長空雙雄

“我希望第一架波音787飛機能掛著中國國旗，在2008年把全世界的客人載到北京看奧運會。”波音民用飛機集團總裁兼首席執行官穆拉利豪邁之情溢于言表。2007年7月8日，承載著波音公司新世紀夢想的波音787在美國西雅圖閃亮登場。憑借先進的性能和設計理念，波音787尚未下線，全球訂單總數就達到677架，交貨期已經順延至2015年。

你方唱罷我登場，2007年10月22日，擁有“優雅綠色巨人”美譽的空中客車A380在北京首都機場平穩降落，開始了為期一周的中國大陸靜態展示和演示飛行。空客A380是目前世界上唯一的全雙層客艙布局飛機，設有519個座位，最大載客量達850人，可謂名副其實的空中“巨無霸”。

不是冤家不聚頭。30多年來，波音與空客在市場戰略、機型、營銷及公關策略等方面進行了針鋒相對的激烈競爭，逐漸形成了兩家平分秋色的雙寡頭市場格局。近年來波音和空客在全球尤其是中國民用航空市場的爭奪愈演愈烈。究竟誰能笑到最后，稱霸藍天?

決戰蒼穹

壯志凌云，波音帝國歷程

自1903年萊特兄弟初吻藍天后，人類進入了全新的航空時代，很多人開始狂熱地追崇奇妙的飛行體驗，其中也包括威廉 波音，一位來自英國的年輕人。1916年7月1日威廉·波音建立了波音飛機公司(The Boeing Airplane Company)，1961年5月改名為波音公司。波音建立初期以生產軍用飛機為主，在第二次世界大戰后開始兼營其他業務。

1954年，波音進入民用飛機領域。這一年，波音第一架民用噴氣式飛機，也就是后來的波音707的原型機“Dash80”一飛沖天。這是世界民用航空技術的一次巨大飛躍。1963年，美國總統專機“空軍一號”選用波音707，這對波音公司而言是一種巨大的榮譽。1971年，美國前總統尼克松乘坐型號為波音707的“空軍一號”飛到北京，開辟了中國關系歷史性的“破冰之旅”。同年，中國訂購了10架波音707，波音首次進入中國市場。

從此，波音在民用航空領域一發不可收拾，波音727、波音737、波音747、波音757、波音767、波音777等以“7”字領頭的新型機如雨后春筍般涌現，并且每種型號都有多種改型，這使得波音戰勝了顯赫一時的麥道和洛克希德，成功坐上了世界噴氣式客機市場的頭把交椅。

就在波音如日中天之際，它日后的競爭對手——空中客車公司悄然崛起。

破釜沉舟，空客后來者居上

20世紀70年代，以波音為首的美國三大飛機公司幾乎是獨霸藍天。歐洲人則試圖打破這種壟斷，他們很清楚，單憑一個國家的實力很難與以波音為首美國的三大飛機公司分庭抗禮，要想和波音競爭，唯一的辦法就是集中歐洲各國的資源和技術優勢，形成合力。

1972年10月28日，英國、法國、德國、西班牙聯合組建了空中客車工業集團(以下簡稱空客)。這一天，一架空客A300渦輪噴氣式客機發出了轟鳴，咆哮著直沖藍天它宣告“空中客車”正式起飛。

事實上，歐洲研制客機并非從零開始。1 976年，由英國和法國聯合研制、生產的“協和”超音速客機投入商業運營，這是人類歷史上第一架超音速客機，意在避開美國在亞音速大型客機方面的優勢，開創民用航空的超音速時代。

單從技術而言，“協和”無疑是一種巨大的成功。它一誕生就引起了公眾的極大關注。但是，由于“協和’飛機過于追求性能的先進性而忽略了經濟性，在實際使用中出現了成本過高，票價高昂以及公眾無法接受的噪音等問題，導致這架研制費高達32億美元的飛機黯然退出歷史舞臺。

有了“協和”失敗的先例，波音最初對空客的成立不以為然，認為這不過是西歐又一次草率的投資行動。

命懸一線，戰略制勝

波音的傲慢當然是有理由的：民用飛機不僅僅是技術密集型和資金密集型的行業而且對安全性有特殊的要求。一架飛機要獲得市場的認可不僅要取得適航證，還要面對航空公司懷疑和挑剔的眼光。航空公司歷來視安全為第一，因此對初來乍到的空客表現得不以為然，襁褓之中的空客命懸線。

