罷飛門：中國式管理重生前夜的驚雷

2008年3月31日，由于飛行員罷飛，東方航空云南分公司從昆明飛往大理、麗江等六地共14個航班返航，導致昆明機場更多航班延誤。短短數天內，事件似滾雪球般迅速放大為社會話題。一邊是東航公司騰挪閃躲大玩太極拳，一邊是飛行員抑郁憤懣力擲撒手锏，公眾對雙方的責任心部發出強烈質詢——真相在哪里?職業操守在哪里?旅客究竟又被置于何地?!

調查表明，事件緣于飛行員“對公司的管理不滿意”，于是“挾乘客以令航空公司”，以求達到提高自身待遇的目的。事件背后折射出是民航業乃至整個中國企業界管理思維與企業現實之間的巨大鴻溝——以單向高壓型管理驅逐雙向互動型管理。以管理藍領員工的方式管理白領員工。當中國的經濟發展模式從制造驅動向知識、創意驅動闊步邁進時，不合時宜的工業化管理意識仍然被企業界奉為圭臬，在帶來表面上的和諧之時也積累了更深層次的結構性矛盾。以東航飛行員“自擺烏龍”為導火索，落后扭曲的管理模式下積聚的種種矛盾終于達到臨界點而猛烈爆發——而這樣一次員工、企業和整個社會多輸的管理敗筆給了一個我們審視自身和反思根源的最佳時機!

作為奧運年的2008年，是中國塑造國家品牌、中國企業向世界展示良好形象、提升國際聲譽、從中國制造走向中國創造的歷史性拐點。當中國經濟由勞動密集型、資本密集型向知識密集型逐漸過渡，工業型管理意識甚至是農業型管理意識，已然成為中國企業發展的最大束縛。當全世界的注意力聚焦于中國時，發生在旅游大省云南的這次“罷飛門”事件，讓我們對中國崛起的必由之路——管理戰略轉型——有了更為清醒的認知。我們只有以管理哲學和管理科學的高度來體認和追索。才能挖出我們崛起之路上的顆顆地雷!

雖然前路漫漫其修遠，但管理戰略轉型已時不我待!

“中國式管理”的謬誤 蔣廉雄

近年，雖然不少企業在構建現代管理體系后所取得了很大的成效，但那些采取傳統“中國式管理”的企業，所遭遇管理問題的嚴重性也顯得越發突出，這次發生的“罷飛門”事件又是一個例子。我們不妨據此個案來分析“中國式管理”誤區，并認識它所帶來的管理謬誤。

“中國式管理”之誤在于其空?？盏脑蛟谟凇爸袊焦芾怼迸c現代管理無涉。在此有必要辨析管理的內涵。首先，管理具有方向唯一性。這是指管理時刻向著組織的目標看齊。其次，管理要有對象?，F代管理的對象是組織達成目標的行為、活動和過程，這里包括以“人”構成的角色，如崗位、職位、小組等，而業務流程及業務系統等，可以統稱為“事”。最后，管理還要有單位。它是在對象的涵義上衍生的，管理的單位是可以獨立設計和定義的流程或活動。例如，對產品質量的管理、完成某個促銷計劃等，都可以看成是管理單位。讓我們再分析“中國式管理”。

首先看“中國式管理”的對象。它不是為了實現組織目標的“事”，而是存于組織但與完成組織任務角色剝離的具體人。由此衍生的管理單位，不是活動流程或角色，而是張三或李四這個具體的人。這樣，每個像張三或李四這樣的具體人成為管理單位，他們之間的生疏關系、裙帶關系、血緣關系就成為管理單位的重要特征。這也是為何在“中國式管理”中關系對管理產生重要影響的內在原因。

其次看管理目標。由于其管理對象指向具體的人，因此“中國式管理”的目標是“修己安人”，雖然它體現了管理者和被管理者的個人歸屬等心理需求，但與組織的目標無關，即與企業為股東等利益相關者創造最大收益或價值無關。

再次看“中國式管理”對管理行為的結果強調第三種選擇，即并非一，也非二，而是認為非此非彼的所謂第三結果，它被認為是多重衡量標準的“合理選擇”。但問題在于，對管理“合理”性的判斷，不是根據組織的目標、效率或效果，而是管理者個人的選擇，且是由眼下的環境決定的，因此它不具有唯一方向性。

