寬猛相濟中的王者之心

一個組織的最高領導人在考慮組織治理與變革的時候，不應過多著眼于組織的具體制度和流程，而應有意識形態領域更寬廣的視野。所謂意識形態，簡言之就是“可行動的哲學(體系)”。對組織治理與變革來說，寬猛是一對重要的意識形態范疇。同時，寬猛是悠久的中國式概念，溢出西方管理學經典語匯之外。

中國式管理與戰略遠沒有成為顯學，因此寬猛對于大多數企業領導人來說是陌生的，他們往往迷失在制度與流程晦暗不明的森林小徑中。除了陌生以外，跟企業領導人討論寬猛也是困難的，因為它涉及到人性，企業家自身的人性以及基于他過去所有經歷產生的對人性的判斷。史玉柱在《贏在中國》節目中信誓旦旦地對一位開連鎖火鍋店的選手說，提高服務員的工資，你的利潤反而會上升。這個說法似乎違背了大多數人的常識，那位選手的表情也將信將疑。史玉柱在另一期節目問另一位開連鎖店的選手說，你的店長有沒有卷款逃跑的?選手說，到目前為止還沒有。史玉柱馬上說，你的運氣真好。從這兩小段對答中我得出一個結論，史玉柱相信人性本惡，但善又是不得不用、不能不用的一種手段。再進一步推論下去，假如你相信人性本惡(同于荀子)，則管理哲學側重于用猛，假如你相信人性本善(同于孟子)，則管理哲學側重于用寬。而在管理實踐和人生經歷中，每一個人都有機會發現性本善，也有機會發現性本惡，但抽象地說一句寬猛相濟不能解決任何問題，還需要仔細分析寬猛政策判斷的依據、結構和時機。在所有這些問題上，中國歷史提供了豐富的理論和實踐經驗。

寬猛政策判斷之一：用寬還是用猛，跟一個組織的治與亂密切相關

在領導學部分有一個中心觀點，組織最高領導人必須是中醫，而不能是西醫。事實上，中國一直有醫政相通的傳統，中醫的自我認定就不僅僅是看病，比如“醫為儒者之一事，不知何代兩途之”。中醫把自己看成是儒生，不僅能醫身體之疾，而且在治國安邦、匡時濟世方面也是當仁不讓的——“上醫醫國，中醫醫民，下醫醫病……黃帝矜于蒼生，立經施教，教民治病，非但慈于疾苦，亦以強于國也”。醫政相通的理念實在是中國智慧的一種寶貴遺產。

中醫對不同的個體、同一個體不同的狀態作出區別對待，強調要考察個體當前的特殊情況，而西醫則粗略得多。一顆阿斯匹林，不管白人、黑人、不管東方、西方，只要是為了解熱和鎮痛，則放之四海而皆準。按照中醫的觀點，向行業內優秀企業靠攏的“標桿法”就大有問題，因為對普通人來說如果想強身健體，并不適合以劉翔為標桿。1927年初上井岡山的毛澤東假如畢業于美國西點軍校，不知道還會不會有后來的紅色中國?西方管理學講究把短板補高，這樣木桶的蓄水量就會增多。但是我觀察到的大多數中國企業，木桶底是漏的，或者太單薄，因此短板補得越高，水蓄得越多越危險。一個組織意識形態領域的東西最終構成了木桶底，因此對木桶底有一個清晰的診斷是組織管理與變革的起點。

孔子對寬猛有一種綜合的觀念，他說：“為政太寬大則人民不在乎，人民一旦不在乎則用嚴刑峻法來糾正。施行嚴刑峻法則人民感到暴虐，人民一旦感到暴虐則改施寬大之政。用寬大和嚴厲兩種手段互相補充，政局才能穩定。”司馬光認為這是“不易之常道”，也就是永恒不變的法則。

