蝴蝶模型：超越對手十萬八千里（上）

迄今為止，公司管理人員雖熱衷于從中國歷史中汲取管理智慧，但絕大多數信息都是離散的、局部的。本文通過中國歷史系統研究組織成長戰略。目的在于對當代中國公司成長戰略有所啟迪。

蝴蝶模型(又名“三三動力模型”)是一種真正的戰略模型。它試圖用9個中國式概念來解釋一個組織成長之全過程，真正的戰略領導者提供了一種強有力的思維地圖，而所有事業的參與者也能從中找到自己的職責、動力和方向。蝴蝶模型異常關注歷史的縱深感，努力揭示出一個組織如果能在數百年的區間內縱橫馳騁，這究竟意味著什么?它強烈地感覺到在西方戰略技術研究貢獻種種成果之余，真正的戰略領導者需要加以整合，從而形成一種整體、圓融、全景式的觀點。

首先從縱向來看，蝴蝶模型分為如下三列：

○蝶身：“天、地、人”三才

○左翼：由“術”到“法”再到“道”的[組織成長模式]

○右翼：由“時”到“信”再到“資”的[戰略決策模式]

[蝶身]“天、地、人”三才

三才之學是中國智慧之大命題，也是中國式成長戰略展開的大區間，大框架。任何夢想百年組織、百年事業的真正領導者，其戰略思維地圖都必須在此疆域內展開。

一、“天”

1 天道(天命)

“天道”，最高至尊之道。具體到人，則是“天命”，也是我們普通講某人具有使命感的一種最高形式。比如蒲伯為牛頓寫的《墓志銘》：“自然和自然的規律深藏在黑暗之中，上帝說：‘讓牛頓去吧!’于是，光明普照大地。”中國也有類似的說法，比如宋朝理學家稱頌孔子：“天不生仲尼，萬古如長夜。”意思就是說他是偉大的啟蒙者，沒有孔子，中國人文之天空將一直沉寂在黑夜中，沒有牛頓，大自然的規律也難以為人類所知曉。中國教育家陶行知有一句格言，說人生是“為一大事而來，做一大事而去”!這其中也有“天命”(最高級別的使命感)的味道。

2 天時

“天時”是一種最高形式的時間節點，往下推移，強度削弱，則為“時機”。我們普遍講一個人“合于時”，或者近世的新詞匯“時尚”，都與時機有關。張瑞敏在一次論壇上引用了一句西方諺語：“臺風來了，豬都會飛。”說的就是最高時間機遇帶來的力量。

《韓非子》說“非天時，雖十堯不能冬生一穗”，又說“故得天時則不務而自生”。春播、夏種、秋收、冬藏是客觀規律，在沒有大棚種植技術的條件下，即使圣賢如堯，當然也不能在冬天使稻穗生長，而一旦得遇天時，則可以“不務而自生”。中國如果沒有改革開放，也就不會有張瑞敏、柳傳志：反過來說，在計劃經濟年代一定也有張瑞敏、柳傳志，只是他們不遇“天時”，無由成長而已。《戰國策》里說：“即使是品格，智慧最高超的圣人，他也不能創造天時，時機來了就不能把它放過。”如何判斷時機已經來了，是組織領導人戰略決策的前提。

二、“地”

“地”的本義指大地，大地承載萬物，又使萬物生長。地有膏腴之地，也有不毛之地。處膏腴之地的人，往往事半功倍處不毛之地的人，往往事倍功半。“地”一直是而且將永遠是人類所需資源的最重要來源，因此《易經》稱大地有“厚德載物”的最高品質。

春秋時魏文侯任用李悝變法，中心思想是“盡地力之教”，主要是一種農業政策的設計，以增加單位田畝的產出。現在袁隆平搞雜交水稻也是“盡地力之教”，不過其方法是科技創新而已。商鞅變法中有一項制度創新，就是吸引別的諸侯國人民來秦國種田，以增加財物之出產，而秦國人民則專門打仗。杜佑在《通典》中描述了實施該項政策的巨大效果“數年之間，國富兵強，天下無敵。”

