ＲＢＳ：金融帝國的戰略騰飛

從一個囿于孤島的地區性銀行迅速成長為一家馳名全球的跨國金融機構，由一個并不起眼的借貸機構擴張成以理財業務為中心的全球性金融財團——蘇格蘭皇家銀行(RBS)在短短15年間不僅完成了擴身運動，而且用持續不斷的創新理念挑戰了銀行業的傳統范式。登上這艘英國第一，歐洲第五的龐大金融旗艦，人們從中不僅能夠瀏覽到英國銀行業的一段精彩歷史，更能領略到其周身迸發出來的獨特營銷魅力。

并購戰略與資本發酵

遠離歐洲大陸，市場半徑短小，8年前的蘇格蘭皇家銀行在國際銀行業中的排名被競爭對手遠遠甩在了300名之后。然而，自從弗雷德·古德溫執掌蘇格蘭皇家銀行的帥印并點燃第一把并購戰火后，蘇格蘭皇家銀行從此告別了偏安孤島的過去，并以幾何級數的速度膨脹為一個龐大的金融巨人。

鏡頭一：本土并購——小蛇吞象

國民西敏寺銀行(NatWest)在2000年時還是格拉斯哥地區首屈一指的金融公司，此后由于經營不善，成本費用率持續上升而瀕臨倒閉。剛剛走上蘇格蘭皇家銀行CEO位置的古德溫感到千載難逢的機會已經降臨到眼前。然而，當蘇格蘭皇家銀行懷揣著210億英鎊的真金白銀向NatWest正式發出收購要約時，卻遭遇到了另一個強大對手——蘇格蘭銀行的競爭。與蘇格蘭皇家銀行一樣，蘇格蘭銀行當時也苦于自身資本規模的弱小，試圖通過收購國民西敏寺銀行進一步拓寬自己的市場空間。

狹路相逢智者勝。對外界，蘇格蘭皇家銀行放出了退出競購的口風，以麻痹競爭對手：在內部，則策動精干人馬挑燈夜戰，周密制訂收購計劃。最終，在NatWest積重難返之際，蘇格蘭皇家銀行迅速出手，成功擊敗了蘇格蘭銀行，將NatWest攬入懷中。

誠然，這場世紀大并購將以轉折點的意義寫進蘇格蘭皇家銀行的歷史。要知道，這一敵意收購的規模是英國此前最大敵意收購的七倍，而且歐洲對大銀行的敵意收購在此之前從未成功過。更加令人嘆服的是，當時資產規模僅有889億英鎊的蘇格蘭皇家銀行收購的是三倍于自身規模的NatWest。

“蛇吞象”式的并購行動帶給蘇格蘭皇家銀行的是抑制不住的亢奮和狂歡。通過這次收購，蘇格蘭皇家銀行的資產規模一下子擴展到3200億英鎊，其世界排名從300位之后陡然躍升至第六位。

鏡頭二：跨國并購——合縱連橫

歐洲地區銀行業之間的并購在最近兩年中演繹得風生水起，這種特殊的金融生態無疑為蘇格蘭皇家銀行找到了在更大范圍內檢驗自己能力的機會。其中2007年完成的對荷蘭銀行收購讓人們再次領教到了蘇格蘭皇家銀行的擴張技巧。

由于在投資銀行和私人金融業務領域的流年不利，荷蘭銀行最終招徠了花旗、匯豐、巴克萊等國際超級金融巨頭的收購要約。而在經過反復的較量之后，巴克萊銀行牽手英國國家開發銀行，出資670億歐元拿到了收購荷蘭銀行的主動權。但就在巴克萊銀行已經得到了荷蘭監管層的許可之后，由蘇格蘭皇家銀行主導的一個由3家銀行組成的財團從斜刺中殺入，以720億歐元的天價將荷蘭銀行再攬入懷，打破了1998年花旗銀行和旅行者集團以725億美元合并的歷史紀錄。

