美的微波爐：思想先行者

提起中國家電行業，“美的”是誰也繞不開的一個詞匯，提起中國微波爐行業，“美的微波爐”也是不得不提到的一個詞匯。在今年，提到“美的”與“美的微波爐”，不得不用的一個詞匯就是“紅”!

的確，美的之“紅”，不僅在于其全年將達到750億元的銷售額，而且在于其股價高踞中國家電股之首成為中國“水軍”夢之隊——中國國家跳水隊、中國國家游泳隊的主贊助商，還在于其一擲2億多元，成為今年央視廣告招標的“家電標王”!

美的微波爐的“紅”，至少在四個方面體現出來：其一，9、10月份，中怡康監測數據顯示，美的微波爐的市場占有率已高達40％，比去年同期提升了11％之多；其二，10月底，美的微波爐國內市場已經完成全年銷售目標，到12月底，全年銷量有望突破300萬臺大關，其三，2007年4月份，美的微波爐推出的“蒸標準”，更是受到行業及媒體輿論的廣泛關注，并引發了長達半年之久的行業大討論，其四，美的微波爐奉行的“重塑行業價值”，“共享價值鏈”思想，也已經成為行業的主流價值觀，顯示出巨大的威力。

“美的微波爐”站在行業整體利益的高度上，從企業經營的角度，創造性地提出的“重塑行業價值”與“共享價值鏈”的商業思想，不僅在經營上取得了積極成果，而且奠定了美的在微波爐市場上的領導地位。

窮則思變

微波爐行業，絕對可以說得上是中國家電行業的一個奇特領域——如果按照西方經濟學壟斷競爭理論分析，微波爐行業市場是典型的“古諾模型”，“美的微波爐”和“格蘭仕微波爐”雙寡頭競爭，市場占有率接近90％，基本壟斷了整個國內市場。這樣一個對市場參與者十分有利的競爭格局 卻屢屢被行業專家、學者和媒體輿論所詬病：“美的微波爐”和“格蘭仕微波爐”，徒有壟斷之名，而無壟斷之利!

探究其因，正應了時下一句流行語或許是因為我們走得太遠，忘記了自己為什么要出發。在微波爐行業內，“格蘭仕”作為市場的先入者，一直保有較大的市場份額，雖然其從鼎盛時期的60％以上，滑落到當前的40％多，但一直是市場領先者，作為后進入者的“美的微波爐”，也一直在謀求更大的行業話語權和市場份額。雙方均視對方為主要競爭對手。尤其是格蘭仕，數年來堅持不懈地揮舞“價格戰”屠刀，并以“價格屠夫”自居，聲稱“價格的競爭乃是最高級的競爭方式”，屠刀所指，三星、LG、松下、三洋、蜆華、海爾等數十個品牌，成為刀下冤魂，行業也形成了“美的微波爐”和“格蘭仕微波爐”兩強相爭之格局就算這樣一個“很干凈”的競爭市場，行業仍然無利可圖。

作為行業創新者和挑戰者的“美的微波爐”，該何去何從?

2005年以前，“美的微波爐”的策略，雖然試圖通過產品功能的創新為自己覓得一條“不一樣的路”，比如“紫微光微波爐”，“蒸汽紫微光微波爐”等，但在格蘭仕的“惡性炒作”攻擊之下，亦難有所收獲。從2005年開始，美的微波爐開始思考未來發展的戰略問題：到底拿什么來拯救整個行業?到底憑什么去贏得市場的青睞?至此，“美的微波爐”找到了與格蘭仕迥然不同的商業思想——“重塑行業價值”，“共享價值鏈”。

在正確思想指導下，“美的微波爐”國內市場的經營發生了實質性的變化，緊緊把握行業的話語權，市場占有率節節攀升，經銷商信心大增，KA大客戶主推，員工隊伍穩定，士氣高漲，經營業績從前幾年徘徊于虧損邊緣，到小有盈利。據最新數據顯示，美的微波爐國內市場占有率已突破了40％。

美的微波爐營銷總經理張武力說，“這兩年，我們一直都在圍繞這兩個商業思想做工作，始終沒有偏離既定的發展方向。”

行業價值，從“邊緣”回歸“主流”

如果繼續推行“價格戰”，微波爐行業將很快被推到“邊緣化”的不利處境中。在美的看來，這種邊緣化表現在三個方面：政府產業政策將不會予以扶持，產業鏈將不能獲得優勢資源的支持，消費者將弱化對產品的購買欲望。這時，行業的整體價值走低，各個方面都不能獲得正常的利益。