上述對照分析發現，“中國式管理”與現代管理壓根就是八桿子打不著的兩個東西。但問題還不止于“中國式管理”本身的空洞，要緊的是這空洞產生了許多管理謬誤。

管理謬誤一：以個人代替組織

沒錯，人是組織活動的主體，但要界定在組織的邊界內。就管理來說，在某種程度上人是組織實現目標的資源，是被角色化的。即使在管理上強調對人的尊重、激勵和激發，但目的是促成角色的最好表演和管理目標的最佳達成。另一方面，管理的重要內容之一是人員的配備，這表明人此時是組織人，人的活動是以崗位、職位等角色實現的，因此管理須“因事設人”。企業里有崗位說明書，而且往往在同一行業內的不同公司，其崗位說明書是可以通用的，這更加表明組織考慮的出發點是角色而不是具體的張三或李四。而“中國式管理”關注某一個具體人，而不是組織內的角色、角色協作、流程等“事”，倡導“因人設事”。這一差異導致了不同的管理取向：外資公司不喜歡個人英雄式人物，而是講究團隊合作，因為前者不是好的角色承擔者；中國企業往往依賴個人英雄，但英雄離場后往往帶來震蕩、混亂等副作用。

管理謬誤二：以組織壓抑人性

雖然“中國式管理”的對象是“人”，但“中國式管理”最不“人本”，當員工加入企業后，就要求員工全身心地歸屬于企業，例如要求員工以企業為家，認為企業就是員工生活的全部。而在現代管理中，雖然企業更多關注角色而不是具體的人，而且隨著業務的擴大，經營中服務性工作的比重不斷上升和管理單位的越加細化，越來越要求“去人性”而強調企業的管理規范、流程和標準，似乎越來越不將人當“人”看，但企業會通過建立福利制度來對此進行彌補，并更加提倡人本，給你上等人一樣的工作環境和福利，為的就是讓你更好地扮演企業分配給你的角色以及讓你融入企業的戰略、規范和業務流程中。另外，現代企業為尊重個人而嚴格界定了角色和員工個人生活的邊界，這也是考慮到企業管理并沒有涉及個性化以及完全顧及人性。德魯克早就說過：“公司不能自稱(絕對不可能自稱)是員工的家，歸宿、信仰、生命或命運。”

管理謬誤三：將管理與領導混為一談

管理不是領導，領導也不能取代管理。約翰·科特認為，現代管理主要是應對20世紀一個最重要的發展——大型組織出現的結果。如果沒有好的管理，復雜的企業可能雜亂無章，而管理可給企業帶來一定的秩序和連貫性，故管理與處理復雜情況有關。另一方面，近年來領導變得如此重要，其原因是競爭更加激烈而企業要有效地進行競爭，重大變革就變得越來越有必要，而更多的變革總是需要更多的領導力，故領導與應對變革等戰略有關。

不可否認，無論是外國企業還是中國企業，離不開領袖乃至教父式的人物，猶如沒有斯隆就沒有當年通用的輝煌，沒有郭士納就沒有IBM的重生，沒有柳傳志就沒有聯想的傳奇，沒有宗慶后就沒有娃哈哈的成長，但這主要是從領導和戰略層面來看的。在管理與領導的問題上，“中國式管理”與現代管理的相似之處是，無論“中國式管理”還是現代管理的企業，領導對于變革和戰略極其重要，沒有好的領導，等于沒有有效的變革和戰略，乃至說沒有成功的企業，其不同之處是，“中國式管理”將領導與管理混為一談，但現代管理把管理和領導的含義、特點和實踐完全區分開來。

管理謬誤四：將管理風格與管理體系相混同

管理風格是管理者受其組織文化、管理哲學影響所表現出來的行為特點和模式。我們經常提到美式管理、德式管理、日式管理，其實更多是我們自覺或不自覺地在管理風格的角度下進行比較的，例如所謂德國的工程師式的管理風格，日本專注于質量的管理風格。管理體系涉及管理的基本要素及其相互聯系，包括管理價值觀、制度結構和管理工具方法。它們在不同國家、區域和企業之間是相同和可以通用的。例如管理的人本價值觀、寶潔公司在上世紀50年代創立的品牌管理制度、上世紀80年代日本企業建立的質量管理制度、發于歐美的ERP系統、客戶關系管理系統等，在越來越多的企業得到普遍性地應用。因此，管理風格可以具有文化、區域和企業的獨特性，而管理體系是不同組織或企業各自實踐但具有普遍應用意義的一般化成果。

管理謬誤五：“內部人”高于顧客

現代企業管理是通過創造顧客價值最大化從而實現股東等相關利益者價值最大化。關注處于企業外部的顧客和讓顧客滿意是現代管理的出發點。但恰恰相反，“中國式管理”關注企業或組織的內部人，以安人為要，注重管好管理者和被管理者，顧客在“中國式管理”中沒有其應有的位置，頂多是“安員工而安顧客”。這一謬誤的結果，就是讓企業管理與其應有的目標方向背道而馳。企業雖然管理好了內部人，但不關注外部的顧客，對于實現顧客價值最大化和股東等相關利益者價值最大化，不言自明，“中國式管理”往往難以奏效。