一個國家或組織所處的地理位置非常重要。比如戰國時期，秦國設置函谷關(在今河南靈寶東北)，東自崤山，西至潼關，絕岸壁立，谷深道險，號稱天險。正因為有了函谷關，所以秦統一中國的戰爭基本上是在東方六國的土地上展開的。東方六國“合縱”抗秦，也往往在函谷關受挫，最終不了了之，或者一哄而散。再比如斯塔夫里阿諾斯的《全球通史》這樣分析日本的地理位置：“日本歷史的形成在很大程度上受地理位置的影響，這與歐亞大陸另一端的不列顛群島極為相似。然而，日本諸島比不列顛群島更與世隔絕它們離大陸115英里(約185公里)，而英吉利海峽只有21英里(約38公里)寬。日本人在被美國人打敗之前，僅于13世紀受到外國侵略的嚴重威脅(指蒙古帝國入侵)。因此，可以說日本人離大陸非常近，足以從偉大的中國文明中得到益處j但又可以說非常遠，可以隨意選擇和拒絕。”

關于“地”有一個特別需要提出來講的概念，就是“根本之地”。這對歷史上群雄爭霸與當今企業經營一樣重要。公元195年，曹操的謀士茍或規勸曹操把地處山東的兗州作為“根本之地”。他說“從前高祖(劉邦)保守關中(陜西省中部)，光武帝(劉秀)占據河內(河南省黃河以北)，都鞏固基地以控制天下，進足以勝敵，退足以堅守，所以雖有困頓失利，但最終完成統一天下的大業。將軍本來從兗州起兵，平定山東(崤山之東)之亂，百姓無不對您心悅誠服。而且，兗州是天下的沖要之地，這正是將軍的關中、河內，不能不先把這個基地安定下來。”

群雄爭霸如果沒有根本之地就成為流寇，而有根本之地，則意味著你能輸得起。比如劉邦和項羽爭奪天下，屢遭敗績，可劉邦有關中，關中有蕭何，能夠源源不斷地向前線輸送糧草和兵員。所以劉邦可以屢敗屢戰，最后完勝于天下。

對企業經營來說，根本之地可以有多種解說，比如主營業務的界定。《華為基本法》的第一條先說：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”接下來馬上作出明確的界定“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”華為的根本之地是“電子信息領域的設備供應商”，主營事業的界定有如此嚴重，因此需要放在第一條來加以論述。

在營銷領域，認清根本之地并不容易。不然，羅伯托·郭思達(1981年接任可口可樂公司董事長)就不會在1 984年圣誕節期間(可口可樂公司百年誕辰即將到來)決定改變這個世界上最著名的產品配方。當時郭思達和公司高層的想法是“可口可樂要成為世界上最好喝的飲料，這個宗旨比固守它過時的老配方要重要得多”。(本文引用的有關可口可樂公司的材料見馬克·彭德格拉斯特《上帝、國家、可口可樂》)

三、動力樞紐：“人”

錢穆在《中國歷史研究法》中說：“固然也有人脫離了人和人物中心而來研究歷史的，但其研究所得，將總不會接觸到歷史之主要中心，這是決然可知的。”對蝴蝶模型來說，“人”處在最中心的樞紐位置。“人”這一要素的探討將分為兩個部分：一是人才學，二是領導學。

1 人才學：越是高層人才，越需要個案處理

就人才學來說，不能不先說到“人性論”。孟子主張“性善”，荀子主張“性惡”。人性到底是善還是惡，直接影響到管理哲學。如果說人性皆善，則人人是英杰，滿街是圣人，管理只是“激勵”；如果說人性皆惡，則人人是蠟燭，不擦不亮，管理只是“懲戒”。

關于人才之標準，中國歷史上有一個爭論的焦點：“才”重要，還是“德”重要?司馬光在《資治通鑒》中提出“德才兼備論”。他說：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”這是說德和才都重要，而德尤其重要，處在主宰(帥)的地位。司馬光是一個學者，從事實務的人跟他有完全相反的理念。比如曹操用人，只要有才就用。德方面的情況，曹操是不管的。從中國歷史觀察，“德與才”之辯，蔚為大觀。其中，重德者之末流漸至“女子無才便是德”。重才者之末流漸至孟嘗君(戰國四公子之一)的“雞鳴狗盜之徒”。

如果觀察人才最終得以成立的個案，就不是灰色的人性論或僵硬的“德才之辯”所能概括的了，最典型，最曲折的案例莫過于輔助齊桓公成為“春秋首霸”的名相管仲。管仲能夠名垂青史，實在是因為他有一個童年好友鮑叔牙。管仲在回憶他和鮑叔牙的交往時說：