在收購荷蘭銀行前期，蘇格蘭皇家銀行完全可以與巴克萊銀行單獨過招，因為無論是盈利能力還是并購經驗，蘇格蘭皇家銀行都在巴克萊之上。但是，當巴克萊銀行聯手英國國家開發銀行后，蘇格蘭皇家銀行能否在競購中勝出就充滿了懸念。

事實上，在蘇格蘭皇家銀行身上，既有試圖依托英格蘭資本而刻意開辟全球市場、冒險進取的一面，又有英資傳統的保守穩健的一面。因此，為了最終能夠戰勝巴克萊，蘇格蘭皇家銀行選擇了合縱連橫的策略——牽手荷蘭富通銀行、西班牙國際銀行聯合收購荷蘭銀行。

除了抱團迎敵的策略之外，蘇格蘭皇家銀行能夠主導全球銀行史上最大的收購行動，還取決于它因時而動的并購藝術。針對巴克萊銀行全股票收購方式，蘇格蘭皇家銀行采取了“70％現金+30％股票”的競購模式；而在蘇格蘭皇家銀行的收購財團中，荷蘭富通銀行的出現無疑滿足了荷蘭人企圖讓荷蘭銀行主營業務留在本土的愿望。一實一虛，最終讓巴克萊銀行心悅誠服地接受了自己的失敗。

無疑，蘇格蘭皇家銀行在此次并購中付出了艱苦的努力。為了籌集收購資金，蘇格蘭皇家銀行將南方水業公司的部分股權以13億英鎊的價格出售給了摩根大通，同時，將價值6.5億英鎊的酒店集團以及天使列車金融服務公司也轉讓了出去。兩利相權取其重。荷蘭銀行在53個國家有4500多個分支機構，雖然該銀行分拆后蘇格蘭皇家銀行得到的只是投資銀行業務，但在蘇格蘭皇家銀行看來，順利完成對荷蘭銀行的收購無疑為自己未來更大規模地進入歐洲和全球市場締造了又一個“橋頭堡”。

鏡頭三：全球并購——殺入紅海

消費能力占據全球1/3強的北美市場對于全球任何一家銀行機構都會產生攝人的魅力。然而，在這塊流金淌銀的財富版圖中，不僅盤踞著花旗、摩根大通等商業銀行巨人，而且還駐扎著高盛、美林等超級投資銀行旗艦。對于許多亞洲和歐洲銀行而言，試圖進入北美無異于虎口拔牙。但是，在一個又一個并購戰中嘗到甜頭的蘇格蘭皇家銀行卻偏偏選擇了北美市場的中心——美國作為自己全球并購的最大“超市”。

最近7年，在蘇格蘭皇家銀行連連出手的20多場收購戰中，其共向市場投放資金高達240多億元，矛頭直指美國市場。如斥資22億美元收購Mellon金融集團的地區零售及商業銀行業務、斥資11億英鎊收購Churchill保險集團、斥資105億美元收購了美國零售銀行Charter One，其觸角廣泛深入賓夕法尼亞、新澤西和特拉華、俄亥俄等州。

值得注意的是，在蘇格蘭皇家銀行最新開拓的版圖中，古德溫已將北美市場確定為未來兩年內的主要業務增長點。在接受《華爾街日報》采訪時，古德溫放言，要使蘇格蘭皇家銀行成為美國的第四大企業銀行。

話外音——金融航母

在一個靠資本規模打天下的國際銀行業中，蘇格蘭皇家銀行所發動的大規模并購如今已經為其帶來了源源不斷的收益。2007年，蘇格蘭皇家銀行全年的稅前盈利達到了73億英鎊，同比增長18％。在英國《銀行家》雜志推出的歐洲十大銀行資產總額排名中，蘇格蘭皇家銀行以11704億美元的資產量位居第五，超過了德意志銀行、瑞士信貸和法國興業銀行正以金融巨頭的身份亮相于世。