格蘭仕奉行的“簡單價格戰”、“促銷戰”策略，就是通過連續地、大幅度地降低銷售單價，以大量的低值贈品吸引消費者購買。熟悉微波爐行業的人都知道，這個行業的整體市場總量已經連續五年沒有增長，徘徊在每年800萬臺的規模上，而主要品牌的市場份額也連續多年變化不大，這就是“價格戰”造成的行業格局。與此相反的是，空調、彩電、汽車、房地產、快速消費品、電腦等行業，市場規模每年都在擴大，微波爐行業被邊緣化的趨勢越來越明顯。

變化基于需求

“美的微波爐”重塑行業價值的第一步就落實到產品這一最基本的載體上。在微波爐的眾多功能當中，“美的微波爐”選擇了一個對消費者最有價值的功能，并且這個功能還沒有其他微波爐能夠提供，就是將“蒸功能”作為微波爐的核心功能強力推出。在2004年年底，“美的微波爐”與其合作伙伴一起，成功地開發出了獲得國家級專利的產品——“食神蒸霸”，其蒸食效果達到了傳統明火蒸食的程度。

對于消費者而言，營養是食物最大的價值，在滿足營養的前提下，消費者進一步追求的是食物帶來的感官享受。而營養流失嚴重，口感不佳正是傳統微波爐的致命傷。

“食神蒸霸”的成功推出，一方面解決了微波爐的軟肋，另一方面，完全實現智能化控制，無明火，無油煙，極大地減少了烹飪的時間，同時，解決了廚房清潔的問題，成為廚房電氣化不可缺少的重要炊具。

從飲食文化的角度看，我國是一個傳統上盛行“蒸食物”的國家，“蒸菜”在我國已有幾千年的歷史，是我國民眾普遍喜愛的一種菜式，它具有營養保存率最高，水分保存率最高，口感非常好等其他菜式不可比擬的優勢。

從飲食潮流的角度看，注重飲食營養與健康是全球消費者的共同取向。目前日韓微波爐市場上，具有蒸功能的微波爐產品的市場占有率達到80％以上，沒有蒸功能的微波爐幾乎賣不出去。在此背景下，“食神蒸霸”的推出是消費需求和市場趨勢的完美融合。

變則贏

國內市場對“美的微波爐”引領的這一場以“蒸功能”為核心的“重塑行業價值”的革命運動，給予了積極的響應，一方面，消費者快速接受；另一方面，其他微波爐企業迅速跟進，先后推出了具有蒸功能的產品。

“美的微波爐”緊接著將“蒸”功能作為自己的品牌定位，致力于成為“蒸功能微波爐”這一全新品類的代名詞。在2006年年底確定的品牌策略中，以“食尚，蒸滋味”作為品牌的主打口號，并通過以央視為核心的媒體組合，進行廣泛傳播。

2007年4月，“美的微波爐”聯合電子科技大學，制訂了微波爐蒸功能標準，被中國標準化協會納入其CAS標準體系，向全行業推薦使用。

張武力還透露，“美的微波爐”將于本月內推出其最新的“雙蒸”系列產品以強化其在“蒸功能”產品上的領先地位，牢牢把握對行業發展的話語權與方向引領權。

正是以“蒸功能”賦予產品全新的價值，“美的微波爐”憑一己之力，將微波爐從整體價值嚴重貶值的“邊緣化”境地，推向了“主流”地位，同時，也使美的微波爐從行業的“邊緣”角色提升為行業的“領銜主演”。

價值鏈共享，各取所需

“商業的本質，不是一部分人得到利益，一部分人得不到利益，而是價值鏈上的每個環節都有利可圖。只有這樣，價值鏈上各個環節才能有足夠的動力 為商業的發展做出自己的貢獻。否則，商業就失去了存在的根基。”張武力這樣說。

誠然，實現利益最大化是從事商業活動的目的。而利益又以不同的形式體現出來：對于商業單位而言，獲得直接的經濟利益推動其經營規模不斷成長推動其事業的長期發展就是其所需的最大化利益，對于企業的員工而言獲得就業機會，謀取更多的職業報酬，贏得更大的施展才華的舞臺，就是其最大化的利益，對于消費者而言，獲得更大的產品使用價值，提高生活品位，得到更多的自由支配時間，享受現代化的烹飪體驗，就是其最大的利益。

共享價值鏈

在把握住商業本質之后，“美的微波爐”系統地提出了自己的商業思想，共享價值鏈。

張武力解釋道，美的所倡導的“共享價值鏈”，就是清晰地告訴價值鏈上的所有環節，不僅要共同創造價值，而且要共同分享所創造的價值，讓包括制造企業、流通企業、員工團隊以及消費者在內的各個環節都在共享的旗幟下，健康地生存、發展。