吾始困時，嘗與鮑叔賈(合伙做生意)，分財利多自與(給自己多分錢)，鮑叔不以我為貪，知我貧也；

吾常為鮑叔謀事而更窮困(越弄越糟)，鮑叔不以我為愚，知時有利不利也；

吾嘗三仕三見逐于君(三次做官三次被開除)，鮑叔不以我為不肖，知我不遭時也；

吾嘗三戰三走(在戰場上多次做逃兵)，鮑叔不以我為怯，知我有老母也；

公子糾(管仲輔助公子糾，鮑叔牙輔助公子小白)敗，召忽死之(召忽跟管仲一起輔助公子糾，公子糾敗，召忽自殺)，吾幽囚受辱(管仲不肯自殺)，鮑叔不以我為恥，知我不羞小節而恥功名不顯于天下也。

從管仲的自述來看，他的道德品質、能力、氣節都值得懷疑。他自己也感到說不過去，但是鮑叔牙不這么想，鮑叔牙永遠把管仲往好處想，為他的貪婪、失敗、膽怯，茍延殘喘找客觀原因。因此，管仲最后總結說：“生我者父母，知我者鮑叔也。”

從管仲和鮑叔牙的事跡中也可以引申出一個結論越是高層人才，越需要個案處理(區別于大型人力資源計劃的“批處理”)。正如柳傳志為了同時留住楊元慶和郭為，硬是把聯想分拆成兩家公司。在柳的戰略視角中，一家公司再沒有比一流人才流失更大的成本了。同樣，索尼的盛田昭夫“判斷”大賀典雄將是索尼必不可少的天才，他決心不能失去他。大賀典雄1953年大學畢業，盛田就邀請他“非正式地”加盟公司。大賀強烈反對，因為他已經決定將來要當一名獨唱演員而不想成為商人，但盛田堅持要他在精神上接受上述建議，并不要他真正盡義務每月給他3000日元。盛田整整花了6年時間才最終在1959年說服大賀典雄加盟索尼。大賀典雄1982年接任總裁時，公司年營業額150億美元，到他1995年將日常事務管理交給出井伸之時，公司的年營業額已上升到450億美元。(參內森《索尼的私人生活》)

2 領導學：越是高級別的領導人越應該是“中醫”

蝴蝶模型研究領導學的出發點在于，只有通過對歷史上“大人物”的解讀，才能真正明白做大事的人究竟是什么樣的人?才能真正明白大人物何以成為大人物?

中國歷史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位時只有21歲，他任用商鞅變法，一舉奠定140年以后秦始皇統一中國之基。柏楊在《中國人史綱》中把商鞅變法與日本明治維新相提并論，兩者相隔2000年，但均能讓一個小國、窮國、弱國在很短的時間內崛起。秦孝公那么年輕，作為一個領導人，他何以能奠定秦國的強盛之基，何 以他能夠領導一場偉大的組織變革，這是非常值得研究的。

組織領導人的最高職責究竟是什么?西漢宰相陳平認為他的主要職責是“理陰陽，順四時”。漢文帝連聲稱贊他說得好。觀察歷史可以發現，越是高級別的戰略領導人越應該是“中醫”，而不是“西醫”；越應該具有“整體的觀念”，而不是“局部深入的觀察”或“對某種技術的迷戀”。“楚王愛細腰，宮中多餓死”。南唐后主李煜一首《虞美人》足使他在歷史上不遜色任何一位大文人，但是不能否認他治國之混蛋。好丹青高手宋徽宗，不但建立了龐大的國畫院，還異想天開地從全國各地找(生辰綱)奇石在開封建艮山，導致民不聊生，國之衰敗，最后被金軍擄走死在金國枯井中。還有明朝熹宗皇帝朱由校，木匠水平堪比一流專家，政治上卻是低能得可怕。有全局觀、國際視野和戰略意識需要領導人不斷加強個人的修為，找到正確的工作方法，游刃有余地網羅和使用人才。這很難，事實上連名相諸葛亮都做不到。