孔子所談的“道”是流動的，寬猛與治亂處在相互作用、不斷變化之中。那么如何診斷一個組織是治還是亂呢?東漢王符說“何以知人且病也，以其不嗜食(不想吃東西)也，何以知國之將亂也，以其不嗜賢也。”現在很多企業大談企業文化建設，而企業文化的載體是人，好的、先進的企業文化的載體就是賢人(遵循企業核心價值觀的人)。一個組織如果開始排斥賢人，那么它的企業文化就出了問題，這就是亂。判斷一個組織是治還是亂以后，東漢崔寔在《政論》一文中開出藥方：“刑罰者，治亂之藥石也德教者，興平之粱肉(美味佳肴)也。”也就是說亂世要多用猛，治世要多用寬，亂世要用重典，治世則要用教化。

中國人的“道”是流動的，也是簡單的，所謂大道至簡。老子輕飄飄地說：“治大國如烹小鮮。”這個話很突兀，能燒幾個可口的家常菜本來是平常家庭主婦的作為，但老子說治理一個大諸侯國也跟這個類似。很多企業把問題鬧復雜了，抓不住主要矛盾，見樹不見林，結果在無數的表單與制度中迷了路。

寬猛政策判斷之二：用寬還是用猛，跟領導者“德”之深淺緊密相關

寬猛適用的現實條件還可以通過另外一個角度加以觀察，就是主體(領導者，君主)和客體(民眾)的不同情況。東漢崔寔說“凡治理天下的君主，如果不是具有最好的品德，則采用嚴厲的手段就能夠治理：采用寬縱的手段就混亂。”春秋時子產也說過類似的話：“唯有德者能以寬服民，其次莫如猛。”就是說，領導者在道德力量不足的情況下只能用猛，不能用寬。原因在于如果領導人沒有強大的道德力量，那么從大處說，民眾就不能產生信仰，再次一級，不能產生信任，再次一級，連信心也沒有。“法”與“信”是人性的平衡木，既然“信”方面沒有任何砝碼，唯一的辦法只能加重“法”(用猛)，才有可能維系組織當前的運轉。

一個沒有道德感召力的領袖是窘迫和痛苦的。比如滅亡唐朝300年天下的后梁太祖朱溫，用猛到了匪夷所思的地步。為了防止士兵逃跑，他命令在每個士兵的臉上黥上部隊番號。這些士兵從此只能為朱溫賣命，不能逃跑，逃跑了也沒有地方敢收容。標示“信”的水銀柱降到零以后就會出現這種可怕的狀況。朱溫不能立信，因此即使因緣湊合當上了皇帝也長不了，他所創建的后梁帝國只存活了17年。在中國大分裂、大動亂的年代(如魏晉南北朝、唐末五代十國)，朱溫的這種做法決不是絕無僅有。906年，朱溫進攻河北滄州，盧龍節度使劉仁恭悉發境內男丁15歲以上、70歲以下，黥其面日“定霸都”，儒生則黥其臂曰“一心事主”。這些做法實在可笑，士卒臉上刺青“定霸都”就能建立打仗必需的信心嗎?儒生手臂上(不是臉上，總算還為知識分子保留一點斯文)刺青“一心事主”就能建立君臣相得的信任嗎?就像現在一些年輕人，在身體上刺青戀人的名字，就能保證后半輩子的愛與忠誠嗎?

德業淺薄的領導者在寬猛問題上只能有一個選擇，那就是猛，但民眾對寬一向有強烈的需求，這就給野心家留下了巨大的權力真空。比如戰國時齊國田氏家族用“大斗出(借)，小斗進(還)”的辦法暗中施惠于民，最后終于篡奪了齊國政權，姜子牙的封國從此易姓。

對工商企業來說，工會是一種巨大的制度創新，工會使一個組織的寬猛平衡不僅僅系于領導人的覺悟，而是給寬輸入了一種力量。假使大多數組織領導人本質上或不知不覺間傾向于用猛的話，工會的力量就顯得彌足珍貴。