制造企業層面：“美的微波爐”開展了一系列創造價值的工作，諸如通過提升管理效率，提升生產效率、改善生產工藝、推行工業流程、優化產品結構設計等實現制造環節降低成本，并幫助其協作企業提高管理能力，提高運營效率等方式實現降低成本的目標；通過營銷政策的優化，大幅降低銷售費用，通過賦予新產品更時尚的外形，更高價值的內膽，更實用的功能提高產品的競爭優勢，通過品牌傳播與消費者教育提高消費者對“美的微波爐”品牌的好感，強化品牌的吸引力等等，從營銷前端開啟創造價值的工作。

流通企業層面：“美的微波爐”通過不間斷的經銷商“終端系統提升性”的學習和培訓，教育其充分理解“共享價值鏈”思想，引導流通企業參與進來，積極穩步地提升銷售結構和單品價格，并主動將企業降成本等工作帶來的價值共享給經銷商，使多年來處于微利甚至于零利潤邊緣的流通體系為之一振。

導購人員層面：“美的微波爐”在內部大幅降低生產與營銷成本的同時 唯有一個環節的費用不降反升，這就是導購人員的待遇。“美的微波爐”深深地理解導購人員隊伍對一個基本依靠零售終端出貨的行業的重要性。在主要競爭對手因價格戰造成經營困境并降低其導購促銷人員收入待遇的同時，“美的微波爐”卻反其道而行之，大幅提升導購人員的基本工資待遇和提成標準，穩定了原有導購體系并吸引了大批優秀的終端促銷人員加入進來。“我們有一個目標：讓80％的導購人員的收入高于同一個賣場競品導購人員的收入，”張武力認為：“我們把這個作為考核營銷中心經理的一個硬性指標。”到目前，“美的微波爐”的這一比例已經提升到90％以上。

營銷團隊層面多年來，“美的微波爐”依靠其優秀的營銷團隊頂住了價格戰、促銷戰等一波又一波的沖擊，在新的商業思想中，美的微波爐沒有忽視其營銷團隊的利益，而是明確提出“人員三年穩定，收入年年提升”的目標，實實在在地使營銷團隊分享到共同創造的價值。

消費者層面：美的微波爐在產品上，以蒸功能為核心，以更具審美價值的外形設計，以更智能化的操作，以具有抗菌功能且更利于消費者清潔的內膽等，來提高顧客購買后的使用頻率。在終端持續不斷地現場演示，并把微波爐菜譜制作成光盤贈送給顧客，讓顧客隨時可以學習用微波爐烹飪食物，以呼叫中心及遍布全國的服務網點等實實在在的提高顧客價值。

行業共推

踐行“共享價值鏈”思想兩年多以來，“美的微波爐”名利雙收。2006年，走出了持續多年的經營困境，2007年更是取得了豐厚的經營成果：銷售額和市場占有率也大幅提升，到2007年10月，中怡康監測數據顯示，“美的微波爐”國內市場占有率已突破了40％，與格蘭仕的差距縮小到6％之內。同時，美的微波爐也獲得了良好的“界外效應”和“界內效應”。

界外效應：“美的微波爐”共享價值鏈思想的提出和實踐，吸引了眾多專家學者的關注，紛紛撰文給予積極評價和鼓勵。營銷專家丁邦清評價道：“美的微波爐提出的共享價值鏈理念不僅是商業實踐活動的策略，更是上升到理論的高度，成為具有廣泛推介價值的商業思想”。其他關聯性行業和互補性行業也給予了積極的響應例如微波食品行業的部分企業就積極主動要求和“美的微波爐”進行聯合推廣，

界內效應：微波爐行業內部也多持正面態度，并緊隨其后將其主要精力轉向了新產品研發上來，共同提升產業價值。“價格屠夫”已漸行漸遠，行業氣氛日趨健康與理性。

變，則通；變，不止

古語曰：“變，則通。”“美的微波爐”在全新商業思想指引下的變化，無疑將會對業界產生積極的示范作用。在美的的啟示下，國內企業在紛繁復雜的市場環境下，也將把握商業的本質，使企業的經營活動不偏離這個根本。

在某種意義上，“中國制造”要向“中國創造”轉變，在于由中國企業原創的商業思想的提出，具有更廣泛的社會效益與商業價值。美國之所以強大，不僅在于其制造實力，經濟實力，更在于其在商業思想、商業理論領域的創造力，及其對世界的廣泛影響，比如，彼德·德魯克的管理理論，菲利浦·科特勒的市場營銷理論，亨利·福特的流水線生產理論，廣告界的USP理論、品牌形象理論、整合營銷傳播理論以及定位理論等等，無一不對整個世界的商業領域產生了巨大而深刻的影響。“重塑行業價值”與“共享價值鏈”的商業思想也是美的微波爐邁向“中國創造”的重要步伐。

“唯一不變的就是變化”，這是美的集團創始人何享健先生在20世紀90年代提出的經典論斷，也是美的集團幾十年來的生動寫照。作為美的集團的一員，美的微波爐將以自己未來的發展來印證這一論斷。