精細計劃與滲透管理

無論是花旗還是摩根士丹利，抑或英國本土的巴克萊銀行，這些金融翹楚在昔日的并購中盡管也出盡風頭，但后來都因為其盲目的“通吃”而陷入“消化不良”，有的甚至大傷元氣。也許正是吸取和借鑒了國際銀行業中并購的教訓與經驗，蘇格蘭皇家銀行涉足資本市場過程中都格外小心翼翼，并購前后的每一步都走得仔細而謹慎。

策略一：遠離風險

對于并購市場的選擇，蘇格蘭皇家銀行秉承的基本理念可以用“保守”來形容。在海外擴張的過程中，蘇格蘭皇家銀行從不涉足拉美等新興市場，而是不斷地在成熟的歐美市場中攻城略地。對此，古德溫表示：“我對那些動蕩的市場沒有興趣，如果可以選擇的話，我寧愿在歐洲及英國進行一些小型收購?！笔聦嵳侨绱?，在目前蘇格蘭皇家銀行的營業收入中，37％來自海外市場。其中美國市場貢獻最大，達到27％；其次是歐洲市場，占9％；而來自世界其他地區的營業收入只有1％。

策略二：有備而發

蘇格蘭皇家銀行始終恪守有序的收購紀律，在做出對每一個目標企業并購決定之前，他都會調動大批人馬對收購對象進行超常規模的“地毯式調查”。以蘇格蘭皇家銀行收購美國零售銀行Charter One為例，在做出決定前，蘇格蘭皇家銀行花了500天的時間來人工查賬。審慎的態度給蘇格蘭皇家銀行帶來了高回報：收購當年，Charter One使蘇格蘭皇家銀行的美國部分利潤占其總利潤的比例從19％提高了25％；子銀行Citizens跟Charter One合并后，已經躍升到全美第七的位置，成為美國增長最快的商業銀行之一。

策略三：嵌式整合

無數并購案例的失敗大多歸因于并購雙方目標與文化的沖突，但這種結果卻在蘇格蘭皇家銀行聞所未聞。一般而言，當一家銀行收購了另一家銀行后，前者往往會迫不及待地關閉后者虧損的分支機構，以求削減成本，但蘇格蘭皇家銀行卻偏偏反其道而行之。在并購了NatWest之后，蘇格蘭皇家銀行不僅保留了NatWest全部的1500家分支機構，還取消了其自動取款機的使用費用和透支費用。古德溫的邏輯是：如果只是關掉一堆分支機構，可以節省300萬美元，但如果正確地投資在一個IT平臺上，所節省的開支可以達到500萬美元。更加重要的是，這種做法不僅消除了NatWest員工的隔膜心理，而且還讓他們產生了備受尊重的感覺。因此，盡管在整合NatWest過程中蘇格蘭皇家銀行大刀闊斧地削減了1.8萬個工作崗位，相當于當年底員工總數的19％，卻得到了非常順利的推進，而且在3年的整合過程中累計增收達到55億英鎊，被《福布斯》雜志盛贊為“漂亮的戰略性接管”。

策略四：技術推動

如何實現內部機構特別是并購后新機構的協調運轉是許多銀行面臨的難題。蘇格蘭皇家銀行認為引進恰當的管理模式是壓低成本的更好方式。為此，蘇格蘭皇家銀行特別成立了“制造部”，向其他部門提供信息技術、數據處理、電話服務、不動產和采購等方面的支持。制造部自成立后便迅速成長為集團的內部支柱，被稱為“RBS的引擎室”。目前該部門擁有2萬名員工、400套計算機系統，處理著相當于英國國民生產總值40％的資金清算業務，管理著20萬個客戶賬戶，操作5000臺ATM，收取1100億英鎊現金。

