展方向陷入了多種討論的境地，至今沒有明確的理論指導方向。英國查爾斯·漢迪仍在著書立說，指導英國企業的戰略思路。大前研一奔走在歐洲，北美，雖然多次往來中國，卻沒有機會遇到任正非，于是有了這篇文章。

華為的工號與大前研一的研究

任正非一貫低調，在江湖中若隱若現，有自己的行事風格，也有自己的一腔熱血，打造了一個華為，讓一些人自豪，讓一些人感慨。尤其近期被媒體熱炒了的辭職事件，讓華為以以往從來沒有過的面目暴露在大眾面前。綜合媒體的報導以及江湖中流傳的說法，華為不是刻意規避新的勞動合同用工法，而是籌劃以久的變革，將徹底改變已經形成的工號文化。

所謂工號文化不是積極的，而是消極的。目前華為已經有了大約5萬員工，當初是按照錄入的時間次序給每個員工個工號，因此，通過每個人的工號可以大致推測出進入公司的先后次序。后來的人在處理員工內部關系時就不是按照工作的重要性來處理，而是按照工號的順序來處理，于是就發生了2萬號以后的員工都給一個138號的員工回復郵件，卻不給1萬多號的員工及時回復郵件。后來才知道那個138號的員工是門衛，而1萬多號的那位員工卻是新上任的市場總監。將員工對工作命令的尊敬替換為對工號的尊重。顯然，這已經完全違背了組織行為學中最重要的等級制度的有效性。當一個組織(就是一個企業)的人數龐大以后，組織結構就已經成為相當重要的競爭力來源。于是，組織有了等級制度，需要執行權力執行管理動作，需要有服從的行為，所以，組織正式認定的結構被工號這個非正式的形式取代，因此，組織管理傳達的效率，效用大規模下降。這次的變革后，任正非自己的工號被排到了3萬多以后，是不是真的就解決了工號文化呢?

有關華為的報導應該是中國企業的事情怎么與一個日本人有關系呢?因為華為遇到的問題是中國企業的普遍問題，而這個日本人大前研一30年來一直在為日本的企業解決類似的企業組織問題。實際上，他確實親自解決過類似的問題。

當一個群體數量龐大的時候，為什么要用單一的方式就是入職的時間來對員工進行編號呢?員工的編號為什么一定要顯示其進入公司的時間呢?工號真正應該顯示什么?在不同的企業階段，工號應該顯示什么?

日本的許多企業的員工編號是這樣的：H JOOg89，MKgg780，BUD89332。通過這個編號，你可以看出什么來嗎?一個企業對員工入職的次序可以通過顯性的方式被公開化是唯一的選擇還是多個選擇中的一個，這其實已經問到了大前研一的長項——企業的戰略發展階段以及不同階段的戰術方式。

一個企業在發展初期為了吸引更多的人才加入，采用工號標識進入公司的時間會起到非常積極的重要的作用。此時，公司的實際性質是初創期， 定要從日文翻譯過來的話，就是草創期。其中的草就是潦草，草率，簡單的，隨時可以變化的方式。在企業初期采用工號標識進入公司的確會起到對已經進入公司的人的激勵作用，也會起到吸引更多的人加入。馬云也是一個優秀的企業家，阿里巴巴同樣也是采用類似的標識方式編排工號的，通過工號可以看到入職時間從而形成現在華為的工號文化就是一個必然結果。企業經過初創期后，逐漸發展，進入了發展期，并進入了第三個階段，成熟期。此時，如果仍然采用這種工號的編排形式就會形成非組織認可形式的等級化而干預企業正常的管理傳達方式，以及命令執行層次和順序。層次以及順序是企業組織管理中最重要的兩個概念，也是實戰需要的具體動作。

在中國的任何城市都可以看到汽車，汽車的牌號是如何編排的呢?通過牌號你可以看到什么呢?這就是復雜化編碼的好處尤其是對一個發展進入成熟期的企業，希望的是管理水平的提高，而不是初期吸引人才的粗淺方式了。一個簡單的工號的含義居然可以引申出企業的戰略發展階段變化應該是大前研一這個企業戰略大師的卓越貢獻。一個企業必然會經常遇到各種決策 什么決策是戰術性質的，什么決策是戰略性質的，通過華為的工號文化以及相關此次裁員，重新簽約得到深刻的探討倒是華為的另外一種貢獻。