寬猛政策判斷之三：用寬還是用猛，要因人制宜、因地制宜

以上所談是使用寬猛的現實條件中屬于主體(領導者，君主)的這一部分，再看客體(民眾)這一部分。

西域能夠統一于漢朝，是班超投筆從戎率36人創建的偉大功業。102年，東漢朝廷下令召70歲高齡的班超回國，任尚繼任西域都護。班超虛心地告誡任尚治理西域的經驗：“寬小過，總大綱”，其中心思想無非是用寬，不要對行為細節苛求。為什么要用寬?因為“塞外的官吏士卒本來就不是孝子賢孫”，也因為“西域各國。心如鳥獸，難于扶植。卻容易叛離。”。驕傲、不可一世的任尚對班超的成功治理經驗不以為意，結果斷送了西域和平。人與人相互溝通真是很難，同樣一句話要在相同的認知水平上達成共識更是難上加難。這其中也有性情的因素，任尚“嚴厲急切”，班超的“寬小過，總大綱”六字箴言正切中任尚軟肋，稱得上是因材施教。但老師會教，不等于學生會學，任尚終于失敗，連累東漢王朝丟了西域。

對于用寬還是用猛，必須基于現實的客體條件，這種客體條件尤其與地域、風俗密切相關。唐朝崔郾先后擔任陜虢(總部設河南三門峽)觀察使、鄂岳(總部設武漢)觀察使。崔郾在陜虢時，為政寬厚仁慈；但到鄂岳后，卻嚴刑峻法。有人問他是什么原因，崔郾說：“陜虢人窮地貧，我整天安撫都來不及，惟恐驚擾百姓；鄂岳卻不大相同，這里地勢險要，民族雜居，崇尚剽掠狡詐，不用重刑就難以治理。為政貴在通變，說的就是這個意思。”

用寬、用猛的現實條件還與客體的經濟水平密切相關。唐朝劉秩說：“夫人富則不可以賞勸，貧則不可以威禁。”前一種情況可以用當今某些公司來打比方，當初股份制改造的時候，全員持股，現在公司上市了，員工都有錢了，甚至每年的分紅遠大于工資和獎金，因此想努力工作的人就少了，這就是“人富則不可以賞勸”。后一種情況在中國歷次農民起義時屢見不鮮，太窮了，活不下去了，怎么辦呢?尋死不如闖禍，這就是“貧則不可以威禁”，也是老子所說的“民不畏死，奈何以死懼之”?

用寬、用猛的“結構問題”

用寬、用猛在具體實施過程中還有一個結構問題。結構失調常常是比理念失調更常見的一種毛病。

316年(西晉滅亡的那一年)，西晉大都督麴允丟了北地郡(陜西耀縣)，《資治通鑒》從寬猛角度分析麴允失敗的原因：“麴允性情仁慈寬厚，喜歡拿爵位取悅人。屬下各位太守都兼任將軍，手持皇帝符節。村堡的首領，小的也都讓他們借用銀印、青綬，加將軍的名號。但是恩惠卻不施及下層兵士，所以造成將領驕橫放縱而士卒離心怨恨。”麴允實施的軍隊管理寬猛結構明顯失調，他肯施恩，但是只針對軍隊干部，下層士兵則沒有得到好的激勵。這種軍隊是不能打仗的，稍遇挫折部隊即行崩潰，因為廣大士兵根本沒有死戰之心。

麴允案例的尺度較小，梁武帝蕭衍在國家層次存在嚴重的寬猛結構失調問題。《資治通鑒》511年記載，梁武帝對同姓親族寬厚，對朝廷官員也優待愛護，其中有犯法的都超越法律為他們開脫。而老百姓有罪則一律按法處置，并且到處株連，不管老幼一概不免。百姓走投無路，各種作奸犯科的事就更加嚴重了。有一次，梁武帝去郊祀，南京江寧一個老頭攔住御駕說：“陛下執法，對庶民太嚴酷，對權貴太寬松，這不是長久之道。如果能打一個顛倒，則天下大幸呀。”

江寧老頭要求梁武帝在寬猛結構上打一個顛倒，就是對皇親國戚、帝國官員要嚴，對老百姓要寬。梁武帝好像接受了這個建議，但是梁帝國寬猛結構失調的問題在未來30多年中不是得到緩解和調整，而是更加惡化到整個帝國法制崩潰的程度。549年，86歲的梁武帝終于身死國滅，這也是帝國法制崩潰之后的必然結果。