然而空客很快發現波音“一手庶天”的市場并非牢不可破首先，波音的產品供不應求，訂單交付時間常常都在一兩年之后，一些急于拿到飛機的航空公司只能“望機興嘆”，這為空客提供了可乘之機。其次，隨著石油價格的不斷攀升，節能、性價比高的民用飛機將會受到航空公司的青睞，在這方面，空客可以比波音做得更好。

空客A300就是在這樣的設計思想下孕育而生的，它機艙寬敞舒適，載客量多，耗油量只有波音同級別飛機的2/3。

此外，空客大膽采用了近乎賭博的全新銷售方式：免費租借飛機給航空公司，先使用，后付款，不滿意可以無條件退貨。結果空客“賭”勝了，空客A300進入了對它來說生命攸關的美國市場。

隨后，空客以縮短的空客A300機身為基礎，進一步推出了空客A310。

1982年4月3日，A310首飛時，空客已贏得15家航空公司的181架訂單。空客孱弱無力的日子一去不復返了。

空客A300和空客A310獲得成功后，空客也走到了戰略的十字路口，下一步是“抓大放小”，向波音747所把持的大型四發市場發展，還是“抓小放大”，向波音737/757和DC-9/MD-80所把持的窄體中型雙發市場進軍?

對于空客而言，企業文化的整合比技術的整合困難得多。歐盟的“三駕馬車”英、法、德三國出于自身的利益，在空客未來的發展方向上產生了重大分歧。德國堅持向大型四發市場發展，法國堅持向窄體中型雙發市場進軍，最終法國的意見占據了上風，空客開始實施“抓小放大”的市場戰略，研制150座、窄體、單走道的空客A320中型客機，與波音737展開競爭。

上市后的空客A320受到各大航空公司的青睞。截至2005年8月，空客A320已經交貨2500多架，另有1100多架的訂單，成為戰后產量最大的民航客機。

在空客A320取得了巨大的成功后空客開始掉轉“機頭”，進攻四發寬體中遠程客機市場。在首架空客A320下線后不久，空客就接連推出雙通道中遠程客機空客A330和空客A340，這兩種飛機成為同級別市場上的佼佼者，擁有領先的市場份額和不斷擴大的運營商客戶群。

作為后來者，空客采用“鉗形攻勢”，猛攻波音比較薄弱的兩翼。即一方面推出比波音747稍小的空客A340，蠶食那些波音747飛機正在運營，但不能達到滿座的航線，另一方面推出600座的超大型客機占領波音747上端的市場。這樣上下夾擊，空客最終打破了波音公司在大型客機市場上的壟斷地位。

靈活作戰，趕超霸主

與波音相比，空客后來居上的另一個重要原因是其在銷售模式上具備更大的靈活性。

在相當長的一段時間內，波音的技術的確比空客好，但市場現狀是，航空業成本增加，市場趨于飽和。傳統的航空公司沒有購入新飛機的需求，新興的廉價航空公司出于降低成本的需要，價格成為購買飛機的關鍵因素。波音銷售人員通常沒有還價的權力，事事要請示總部，而空客的銷售策略則靈活得多，銷售人員的自主性很大。在同等座位數的飛機價格上，空客比波音便宜8％左右，價格優勢為空客超越波音，成就“霸主”地位提供了有力保障。

面對空客咄咄逼人的進攻態勢波音相繼推出波音752、767、777等機型，但這仍然不能阻擋空客的追趕步伐。

逆風飛揚，涅槃重生

西雅圖不眠夜

9·11事件后，世界民用航空市場陷入令人窒息的陰霾之中。空客憑借其低廉的價格和靈活的銷售方式，趁機搶奪了許多原本屬于波音的市場，只用了短短30年就實現了從弱到強的嬗變。

在過去，即使空客曾經在中小型客機的銷量上勝出，波音也總是大型機戰場上的贏家。但在2006年的巴黎航展上，這一情況發生了改觀，阿聯酋航空公司一舉訂購了41架空客飛機，總價值125億美元——所有的訂貨全是大型寬體機，包括21架超巨型機空客A380，18架空客A340-600s增程型寬體客機和2架空客A340-500s。空客CEO諾爾·弗加德不無得意地說：“我們已經在被波音認為在其的根據地占據了領導地位。”