企業的戰術調整對戰略的影響

企業的任何決策其實從本質上來說，都是戰術性質的。任何一個決策得到落實后都會在時間層面上，范圍層面上發生變化。當一個決策落實的時間足夠持久，范圍足夠龐大以后這個小小的戰術決策就不可避免地變成了企業的戰略決策。比如，工號其實當初就是一個簡單的決策，當持續的時間足夠長久(從華為開創到現在)，波及的范圍逐漸擴大(多達5萬多人)，當初的小小的決策就引發了重大的非人為可以改變和影響的作用，這種作用通常被當做戰略結果。顯然當初，這個工號決策根本就不是當做戰略決策來做的。

這讓我們聯想到另外一個例子，那就是騰訊的馬化騰。馬化騰當初在深圳黎明網絡技術公司任職軟件技術員，在工作中為了同事的方便溝通編寫了內部網絡的即時溝通程序在公司內部立刻得到了不同部門的員工的使用。他隨后將其擴大為基于互聯網的模式，在親朋好友中使用，也得到了一定的認可。在他看來商機已經相當成熟，于是匯報給公司要求成立單獨業務部門，進行這個領域的業務拓展，而當時黎明網絡的總裁鄧一輝在會議上擲地有聲地說：“五星級酒店不靠賣茶葉蛋為生。”語出座驚中層管理人員感到了境界的不同反響，鄧一輝說的太對了 太形象了。沒錯，當時的黎明網絡在國內證券公司網絡項目中獨占鰲頭一度超過60％的市場份額，年營業額高達億元。一個小小的即時通，當然比喻為茶葉蛋也恰如其分茶葉蛋有價值，卻實在不是真正的發展方向。馬化騰無奈，在深圳市政府高新技術政策的支持下得到了資金的支持，出去開辦了自己的公司。

今天再看黎明網絡，已經下滑為年營業額千萬左右，難以為繼的網絡公司，對比之下，騰訊馬化騰股票身價80億。當初的茶葉蛋居然演變為一個超級的戰略結果，其實，當初的即時通僅僅就是一個小小的戰術而已。把馬化騰的即時溝通程序和黎明網絡技術用茶雞蛋與五星級酒店相比再恰當不過了。然而，與IT領域的核心區別在于，旅游服務業的贏利模式和形式已經基本固化了沒有太多的商機，而IT業三個月為一年的變化速度意味著一切都沒有定型，任何小的戰術只要持續的時間足夠長，波及的范圍足夠廣泛，戰術就不知不覺地演變成了企業的戰略。

大前研一的成果與中國企業的病灶

戰略的作用如此強大，以致柳傳志在許多場合都談到企業戰略的問題，并感慨中國沒有企業戰略大師呀。在中國這個出現過孫子兵法的國度，出現過三國演義的地方，出現過諸子百家的文化中，居然沒有企業戰略大師!但是我們完全可以通過對西方企業大師進行系統的研究，并通過他們的實踐，理論而找到適合我們自己的政策和方針。其實，中國文化最擅長的不就是古為今用，洋為中用的嘛!

大前研一對日本企業最重要的貢獻應該是企業戰略發展方向方面的三個重要理論：

1 戰略遠見的形成以及戰術發展的過程，

2 KFS的尋找，以及提煉和落實執行流程，

3 企業戰略的三種支撐方式以及發展節奏。

其中第一條戰略遠見的形成是以戰術方式存在的，也是以戰術方式按照兩個維度演變而發展成為戰略的。大前研一強調轉變的過程控制，以及靈活的調整能力。

第二條KFS的意思就是導致企業成功的關鍵因素分析和運用策略。這一條重點強調企業資源整合的方式，如何集中資源在KFS方面，并控制投入和產出的比率從而主導市場。

第三條強調企業戰略的三種支撐點，分別是以企業核心實力為基礎的競爭策略，一種是以客戶研究為基礎的競爭策略，一種是以競爭對手研究為主導的競爭策略。這三種戰略支撐點形成一個穩定的三角形，讓企業可以持久發展，從戰術向戰略穩步過渡。

具體的能夠結合中國企業現階段問題的實用工具一個是戰術戰略象限，一個是企業發展五階段分類和策略選擇。

中國企業現階段各種表面的問題其實都來自一個共同的核心本質，那就是企業發展階段的戰術戰略轉折與實際的管理模式，市場模式，組織形態不匹配。表面現象看去不過就是缺乏創新，管理溝通效率嚴重低下，員工靈活性薄弱，執行效率嚴重下降等?，F象看來都不一樣，根據大前研 的思考模式，其本質都是一樣的。