讓我們回到“罷飛門”事件，整個事件的發生與上述“中國式管理”何其相像，處理方式也是夠“中國式管理”的，一切以息事寧人獲得各方圓滿為目標。東航內部人所談“事件的影響不亞于一次空難”，當然是對企業的利益相關者而言的。但是，其目前的處理方式看不出對消除或彌補“空難式”的影響有什么幫助。這不是管理者的一時疏忽，而是“中國式管理”所致的必然。

罷飛門：喧囂后的人性反思與管理追問 劉 超

可以說，“罷飛門”以一種近乎戲劇化的、出人意料的方式打開了潘多拉的盒子。當“藍領工人白領化”、“白領階層藍領化”等管理訴求和反詰因相互交織而衍生出莫名的現實錯位與困頓時，“罷飛門”又何嘗不是“弱勢群體”困獸猶斗般畸形的情緒化釋放，而這種看似無聲的宣泄，其威力卻不啻于炸地驚雷。同樣，在媒體聚焦和公眾出離憤怒地撻伐中，員工操守與企業誠信儼然成了放大鏡下倏然驚現的“百慕大黑洞”。日近月余，審丑疲勞過后事件皆大歡喜的尾聲依然是翹首期盼中的休止符?；蛟S，喧囂過后，管理者們更應從痛定思痛的反思中過濾出建設性的管理意涵。畢竟，公眾亢奮和熱議的焦點可能只是觸及游離于海平面上的冰山一角，在知識經濟快車已然越過后工業化時代門檻的今天，企業管理者對于員工價值的再認識，乃至“依脈抓方”的組織管理創新與變革，才是企業穿越新的價值創造之源邁上21世紀的知識經濟“諾亞方舟”的正途。

20世紀50年代人類社會開始步入信息社會，其標志是美國從事科技、管理和事物工作的白領職員人數第一次超過了藍領工人人數，這意味著在美國社會中多數人要去處理信息、生產知識，從事服務和管理，而不是生產傳統意義上的產品。這種社會是以科學技術和社會生產力的跨越式發展為前提的，由此導致了知識經濟的興起和信息經濟的發展，社會運行機制也隨之發生了革命性變化。時至今日，我們再也無法回避和抗拒知識經濟對于人類生活、社會發展乃至企業運行的歷史性機遇與挑戰。

在100年前，白領工作者與藍領工作者的比例還是1：9，而在今天，在西方一些發達國家，白領工作者與藍領工作者之比就變成了9：1。管理大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗，人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去碰工廠里完全自動化的生產線。這個看似荒誕不經的笑談，卻在今天正一步步地逼近現實而定格為具有劃時代意義的歷史圖景。

正如管理大師德魯克所說，在知識社會里，知識的運用者和制造者，而非傳統的資本家的投資，才是經濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國經濟學家、諾貝爾獎獲得者索洛就發現，資本投資對美國生產率增長的貢獻只有1/8。盡管知識資本在企業價值創造中的主導地位和驅動效能已成為今日知識經濟時代不可磨滅的時代印記，但現實中，企業管理者在駕馭、激勵知識的運用者和使用者——白領員工——的時候，依然還有很多認識上的盲區和實踐上的敗筆，仔細想想，難道“罷飛門”不正是最鮮活的案例樣本和最具教育意義的負面教材?畢竟，知識經濟時代的白領階層與工業化時代的藍領工人，他們的階層差異正是兩個時代最濃縮的剪影和最具指向性的風向標。

當企業管理者們嗟嘆于今時知識員工工作效率流失，忠誠度衰落等種種積弊而茫然無措時，或許有必要首先在內心重構一幅德魯克大師曾為我們繪就的凸現知識員工身形體貌的白描：1、知識員工自帶生產工具，與組織聯系松散；2、除非把知識應用于工具，否則毫無意義；3、組織無法有效地監督知識員工；4、組織無法以薪資贏得員工的忠誠；5、現代組織不是老板與部屬的組織，而是一個團隊合作的組織。