談寬猛的結構問題，不能不說到“外儒內法”。儒家講仁愛，法家講嚴刑峻法。打一個比方，法家和儒家就像一對父母，法家是白臉，儒家是紅臉。在子女教育的問題上，中國人一向認為最理想的模式是“嚴父慈母”，法家和儒家恰好構成了類似的理想結構。

秦國從商鞅變法開始，以“嚴”取天下，但得了天下之后，又失之于“嚴”，很快丟了天下。就像一個小朋友，父母對他太嚴厲了，他感覺不到家庭的溫暖，對父母也就沒有感情。繼起的西漢失于“慈”，搞得地方諸侯國勢力太大，有點老爺不聽老爺調，西漢政府很頭疼，又是削藩，又是推恩，想盡種種辦法強干弱枝，社會也因此經歷了大動蕩。這就像一個小孩子，父母溺愛太過，在他年齡稍大以后就難以節制，老子娘再打他，如果他敢于還手的話，局面就很難收拾了。只有到了漢武帝的時候，丞相公孫弘既精通儒家學說，又熟悉法律條文，因此能夠“緣儒而飾法”，就是用儒家的慈來裝飾法家的嚴，從而找到外儒內法的寬猛結構，就像在苦藥外面包上一層糖衣，這樣吃起藥來就不那么痛苦。外儒內法由此也成為中國古代社會的一種主流意識形態。

為什么是“外儒內法”，而不是“外法內儒”呢?

道理很簡單，外儒內法就是表面上寬，實質上嚴，也就是老百姓常說的，管孩子要管在點子上。會管小孩的父母并不三天兩頭打孩子，而是和顏悅色，但內在自有一種威嚴，小孩子由此知道自我約束；不會管小孩的父母，成天兇神惡煞的樣子，但內里并沒有主張，小孩骨子里也沒有畏懼心理。機靈一點的小孩都知道假如自己做錯了事，不過忍受一番沒有章法的雷霆暴雨，但疾風不終朝，暴雨不終夜，很快就會沒事的。

法家嚴刑峻法的終極目的是“以刑去刑”，就像一位嚴父，并非沒有愛，而是藏在心里。在法家看來，儒家恰如慈母，嬌寵孩子，最終恰恰是害了孩子，也會危及整個家庭，所以法家堅決反對儒家，法家集大成者韓非把儒生稱為社會上的五種蛀蟲(五蠹)之一。在嚴父慈母的家庭結構中，只有嚴父有可能擔當主心骨的角色，慈母則沒有可能。一個不能擔當教育輔導責任的慈母，她的溺愛只是一種動物性的本能，所以儒家教主孔子有生之年一直吃癟，并沒有顯著的現實功業，尤其對變法和開創，作用甚微。

用寬，用猛的“時機問題”

用寬、用猛除了理念問題、結構問題以外還有時機問題。所謂時機問題，就是領導人對客體目前情勢的一種判斷，并且基于這種判斷決定何時用寬，何時用猛。

537年，東魏帝國杜弼發現文武百官中有許多人大肆貪污，就將這一情況報告丞相高歡，請他好好管一管。高歡說：“杜弼你過來，我對你講吧!天下官員貪污很久以前就已經成為一種習俗。眼下將軍們的家屬大多數在西魏的關西(函谷關以西)地區，西魏丞相宇文泰經常對他們進行招撫和引誘，從他們的內心來說，以后是離開還是留在這兒都難以確定；江東還有老頭兒蕭衍(梁武帝)，他專門推行儒家禮樂，以致中原的士大夫產生向往之情，認為他那里才是正統之所在。假如我操之過急地整頓法制，那么將軍們都得歸附宇文泰，士大夫們全去投奔蕭衍，人才都失去了，還怎么成為一個國家?你最好暫且忍耐，我不會忘掉你的提議的。”