策略五：客戶分層

一項研究成果表明，在全球銀行業中，因為并購產生不確定性風險最終導致20％的客戶流失。因此，為了留住被并購方的原有客戶，蘇格蘭皇家銀行派出強大的經理陣容對客戶進行目標性回訪。在此基礎上，將客戶分為四類：第一類是希望產品的復雜程度很低，卻對產品價值有很高要求的客戶；第二類是對產品的復雜程度和產品價值都沒有過高要求的客戶；第三類客戶對產品的復雜程度要求比較高，卻對產品價值沒有過高的要求：第四類客戶希望銀行給他做理財計劃，對產品價值和產品復雜程度要求都很高。顯然，后兩類客戶的開發與維護成本比較低，業務效率比較高?？蛻艚浝砻鞔_了目標后，就能夠集中時間、精力吸引真正有價值的客戶。蘇格蘭皇家銀行也正是通過這種“地毯式”摸排而為自己留住了大量的優質客戶資源。

別致的金融營銷

蘇格蘭皇家銀行總部從滯留了長達170多年的圣安德魯廣場遷移到愛丁堡郊外，這被外界看成是蘇格蘭皇家銀行自我營銷的重要標志。與原先的喬治亞式建筑風格相比，蘇格蘭皇家銀行新總部綠草成茵、清溪見底，而總部大廈也與英國公司總部所熱衷的古典雅致不同，更像是一個美式的ShoppingMall，內部寬敞明亮，漫長的走廊兩旁有食堂、理發店、咖啡廳，甚至還有一家超市。透過這些釋放出濃濃現代情調的畫面，人們就能管窺到蘇格蘭皇家銀行的獨特金融營銷方略。

方略一：多品牌

同匯豐和花旗強調在全球統一服務品牌的金融巨頭相異，蘇格蘭皇家銀行始終推行著自己的多品牌戰略。古德溫曾經這樣定義品牌：“品牌是處在你和你的客戶之間的媒介。”正因為此，他認為，如果只有一個品牌，就會缺乏經營不同業務的彈性。“匯豐和花旗都是全球性的銀行，它們的業務分量均等地遍及全球，而沒有著重在某個市場，就它們的商業模式而言，全球性的品牌是合理的，也是有價值的。但是對蘇格蘭皇家銀行這樣的銀行來說，以不同品牌分頭出擊，才符合我們的需要?！?/p>

不過，多品牌絕非是一鍋亂糟糟的大雜燴，而是一個層次分明的品牌體系。在收購NatWest之后，蘇格蘭皇家銀行將NatWest的業務一拆為二——在面向企業客戶和機構客戶的公司業務領域，實行的是統一品牌戰略，即將NatWest的公司業務全部統一到蘇格蘭皇家銀行的品牌之下；與此相反，在面向個人客戶的零售業務領域，蘇格蘭皇家銀行則保留了NatWest的品牌，因為英國南部及倫敦地區的個人客戶對NatWest的認可度很高，保留該品牌可減少個人客戶的恐慌與流失。

目前，蘇格蘭皇家銀行旗下除了蘇格蘭皇家銀行和NatWest這兩大品牌之外，還擁有14個分別服務于不同細分市場的主要品牌。其中，直接在線是英國最大的汽車保險公司，公民銀行是美國第八大商業銀行(按照儲蓄金額計算)，阿爾斯特銀行是愛爾蘭第三大銀行，Courts則是替英國女王管理資產的頂級個人銀行。萬花筒般的商標使得蘇格蘭皇家銀行在歐洲銀行界特立獨行。

方略二：標準化

“多品牌”只是蘇格蘭皇家銀行的外部戰略，其內部實行的卻是一套高度標準化的管理模式。目前，蘇格蘭皇家銀行的組織架構分為對外和對內兩大塊，即7個服務于客戶的業務部門(大公司及機構業務、公司業務、商業業務、資產融資、股本融資、結構性融資和金融市場)和6個服務于業務部門的綜合管理部門。在運營中，7大業務部門依托不同品牌，最大限度地滿足了客戶的需求，多管齊下地擴大了蘇格蘭皇家銀行的市場份額。目前，英國《金融時報》百強企業中95％和美國《財富》百強企業中60％的企業都是蘇格蘭皇家銀行的客戶。