可見，工業化時代，流水線的勞動生產率無疑是企業實現規模效益與資本增值的生命線，延續這樣的邏輯，命令、服從，考核，執行等典型的工業化時代的管理話語，成為駕馭藍領員工——這一因生存需要而高度依附于企業資本的體力勞動者最自然、最便捷，也是最具生產效能的管理利器。然而值得警醒的是，當“知識與創造”取代了“體力與制造”成為21世紀知識經濟時代企業財富創造的核心模塊；當財富來源既不再是資本的堆積，也不再是勞動效率的提高，而是來自于知識創造財富的價值倍增；當具有高度流動性和自信心的、追求個人快樂與人生價值的知識員工成為企業價值創造的主角，并不再如藍領般視企業為“從一而終”的生命港灣，而是實現個人價值最大化征程中姑且暫以棲身的“人生驛站”時，管理者們基于100多年工業化時代管理思維慣性所建立起來的程式化的管理信條有必要加以重新審視與修正：企業強迫或變相強迫員工認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率流失的罪魁禍首。這就意味著傳統的權力或權威管理，必須被全面顛覆和揚棄，管理者唯一要做的事情，就是為員工創造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得員工的知識創造所帶來的豐厚貢獻。畢竟，知識員工的管理應該以這樣一個假設為基礎：公司需要員工甚于員工需要公司。

今后，企業管理最主要的挑戰在于對知識員工和知識員工生產率的管理。在《21世紀的管理挑戰》一書中，管理大師彼得·德魯克再次深刻地寫道：“在20世紀，管理所做的最重要也是唯一的貢獻，就是把生產過程中體力勞動者的生產率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到同樣的提高?！?/p>

要想實現和諧就如德魯克大師所言般恢宏的浩大篇章，必須做好、做足“人”這篇大文章，切實滿足知識員工這一群體特異性的能力需要、歸屬需要和自主需要，充分發揮其潛能并積極尋求更大的挑戰。進入知識經濟時代以后，真正的利潤核心已經從資本轉向了知識和人才。世界500強的新型企業中，投資人所占到的利益大多是30％左右，其余70％的份額被發明人和知識擁有人占有。在信息社會，在知識型企業里，強調的是按照知識的擁有量和貢獻量來重新塑造企業的所有制關系和分配關系，因此，切合實際的財富分配機制建立，是激發知識員工潛能的基本制度保障。

而驗證并勇于實踐“個體空間決定組織成就”這一管理命題，則將為拓展知識經濟和信息時代的組織邊界，真正釋放知識員工的創造力開辟出新的藍海。今天，自由職業者、SOHO一族、小型家庭辦公者，正在迅速風靡全球經濟發達地區。1998年，在美國，居家辦公的網絡兼職和自由白領一族數量為840萬人，但市場分析家普遍認可的數字是2100萬—3000萬人，占美國勞動力市場的40％左右?；蛟S，當企業真正賦予知識員工以更具人性的柔性與自由時，知識工作者進發出的活力與創造力方能不再局限于鋼筋水泥的桎梏。

歸屬是一種感覺，如何拯救知識員工日漸衰微的企業忠誠?有一篇文章叫《家是什么》，里面說得好，或可作為本文結語：“家不是一個遮風避雨的地方，家是一種感覺，你和你喜愛的人在一起的時候，那便是家。”

“越獄時代”的管理轉型 梁錫崴 吳能全

有人說，管員工與帶孩子沒什么區別，時代變了，孩子長大了，家長的管理方式也必須隨之改變，否則孩子不是離家出走就是尋釁鬧事。同理，管理也必須與時俱進。從這個角度上看，“罷飛門”事件，便是一群想離家出走的孩子被家長簡單粗暴地拒絕后，就去砸爛家中的壇壇罐罐，以便獲取更多談判籌碼的鬧劇和悲劇。事件折射出來的是知識經濟時代中知識員工的獨特訴求與幾十年不變的管理體制之間的矛盾，體現的是傳統“硬性”管理模式在日益不確定的現實中的無奈與彷徨。

對企業管理者而言，知識經濟時代可以說是一個員工“越獄”的時代。這個以個人主義為代表的“越獄”時代與集體主義為代表的“囚禁”時代相比，最根本的不同是以往員工只能被動地接受一切，而今天，他們更愿意主動選擇、創造自己的職業生涯。知識員工是一種高智能、高增值型資本，但同時，他們也是難以管理、易于流動的資本。他們盼望認同，渴求尊重，強調獨立自主，不愿意受制于人，熱衷于自我價值的實現和內在滿足感的獲得，希望能先談回報再說付出，在薪酬方面，不但要求外部公平，更強調內部公正……用一位外企高層的話說，這些人“一半是天使，一半是魔鬼，隊伍真的不好帶了”!