如果這一切發生在10年之前，波音受到的打擊可能會是災難性的。但是，波音畢竟是波音，面對空客的猛攻，它進行了一系列卓有成效的變革。

多元化的自我救贖

20世紀90年代末期，波音在CEO菲利普康迪的領導下，開始實施“多元化戰略”。波音先后并購了羅克韋爾航空航天公司和休斯航天與通信公司。民用飛機業務在波音的總收入中已經從80％逐漸下降到了一半左右，與此同時，波音的防務、金融、交通管理和通信業務則穩步增長。這成為波音在蕭條的市場中屹立不倒的支柱。當戰爭和沖突給波音的民用航空部門造成傷害的時候它的防務業務卻能相應地從中獲益。事實證明，康迪的運籌是富有成效的，實施多元化戰略后，波音抗風險能力和業務彈性大大增強。

生產型組織向服務性組織轉化

毋庸置疑，服務創造價值。波音在產品研發階段就導入服務理念，在開發波音777的過程中 波音就邀請一些航空公司的客戶介入飛機的研制，并請他們派出工程師作為駐廠代表，和波音的工程師并肩工作。由于在研發階段充分考慮了客戶需求，波音777上市后得到了廣泛認可。

隨著全球化進程加快民用飛機航程不斷增大，超過10小時的長途旅行變得司空見慣。為此，波音旗下的波音連接公司推出了空中互聯網服務系統，這也成為波音新的利潤增長點。通過這項服務，乘客可以在飛機上享用個性化的互聯網服務，收發郵件、網上沖浪等，就像置身家中或辦公室一樣。目前，英國航空、德國漢莎航空和日本航空已經開始使用波音的空中互聯網服務系統。市場分析家預測，今后10年，這項業務的收入約為700億美元。在通信領域，波音另一項更為大膽的計劃是向政府提供由衛星支持的空中交通管理服務。這一領域的收獲，無疑得益于波音對休斯航天和通信公司的收購。

優化產品線，進行生命周期管理

為了在競爭中占據主動，波音對產品線進行了優化，砍掉了那些已經進入衰退期的產品。例如，在2004年年底波音757飛機停產在2006年波音717停產，集中力量發展新一代波音737、基于20世紀90年代技術的波音777和面向21世紀的波音787。由此搭建出一個長期的機型簡化戰略：一方面通過減少機型使生產制造得以簡化，另一方面通過每一款飛機的運力和航程組合的橫向發展，不斷推陳出新，重點發展150座～500座級的雙通道民用飛機。這使得波音在飛機銷量上與空客拉開了距離。

以往，民用飛機的角逐主要集中在單通道飛機。目前，空客銷量最大的機型空客A320系列和波音737都屬于單通道飛機，在這一級別的產品上，空客與波音幾乎平分秋色的。

隨著民用航空市場回暖，飛機制造商將目光轉投代表未來發展趨勢的雙通道飛機。空客的最新產品A380和波音的787“夢想”飛機都屬于雙通道飛機，不過兩者的銷售狀況卻大相徑庭。波音787尚未下線訂單數就已經創紀錄地達到677架，空客A380卻因為技術問題“猶抱琵琶半遮面”，讓空客陷入了危機，不僅兩任CEO先后下課，還因此流失了聯邦快遞這個大客戶。

波音的一系列努力終于收到回報。2006年，1044架全球飛機訂單統計數據出爐，昭示著波音自2000年以來首次以絕對優勢贏了空客，重新奪回了全球民用飛機市場的“頭把交椅”。

波音公司之所以能夠走出困境，再創輝煌。是因為其不僅精于戰略的制定、管理和執行，更在于它能夠在陰霾之中，保持冷靜，并能在實施變革的過程中，不忘對市場的有效掌控。

機型折射的戰略分歧

從總體上看，波音、空客對未來民用航空市場發展趨勢的看法是基本一致的。不過，它們的最新產品卻差異明顯。

波音787是雙發單層中型客機，載客量為200人～260人，而空客A380則為當今世界上最大的客機，四發動機雙層，載客量為555人，是一個不折不扣的空中“巨無霸”，雙方根本就不在同一“重量級”上。這體現了波音和空客在發展戰略上的分歧。

波音：引領“點對點”模式

波音認為，傳統航空公司采用的是“中心對中心”的運營模式。這是一種以少數大型航空港為中心、輻射周邊城市的運營方式。雖然這種方式便于航空公司的運作與管理，但對乘客來說，旅途卻不勝勞苦。例如，一位中國武漢的乘客要乘坐飛機到美國鹽湖城，他需要在國內先乘坐支線客機到上海，再換乘干線飛機飛抵舊金山，到達之后還要換乘美國航空公司的支線客機才能最終到達目的地。