領導人的主要工作之一是做出正確的戰略決策。戰略決策的水平跟領導人的“個性”密切相關，兩種極端的決策方式分別是“深謀遠慮式”和“即時反應式”(有點類似于巴甫洛夫“條件反射”的著名實驗)。“深謀遠慮式”是決策理應追求的境界，也是蝴蝶模型“戰略決策模式”這一部分重點展開的內容。但相當多的組織領導人卻不由自主地落入“即時反應式”，這方面的顯例是戰國時代的楚懷王。楚懷王是一個大國的君主，卻屢次被縱橫家張儀戲弄于股掌之間。最后的結果是嚴重的，楚懷王作為一個囚徒客死異國，而戰國七雄之一的楚國也萬劫不復地衰落下去。楚懷王的典型意義還在于，我屢次在其他君主身上發現他的影子(甚至包括一向被認為雄才大略的漢高帝劉邦、魏武帝曹操)，但成功的領導者會幸運地從“楚懷王的影子”中掙脫出來，掙脫的方式往往又在于能夠采用“他人的智慧”來照亮自己戰略思維的黑暗死角。

“天地人”之綜合觀念

中國人描述英雄人物，會用“頂天立地”這樣的詞。對公司也同樣如此，《上帝、國家、可口可樂》一書中說，可口可樂公司和他的全體員工(人)好像同時在兩個層面上運作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉圖式的(天)，另一方面則堅定不移地以實際為準繩(地)。”這是對“天—地—人結構”的一種最好說明，雖然外國人沒有這樣現成的中國式概念可以應用。

[左翼]“道、法、術”螺旋式上升的組織成長模式

如何判斷一個組織是不是在進步，在發展，在上升?蝴蝶模型給出了一個指針，就是看該組織是不是在由“術”向“法”向“道”的總路徑中螺旋式上升。

一、術：謀略、權術

在蝴蝶模型中，“術”指的是短期的，往往又是不公開的組織行為。“術”的內容非常豐富，可以把“術”簡單地分成兩類：一類基本上沒有競爭導向。一類則充滿了競爭導向。前者往往是一個組織尋找成長動力的方法和策略，后者則更多“詭道”氣質。“術”是一種草根智慧，但具有非常強的可讀性，能夠使人產生智力上的愉悅，這也是《三國演義》廣受歡迎的原因之一。

《孫子兵法》上說：“兵者，詭道也。”“詭道”和“術”有天然的血親關系，密不可分。諸葛亮空城計(示強)、孫臏減灶計(示弱)，均是利用“信息不對稱”借以欺騙對方。信息不對稱最重要的應用之一就是不信任產生尤其在于“三十六計”中的“反間計”，在中國歷史上被大量運用。如陳平施反間搞走了項羽身邊的范增，田單施反問計搞掉了燕將樂毅，秦趙長平之戰范睢施反間搞走了廉頗。反問計一般都很好使，印證出人與人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的競爭態勢中。

論及商業領域，目前所謂的廣告策劃，營銷策劃、公關策劃等，基本都是在術的層次上展開的。“術”用的好會非常有效率。一個組織如果不能很好地用術，或許它根本就沒有成長的機會。當然，術是否符合道德，也構成了一個組織的“原罪”。

二、法：組織管理與變革的制度設計

所謂“法”，指的是制度層面的一種設計。“法”是公開的，而且具有較長的時效性。在蝴蝶模型中，“法”這一部分主要研究組織管理以及組織變革。

錢穆在《中國歷代政治得失》中說：“制度必須與人事相配合。人事比較變動，制度由人創立亦由人改訂，亦屬人事而比較穩定，也可以規定人事，限制人事。”把“法”與“人”緊密相連，是中國政治思維的特色。一個夢想長期發展的組織總想找到一些“穩定的力量”，這種力量之一就是“法”，“法(制度)”至少比“人(人事)”要穩定得多。錢穆接下去提出一種批評，他說東漢開頭的三個皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，沒有立下好制度”。一個組織能不能立下好的制度，一個領導人除了自身是個“好人”以外，能不能為組織的長遠發展立下好的制度，恰恰是區分一個組織“優秀”還是“卓越”的分界線。

從“術”到“法”是組織的一種根本性進步。一個組織不可能永遠靠短期的、不公開的“術”來生存和發展。一個組織或許在某個時段能夠有“罕見的好運氣”，但從一個較長的時間尺度來看，光靠“術”，一定難以為繼；而“法”不僅在理論上，而且在實踐中總結了以往成功的規律。廓清了一個組織能夠進步的種種動力，對可能毒害組織肌體的種種因素有清醒的認識，并且對組織的日常經營活動的各個方面作出了相應的制度設計。