知識經濟時代，管理依然需要，甚至更加需要，只是管理模式必須改變。在員工越獄的知識經濟時代，我們中國的企業不妨在以人為本為核心的傳統東方管理智慧的基礎上，借鑒西方的“硬”管理思想，軟硬結合，中學為本，西學為用，以中國管理哲學精髓為核心，駕馭西方管理方法和管理工具，堅持以人為本，以事為經，以物為緯，實現中國式管理的順利升級。

其實，管理模式的轉型不但是中國企業的需求，更是時代大潮對全球所有企業提出的挑戰。隨著信息化、網絡化使人類競爭的焦點由自然資源、資本轉移到知識和智力上，隨著全球化使組織結構從以往的垂直分工的機械模式轉變為現代化水平分工的社會模式，相應地，以往機械的反應式管理必須向一種有機的響應式互動管理轉變，管理模式也必須從機械模式向生物模式并最終向社會模式迅速轉變。在西方，這種管理模式的轉變在20世紀80年代便已開始。

實際上，管理無所謂好壞，也無所謂正確錯誤，只有合適不合適的區別，適合自己的才是最好的管理模式。作為一個文明古國，中國上下五千年，穩健成一體，盡管經過幾次類似于亡國的動蕩時代，但民族和文化不但沒有滅亡，每經過一次歷史的災難，反而更加光輝而強大，是人類史上絕無僅有的一個奇跡。中國人與西方人截然不同的價值觀、思維方式和思維習慣，也鮮明地反映在中國人的管理行為中，潛移默化地融合在我們的管理系統內。中國式管理，強調以人為本，因道結合，以理應變，情、理、法并重，認為穩定比競爭更重要，和諧比效率更重要，價值觀統一比個性的解放更重要，許多理念與西方傳統的管理標準格格不入，但在知識經濟時代，在全球管理模式向人性化管理過渡的時刻，中國傳統管理智慧中的觀點與最新的管理學思潮不謀而合。哈佛大學東亞研究所所長埃茲拉襖格爾便指出：“由個人主義造成的‘美國病’只能用‘東方藥’來醫治，我們應該向東方國家學習?！?/p>

我們曾照搬蘇聯的管理模式，曾學習日本的管理思想，也曾引進過美國，歐洲的管理方法和管理工具，但實施中總是水土不服，用起來也總是有心無力，在無所適從中也埋下了許多隱患。東航罷飛事件，從制度角度看便是東航沿用的蘇聯民航半軍事化體制，引進的西方硬性管理體系和新一代飛行員需要尊重、追求自我實現之間的激烈沖突。在今天，在管理科學由基于任務和過程的傳統管理方法向著“人性的管理”轉變的背景下，中國企業管理升級的關鍵便是在借鑒外來優秀管理思想的基礎上，融合中國傳統管理思想精華，打造新的中國式管理模式。而這首先要實現兩個轉變：

一、在管理核心上，實現由管“事”為本轉向以“人”為本

西方的管理方式是圍繞“事”(企業目標及其實現活動)建立的，而中國的管理思想是圍繞“人”(管理者、員工及其行為)建立的。西方管理的標準是效率、質量，創新、速度、方便、顧客價值等，指導管理的戰略理論從泰羅制、科層制、流程管理到價值管理、組織再造、大規模定制、虛擬組織等，但萬變不離其宗，管理核心始終是完成組織的任務。

與此形成對比的是，中國傳統的管理智慧或思想在針對的對象上主要圍繞著“人”，認為管理是修己安人的歷程，“觀乎人文以化成天下”。對于管理者要“為政以德”，要“正己正人”，管理者要想取得“眾星拱之”的效果，就要從自己做起，注意個人的道德修養，正如孔子所說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！?/p>

二、在內在管理邏輯上。由以“組織”為起點轉向以“人”為起點

中西方之間企業管理邏輯“原始起點”的根本不同在于，西方人管理邏輯的起點是“組織”、而中國人管理邏輯的起點卻是“人”。當西方人從“組織”這個起點出發后，它所由此展開的管理邏輯是“組織戰略—組織計劃—組織結構—組織績效”，關心的卻是整體的組織。是“制度、效率、效益”和三者的關系。而當中國人從“人”這個起點出發，它所由此展開的管理邏輯是“品德修養—人際關系—協調能力—凝聚和諧”，關心的是具體的人，是“你、我、他”和三者之間的關系。

中國傳統管理崇尚“和”的思想，這就要求我們的管理者要重視人際關系，重視企業內部員工忠誠感和歸屬感的營造，在企業中形成和諧的環境，在操作上“動之以情，曉之以理，章之以法”，“法”要有，但“法”是最后不得已才采用的手段，應以情度理，恩威并施，用“情”來贏得員工的心。