隨著民用航空市場競爭日益激烈，逐漸突顯出企業以顧客為中心制訂戰略的重要性。因此，波音大膽提出：隨著像中美這樣的“超級經濟體”之間航線越開越多，營運模式將從傳統的“中心對中心”，轉變成以直飛為主的“點對點”模式。于是，波音著力研發有能力實現“點對點”不經停直達飛行、速度更快、更省油的飛機。波音787正是順應這一趨勢的產品。這一載客200人～300人，航空史上首架超遠程中型客機(航程最遠達15372公里)，實現了中型飛機尺寸與大型飛機航程的完美結合，將對空客A330、空客A340和計劃推出的空客A360飛機構成極大威脅。按計劃，在2008年夏初波音787正式投入運營后，除了首架飛機將交付日本全日空(它是首家訂購者)之外接下來的12架將全部交付中國航空公司。在波音看來，即將到來的2008北京奧運會將是波音787展示自己的絕佳舞臺。

空客：注重經濟性

空客長期處于市場挑戰者位置，在制訂戰略時多采用趕超策略，它更多關注的不是長期趨勢，而是競爭者的動向。生產500座～600座超大型客機的設想在上世紀90年代初就已產生。當時，波音747系列飛機獨霸大型客機市場，雖然它已運營了多年，但仍能獲取壟斷利潤，每架飛機售價高達1.48億美元。

與波音不同，空客認為未來的民用航空運輸將以大型航空港為中心，進行超遠程經停中轉飛行，并推出空客A380。這種519座級的新機型號稱世界上最大、先進的客機于2005年首飛，并于2006年投入運營。空客執行副總裁戴樂滿表示，A380通過先進技術有效地降低了噪音和污染排放，在運營成本上無可匹敵，最適合北京奧運會和2010年上海世博會這樣的大型活動。

當然，雙方對各自的判斷也并不是一點都不愿松動。盡管波音一直對空客A380的龐大身軀表示不屑，但是當A380獲得一筆又一筆訂單的時候，波音心里也十分著急。在空客“中心對中心”與波音“點對點”的兩種模式過渡期間，市場證明巨型飛機依舊有其生存之道。

空客表面上對波音787顯得不屑一顧，但是看到波音依靠波音787飛機賺了個盆滿缽滿，也不得不暗自承認波音787棋高一招。空客目前正在研發的空客A350是在空客A330的基礎上的，主要增加航程并降低了運營成本，其設計理念與波音787如出轍。

本土化之爭

盡管波音和空客在戰略、營銷策略上存在諸多差異，但對中國市場卻都不約而同地看好。波音集團主席邁克納尼說過：“隨著時間的推移，中國將成為世界上最大的市場。對一個全球性的公司來講，要成功就必須在中國市場上獲得成功。”這代表了波音和空客兩家企業的共同心聲。

波音公司對民用飛機市場最新預測顯示中國民航市場未來20年將需要3400架新飛機，價值高達3400億美元。中國的市場規模將僅次于美國，位居全球第二。

空客則認為，未來幾年中國將成為全球民用飛機需求最大的市場之一，2008年北京奧運會和2010年上海世博會將為擁有超大載客量的高檔機型空客A380進入中國市場提供絕佳契機。

2007年年初，中國國航、東航、南航、海南航空、廈門航空、上海航空6家航空公司在華盛頓簽署了價值72億美元的60架波音787飛機訂單。時任波音民用飛機集團CEO的穆拉利興奮地說：“我希望第一架波音787飛機能掛著中國國旗在2008年把全世界的客人載到北京看奧運會。”

同一天，中國南方航空股份有限公司、中國航空器材進出口集團公司與空客在法國巴黎簽訂了訂購5架空客A380飛機的框架協議。

跨文化營銷，融入中國元素

為了更加順利地進入中國市場，波音和空客積極開展文化營銷，長期持續地搜集中國文化信息，進行跨文化分析，了解中國市場總體特征。

政府關系營銷。波音與空客非常注重與中國高層的關系。位于北京的波音中國有限公司設有政府關系、市場營銷、業務發展、民用航空服務、供應商管理和傳播事務等部門。波音被公認為支持中美雙邊貿易的行業領頭人，在中國加入世貿組織的過程中起到了重要推動作用，并且帶頭推動美國國會同意與中國發展正常貿易關系。

2006年4月，中國國家主席胡錦濤在波音埃弗雷特工廠向波音員工發表演時指出：“中國同波音公司的合作堪稱中美貿易合作互利雙贏的真實寫照。”而很多中國航空公司選擇購買空客飛機除了產品性能優異外，很重要的一個因素就是這有助于開辟新的中歐航線。