中國企業被迫發展到了大規模組織行動，發展到影響范圍的擴大發展到較高級的腦力勞動，發展到追求效率不如先實現效用的階段，而目前企業的基本管理模式是，適應簡單勞動力的模式，簡單命令執行提高效率的模式，無組織無管理的混亂交叉模式，決策中短期反應占主要部分的習慣。比如，對軟件人員的管理就不能采用對百安居對店員的管理模式。前者是知識員工，是腦力勞動，而后者是體力勞動，是簡單的，以清晰定義的操作。前者以追求效用為主，后者以追求效率為主。(效用就是做正確的事情，達到目的，要求實現目標。效用是一系列的工作是否達到目標。先不過問效率。要求更多的智慧，更多的慎重決策，通常傾向戰略決策。衡量方式是實現目標的百分比。以射擊為例，追求是否擊中了靶子，是否十環。效率是正確地做事，快速達到目的，要求迅速實現。效率是縮短每一個實現效用的階段性環節中的時間，追求單位時間完成的環節數量。以射擊為例，追求短時間內射中，確定的時間內射中更多的環。)當對知識管理者采用效率為主導的管理方式時，必然出現的結果就是效用更加低下。除非中國企業徹底決定了永遠甘當世界加工廠，否則必須徹底改變管理的思路和方式。如果甘當世界工廠，當工作流程被清晰地定義后只需要加強效率就可以了。效用已經被流程所確定，執行操作的人完全可以是活的機器，通過嚴厲的督導來實現效率的提升。當企業競爭到較高級形式時，員工已經不是機器了，已經需要他們根據遇到的情況結合需要達到的目標，靈活決定應該采取的行動，這就是效用問題了。

西方管理學與中國傳統文化

中國企業在效率管理上已經比較成熟，在效用管理上嚴重缺乏。同時，企業在不同的發展階段中，追求效用以及追求效率也是變化的，不是一成不變的。比如聯想收購IBM計算機事業部后，總部遷往美國，初期應該追求的是效用，是引導轉型，而不是追求效率。只要在這個階段開始追求效率，其必然結果就是骨干員工流失，從而帶走主流客戶，從而必然在不得已的情況下轉向大眾消費者市場，而此時對美國的PC大眾消費市場的進入仍然是一個初期，仍然不能采用成熟期的效率管理主導的策略，于是必然降價以求保持市場份額?？蛻袅魇乐?，必然導致品牌價值下降，楊元慶也必然會感慨“中國產品在美國仍然難以贏得消費者的認同?！?連認知都沒有，哪里來的認同呢。對大眾市場的接受次序的概念都沒有。)大前研一給了日本企業在不同階段成長的管理要點變化思路，卻沒有被中國企業(多數在步日本企業的后塵，尤其是國際化道路上在步日本企業后塵)學習，甚至可能都沒有聽說過，這又再次反映了中國企業高層決策者的學習能力視野能力。如果你仍然是通過大眾媒體方式來學習，那么，你被大眾媒體誤導了，因為大眾媒體的多數內容都是短期性質的。只有通過圖書沉淀的理論實踐才是真正長期性質的，才可能具備一些戰略思路，或者至少得到些戰略啟發。

任正非是否遇到大前研一其實無所謂，對日本沒有什么影響，對任正非也沒有什么太大的影響。當中國企業家是否主動去迎接挑戰，是否通過學習的方式智慧地，理性地進行企業戰略布局意義非同小可。不過，就算是這個結論不過也是一種看法和聲音而已，也會消失在一本雜志100多頁中，也會消失在中國9000多種期刊雜志中，也會消失在這個信息過剩的時代中。人人都說變是唯一不變的，來強調一切都在變，然而，做生意的基本核心從美國開始商業社會歷程以來幾乎沒有變過，客戶仍然是以滿足自己的利益來決定采購的。管理仍然是要依靠對人的意愿的影響來實現的。

如果盲從于一切都在變，那么我們必然也會消極地看待前人有效的積累，必然無所適從地隨機應變，必然永遠無法振興中國諸子百家時的超級輝煌思想境界，必然讓孫子兵法成為西方人引以為豪的人類貢獻，而不僅僅是我們中華文明傳承的智慧了。