方略三：逆主流

除了恪守多品牌經營戰略之外，蘇格蘭皇家銀行在市場其他層面的創新也顯得十分“另類”。當花旗等銀行在兩年前紛紛將客戶服務外包給呼叫中心以降低自身成本時，一貫以控制成本見長的蘇格蘭皇家銀行不僅沒有跟風效仿，反而自豪地宣稱：蘇格蘭皇家銀行是英國唯一一家允許客戶直接將電話打到離他們最近的分行的金融機構。蘇格蘭皇家銀行甚至固執地斷定，客戶會討厭呼叫中心，因為在那里遇到同一個接線員的概率非常之低——客戶總是希望享受到熟悉而穩定的服務。此外，蘇格蘭皇家銀行還有一個“小算盤”：讓客戶檢查自己的賬戶對銀行而言其實是一個絕佳的銷售機會，如果將這塊業務外包給呼叫中心，盡管從眼前來看可以節省一些成本，但同時卻會失去更多潛在的機會。

看來市場也支持了蘇格蘭皇家銀行的個性化選擇。目前，蘇格蘭皇家銀行在全球的客戶總數已超過2000萬，而且每投資1美元就有70美分的回報，成為世界排名前10位的銀行中資金效率最高的銀行；與其他銀行的業績起伏不同，蘇格蘭皇家銀行在最近的7年中始終處于穩定增長的態勢。

對中國的“英式”擁抱

從去年開始，到英國讀書的中國學生已經不需要在旅途中攜帶大量現金了，因為中國銀行與蘇格蘭皇家銀行聯合推出了代理開戶見證服務，中國留學生抵達英國后，可憑護照、錄取通知書等憑證前往蘇格蘭皇家銀行網點就近領取支票簿和銀行卡。而蘇格蘭皇家銀行旗下的美國子公司國民銀行，也已經通過中國銀行為在華運營的美國公司和在美留學的中國學生提供服務。隨著中國又一類消費群體成為自己的穩定客戶，蘇格蘭皇家銀行更加堅定了對中國市場的信心。

客觀地分析，中國市場在蘇格蘭皇家銀行眼中也曾是所謂的“高風險”市場，因此，與花旗、匯豐等跨國金融企業早已在中國攻城略地并大有收獲相比，蘇格蘭皇家銀行一度顯得無所作為。但是，自從兩年前入股中國銀行后，蘇格蘭皇家銀行就不斷地加強對中國市場的滲透，后發優勢與苦心孤詣的經營戰略讓同行很難望其項背。

戰略一：主動護身

出資16億美元收購中國銀行5.1％的股權從而率先參與中國銀行業的重組是蘇格蘭皇家銀行進入中國的標志性事件。本來蘇格蘭皇家銀行完全可以使自己收購權限擴張到10％這一中國政策的上限，但鑒于中行的資產與貸款質量，歷來奉行保守風格的蘇格蘭皇家銀行還是主動邀請美林和香港大亨李嘉誠等其他戰略投資者買下了5％的剩余股份。其通過縮減投資規模以分散風險的目的昭然若揭。更令人叫絕的是，蘇格蘭皇家銀行還與中行簽署了一份例外協議，即如果中行2007年賬面價值低于2004年水平的話，蘇格蘭皇家銀行將獲得一定的賠償。資料表明，截至2004年12月31日，中行的資產總額是42704億元，而到了2007年12月31日則遞增到了59955億元；不僅如此，2004年年底，中行的每股收益是0.11元，而到了2007年年底則上升到0.22元。蘇格蘭皇家銀行在對中行的投資中不僅毫發無損，而且已經賺得盆滿缽盈。

戰略二：以點帶面

取得中國銀行的部分股權并不是蘇格蘭皇家銀行的全部目的，其長遠目標就是中國的整個金融市場。資料表明，中國銀行在國內擁有1.16萬個分支機構，加上它的品牌，完全可以勝任蘇格蘭皇家銀行進入中國市場的寬廣通道。事實也正是如此。2007年，蘇格蘭皇家銀行在北京和上海的兩家分行先后隆重開業，提前在華開展人民幣業務。而幾乎在同一時間，蘇格蘭皇家銀行將在華擴張的觸角伸向了信托行業——斥資2.35億元人民幣入股蘇州信托19.9％的股份，這也是外資機構入股中資金融機構的政策上限。不僅如此，經中國保監會批準，蘇格蘭皇家銀行保險集團設立的北京代表處也隆重登場。