幫助中國公司發展技能，與中國航空公司建立伙伴關系。近年來，隨著中國航空工業的迅速發展，中國迫切需要學習西方先進的飛機制造技術，采用了“用市場換技術的”的發展戰略。20世紀80年代以來，波音從中國購買了價值約7.3億美元的航空硬件，目前，超過4100架在世界各地飛行的波音飛機使用了中國制造的零部件和組件。

從1993年開始，波音免費培訓了34000多名中國航空專業人員，包括飛行員技巧、飛行運營、維修工程、法規、空中交通管理、高層管理、航空公司管理、航空公司市場營銷和其他領域的專業人員，并未收取任何費用。

空客與中國民航的工業合作則始于1985年。目前空客只在法國總部圖盧茲和德國漢堡建有兩條飛機總裝線。為了緩解產能并贏得中國的好感，空客積極在中國建立生產承包網絡。2007年6月8日，空客A320系列單通道飛機天津濱海新區總裝線獲得批準，這是空客在歐洲之外建立的第一條飛機總裝線。同時，空客還將分3個階段向中國轉讓空客A320系列飛機機翼制造技術和生產線(空客的機翼技術是目前世界上最先進的)。

多年來，波音、空客除了在飛機訂單上你爭我搶之外，在向中國轉移技術、采購零部件、建設生產線方面也都不甘落后。兩家公司同中國航空工業的合作，則凸顯了中國這個全球最有發展潛力的民用飛機市場的重要性。

啟示錄：大視野造就大飛機

2007年8月28日，中國航空工業第一集團高調宣布，正式啟動大飛機工程。馮如之后，中國人的航空夢已經整整滑翔了100年。造大飛機不僅僅需要管理技術、人才機制，更重要的是需要企業建立全球視野。波音和空客幾十年的競爭和發展在世界民用飛機史上留下了精彩華章，其管理和營銷經驗上更是一筆不可多得的寶貴財富。

客戶第一，持續創新

波音與空客在發展過程中，始終將顧客第一的理念放在戰略的核心位置。每研制一種機型，項目團隊就與設計人員、市場銷售人員、采購、法律顧問、客服人員及工程人員～起合作，了解什么樣的飛機更能夠滿足消費者的需求，如何便于制造如何方便維修等、

僅僅以顧客為中心是不夠的，還必須擁有基于消費需求的持續創新能力。波音之所以能夠經久不衰，空客之所以能夠后來居上，正是其持續創新能力的體現。

卓越的項目管理能力

波音及空客之發展壯大，除因其擁有的強大技術力外，更因其組織嚴密，規章井然，效率可觀，人盡其才。波音每立新項目必深入研究、嚴格計劃、多部門協作，以公司利潤和榮譽為鞭策，以市場為導向，以科技為手段而層層推進。廣泛借助零部件外包、內部競標、對外咨詢等現代商業手段。

在研制波音777的過程中，波音公司運用“攜手合作、夢想藍圖、明確目標、項目計劃、人人參與、從數據求解放、透明管理、適度抱怨是可以接受的、提出計劃一尋求辦法、彼此傾聽一相互幫助、保持心情愉快、享受工作樂趣”等12項法則。波音777的成功不僅僅是工程技術上的成功，也標志著波音公司在項目管理水平上取得了長足的進步。

打造無邊界“超企業”

查爾斯·漢迪在《哈佛商業評論》撰文指出，當今的企業形態、規模將發生巨大的改變，未來的企業主要有兩種類型——“大象型”和“跳蚤型”。所謂“大象型”企業，其實就是由多個企業因相通的業務而結成的“戰略聯盟”或“戰略伙伴”——超企業(Hyperenterprise)。

《維基經濟學》作者泰普斯科特說：“某種意義上，今天的波音已經不再是一家飛機制造企業，已經成為一家系統集成商了。”

在“超企業”組織形態下，波音和空客都聚焦發展核心業務，而把非核心業務在全球范圍內進行外包，最大程度地整合全球資源，有效降低成本。核心業務通常是指，產品研發、交付能力，以及飛機投入運營后的可操作性等能力。非核心業主主要是指飛機的零部件的生產和采購等業務。波音和空客紛紛將非核心業務轉移到勞動力成本較低的國家和地區，比如波音公司與中國航空工業一集團合作，由中航一集團生產垂直尾翼、機頭，機身等，空客在天津建立空客A320總裝線等業務。“超企業”幫助波音和空客整合了全球的資源和信息，締造了強大的競爭力。