制度既要配合人事，也要配合外部環境的變遷。因此任何一項制度用的時間長了就會變壞，所以需要組織變革。在中國歷史上，法家人物在組織變革中一直處于擔當大任的主體地位。觀察當前眾多企業的變革，可以得出一個結論，不了解中國歷史上的經典改革案例(比如商鞅變法，王安石變法)，任何大規模的公司變革就會顯得準備不足。

三、道：“目標+理念(價值觀)+方法+途徑”的一個綜合體

所謂“道”，《孫子兵法》的解釋非常簡單：“令民與上同意”，從而造成“上下同欲”的理想狀況。按現在的說法，有一個對“內部顧客”營銷傳播的問題在里面。在現代企業管理領域，道很容易讓人直接理解為“價值觀”，但蝴蝶模型中的“道”要寬廣得多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目標+理念(價值觀)+方法+途徑”的一個綜合體，既有明確的目標和理念(價值觀)的指引，又有實現目標的具體方法和路徑。

1 道的“排他性”與杰克·韋爾奇的實踐

孔子說：“道不同，不相為謀。”由此可見道具有“排他型”。道的“排他性”在杰克·韋爾奇的理念中非常清晰：“杰克·韋爾奇把職業經理人分為四種：第一種人具備正確的價值觀，并且領導他們的部門實現盈利目標。這些人會得到提拔。第二種兩者都做不到，他們就會被開除。第三種人具有正確的價值觀，但是沒能達到報表上的數字——“你要再給他們一個機會。”第四種人能夠完成指標，但是和公司的價值觀格格不入。比如說，也許這個人喜歡高談闊論而企業卻有著鼓勵團結協作的文化。這種人會給公司帶來致命的災難。雖然這很困難，但是老板需要讓這些人離開，因為如果不這樣做，那么整個公司的文化就會受到侵蝕。從長遠來看，這比某個部門的利益下滑更加糟糕。(參沃頓知識在線：《要想贏?聽聽杰克·韋爾奇的實用建議吧!》)

2 道的最高原則是“用陰用陽”

只有組織的最高領導人才能真正感知并進而把握該組織的“道”。《易經》中說，“一陰一陽謂之道”，因此“道”的最高原則就是“用陰用陽”。組織最高領導人的任務就是調理該組織經常處于變動之中的種種陰陽。蝴蝶模型具體分析了組織“用陰用陽”的22種形態，包括一般觀念領域的“方/圓、動/靜、巧/拙，智/愚”等。組織治理領域的“用文用武，用恩用威、用儒用法、集權/分權、人事/制度、無為/有為”等。組織競爭領域的“用攻用守、用正用奇、用虛用實、用剛用柔、硬實力/軟實力”等。不論在組織治理領域，還是在競爭領域，還是在個人的人生領域，所有的決策或者行動的事實依據，都逃不脫上述種種陰陽的糾纏。

四、蝴蝶模型“組織成長模式”最終結論

任何不能做到“道—法—術”以貫之的組織都是不安全的。

多用“術”的組織處在一種“策劃性運作狀態”，這不應該是組織運作的常態。多用“法”的組織處在日常運作狀態，由“術”向“法”的躍遷表示組織穩定性加強，競爭力增加。

一個組織能在“法”的層次展開其畫卷是一種了不起的成就，因為從“術”向“法”的“驚險一躍”只有極少數組織能夠達到，而且即使達到，能不能穩定地展開，能不能在人事替代之際找到一種既穩定，又有創新的傳承，都非常難以預料。現在，假如一個組織在歷史的曲折航道里居然淌過了種種急流、險灘，找到了既寬闊，又平坦的河床，它在“法”層面的種種嘗試和努力讓它在一次又一次的“糾錯”中找到自身所以成功的理念(價值觀)、方法和途徑，那么這個組織就得了“道”。從此，這個組織才配得上一個尊貴的稱呼：“行道者”。

行道者擁有一種復合結構，“法”和“術”內生其中，一以貫之：“道”具有最高的穩定性，“法”具有一種與環境自適應的機能，而“術”應變無窮，生生不息。