戰略三：面向高端

私人理財服務是蘇格蘭皇家銀行最核心的業務之一，在英國的私人銀行排名中居第一位，在世界名列第五位。鑒于此，蘇格蘭皇家銀行在中國銀行業領域的耕作就有別于其他外資銀行奉行的全面開花的經營戰略。即蘇格蘭皇家銀行將側重于理財市場的開發。目前，蘇格蘭皇家銀行已經與中國銀行開展了信用卡業務的合作，兩家聯合成立的信用卡合資企業在開業后第一年已簽下近百萬用戶。蘇格蘭皇家銀行評估認為，中國擁有13億人口，隨著中國經濟增長，中產階層隊伍將不斷壯大，預計到2010年，信用卡用戶將飆升至9000萬。

為信用卡用戶，特別是高端用戶提供理財服務是蘇格蘭皇家銀行看中的另一個商機。目前，中國銀行在中國零售銀行業務已經擁有60萬理財客戶，而其中蘇格蘭皇家銀行估計有3.5萬—5萬客戶可以滿足私人銀行業務的標準。另外，《福布斯》2007年中國富豪榜顯示，最少有400位中國人個人財富超過1億美元，他們的上榜總財富達到2800億美元。如此龐大的市場顯然讓蘇格蘭皇家銀行攥緊了決勝的拳頭。

戰略四：先予后取

為了能在中國市場順風順水，蘇格蘭皇家銀行不斷地向中國企業拋出橄欖枝。截至目前，蘇格蘭皇家銀行牽手中外金融機構向山東魏橋紡織集團發放了2.8億美元的銀團貸款，聯合中國銀行浦東分行向上海時代航運公司發放5300萬美元貸款，聯合資本網絡亞洲有限公司向湖南瀏陽生物醫藥制藥工業企業注資4億美元，聯合匯豐、星展等向山東萊鋼提供1.7億美元國際銀團貸款，聯合法國興業銀行向青海瀏陽鑫達提供1.8億美元銀團貸款。熱情的投入換來了豐厚的回報，在中國外匯交易中心，通過蘇格蘭皇家銀行的中國企業外匯交易量已經超過了匯豐銀行和美洲銀行，蘇格蘭皇家銀行成為中國境內交易量最大的外資銀行。

戰略五：求同存異

由于遭到了股東“用手投票”的反對，蘇格蘭皇家銀行當初收購中國銀行部分股權的計劃幾近流產，但最終古德溫說服了大多數股東接受了自己的出資安排，蘇格蘭皇家銀行表示出了試圖融入中國的文化觀的意愿。無獨有偶，在目前與中國銀行成立私人銀行合資公司的問題上，雙方進展得也不順利。但古德溫表示：“即使我們不能進行合資，我們仍然可以找到其他一起開展業務的合作方式，并收獲由此帶來的經濟利益。”

戰略五：圍點打圓

盡管蘇格蘭皇家銀行目前并沒有修正其在歐美市場進行大規模收購的計劃，但客觀情勢還會讓其改變既有的路徑。蘇格蘭皇家銀行揮師擴張的這幾年也是蘇格蘭的金融服務業異常繁榮的時期，但繁榮的另一面則意味著飽和，蘇格蘭皇家銀行已經開始面臨日益嚴重的市場競爭和客戶忠誠度下降的壓力，同時其在美國的“戰線”也拉得過長。伴隨著人民幣的不斷升值，中國金融市場在亞洲的作用將日益顯現，因此從長遠分析，中國市場將是蘇格蘭皇家銀行進軍亞洲市場的“橋頭堡”。古德溫在接受英國《金融時報》采訪時表示，他希望將亞太業務收入占總收入的比例提高到5％，亞太地區員工數量到2009年比現在再增加30％。