杜弼要求懲治貪腐的急切愿望并沒有稍息，這一次他把矛頭直接指向軍隊，高歡用一種非常特別的辦法“教育”杜弼。高歡將要出兵抵抗西魏，杜弼請求先清除內部的奸賊。高歡問他誰是內部的奸賊，杜弼回答說，就是那些掠奪老百姓的功勛權貴們。高歡聽了沒有吭聲，轉身吩咐士兵們拉開弓，搭上箭，舉起刀，握住矛，排成面對面的兩行，叫杜弼從他們中間通過。杜弼嚇得渾身發抖，冷汗直流。高歡這才慢慢地告訴他，箭雖然安在弓上，但還沒有發射，刀雖然舉起但還沒有攻擊，矛雖然握在手里但還沒有刺出，你就已經嚇得失魂落魄，而那些立下戰功的人，身體要和刀鋒和箭頭打交道，真是百死一生。他們中間有的人確實貪婪卑鄙，使用他們看重的是大節，怎么可以像要求普通人那樣要求他們呢?杜弼趕忙向高歡叩頭謝罪。

537年的高歡，對外面臨三足鼎立的局面，對內則要實施政權轉移的大動作，內外時勢都決定高歡只能“緩用法”。至于杜弼，雖有公心，但明顯不是一流戰略家的人物，眼光有大局限。高歡通過說理、設置特別情境，提升他的戰略思維能力。

加固“木桶底”，使之像地平線一樣廣闊

所謂王者，自有一種王者之心，王者之道。1918年，24歲的松下幸之助靠借來的100日元起家，創立松下。后來他觀察到一種現象，“自來水是經過加工的有價值的產品，但是即使有人擅自飲用路邊的自來水也不會受到任何譴責”，松下從中領悟到企業的真正使命：“把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜”。為了完成這一使命，松下幸之助制定了250年的企業遠景規劃，以25年為一個階段，用10個階段完成目標。

王者之心真是一種特別的心靈。中國人在講“上善若水”的時候，更多發掘的是避高就下的處世哲學，但松下的“自來水哲學”給人非常意外的一種心靈震顫。如果說每一個企業都有一種特別的氣質，那么這種氣質有很大一部分來自于企業創始人。而每一個企業創始人事實上都遵循著某一種管理哲學，雖然往往缺乏清晰的表述，或者雖有清晰的表述卻不夠真實。打造企業的木桶底就是要廓清這種管理哲學，使之像地平線一樣廣闊。其間會非常痛苦，要穿過人性幽暗的巷道，更要與人性的弱點時時搏殺。

在我的心目中，“懷大愛心，做小事情”的特蕾莎修女也是一個王者。她的箴言如此迷人，值得全部抄錄下來：“人們不講道理、思想謬誤、自我中心，不管怎樣，還是要愛他們；如果你做善事，人們說你自私自利、別有用心，不管怎樣，還是要做善事；如果你成功以后，身邊盡是假的朋友和真的敵人，不管怎樣，還是要成功；你所做的善事明天就會被遺忘，不管怎樣，還是要做善事誠實與坦率使你容易受到欺騙和傷害，不管怎樣，還是要誠實與坦率；你耗費數年所建設的可能毀于一旦，不管怎樣，還是要建設：人們確實需要幫助，然而如果你幫助他們，卻可能遭到攻擊，不管怎樣，還是要幫助；將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出!”假如有一個人數十年身體力行上述箴言，我相信他/她所建立的信仰、信任、信心的力量可以超越管理技術的不足。或許每天誦讀特蕾莎修女箴言就可以解決哈佛商學院“松下幸之助領導學”講席教授科特(kotter)發現的問題：當今大多數美國公司“管理過度”而“領導不足”。

王者之心事實上需要超越對管理技術、管理手段的迷戀，技術與手段永遠在流變，把它們交給一代又一代專業人員去解決吧。英國人羅伯特·斯基德爾斯基用30年時間寫作《凱恩斯傳》，最后得出一個結論：“經濟學不是科學，而是倫理學的一種應用，經濟學家首先應該具有文化和道德觀。”誰敢說管理學不是這樣呢?有太多的中國企業家想做王者，但只有擁有王者之心的人，才能真正建立自己的王國。