新日：路在腳下

翻看數年來的電動自行車銷量排行榜。有的品牌縱橫捭闔、躋身一線之列；有的固守陳規、跌出榜單。2004年—2007年，電動自行車業涌現出一批明星品牌，新日作為電動車的明星品牌，叱咤風云。然而，風光背后。新日是否一路坦途?

2006年是電動自行車廠家集體發力的一年，眾多大小不一的廠商都加入了這場行業豪賭，紛紛將額度不等的銀兩砸向市場。其中，新日手筆最大，引人矚目。2D06年年底，新日邀請“大哥”成龍代言，高調登陸央視一套黃金時段。如此大氣魄、大手筆，標志著以往只在央視“非主流頻道”混個臉熟的電動自行車終于“登堂入室”。

從“明星”到“大哥”，是新日市場地位的變遷，也是新日戰略意圖的彰示。

優勢=速度+強勢+整合

2003年，新日還只是個初出茅廬的“后生小子”；2004年—2006年，電動自行車業出人意料地大幅，持續、高速增長，新日借行業迅猛增長之勢，成功實現順勢擴張；特別是2006年電動自行車廠商們紛紛“下注”，集體制造了行業“熱火烹油”的盛況，憑借前期打下的良好基礎，新日乘機“大收”，以年銷量57萬輛成為這場電動車業“井噴”的最大贏家。

新日能迅速“做大”，原因有三：其一，決策層有做大的“野心”與“膽量”；其二，行業發展帶來巨大推動力；其三，較強的執行力，能變“愿望”為“現實”。

2003年，“別人不敢，我敢”

2003年—2004年，電動自行車行業品牌意識萌芽，一些有識廠商開始付諸行動，但總體而言，小打小鬧的多，大手筆、大行動的少。此時的新日還處于無意識的戰術階段，目的很單純：盡快進入市場。為此，新日采取了一系列大膽舉措。

打破價格體系，攻占強勢渠道。當時的行業價格體系是“鐵板一塊”，新日果斷打破價格堅冰，無論哪款車型，經銷商都可根據當地“競爭需要”申請為特價車，將最有市場的、正當紅的車型以超低價位殺入市場。憑借這一戰術，新日成功進入了強勢渠道，并逐步將原有“區域名牌”取而代之，當市場“高峰”來臨，順勢完成銷量突破。

敢于市場投放，全力扶持客戶。2003年，新日簽約陸毅，品牌定位于“陽光”，響亮提出了“有陽光的地方就有新日電動車，有新日電動車的地方就有陽光服務”的宣傳口號，一舉成名。同時，新日讓利給客戶的經銷商政策，很大程度上激發了經銷商的熱情，銷售網絡也迅速鋪開。

2004年—2006年。“領跑于前、搶占資源”

2004年—2005年，電動自行車廠商由試探性投放、嘗到甜頭，變為膽子變大、敢于砸錢；2006年“集體爆發”，品牌猛增至數千個，行業陷入混戰。這一時期，新日加緊市場基礎構建。一方面，加大高空媒體投放力度，通過大面積招商快速拉升銷量；另一方面，地面推進上采用了大量卓有成效的戰術，在產品推廣、終端建設、客情維系等諸多方面，表現得可圈可點。

以“產品賣點”說服顧客

“價格低、新款快、賣點準”是新日快速撬動市場的法寶。2005年以前，在行業15強的排行榜里，還看不到新日的名字，品牌缺少“談資”，說服力不強，但產品賣點能讓消費者感受到實在的“價值”。爬坡王大刀輪、光輔化，內貼花烤漆、ABS電子剎車、48V電池組、大功率鋰動力……新日不斷推出新的產品賣點，尤其是“磁王雙動力”概念的推廣，引發了行業挖賣點、炒概念之風。賣點準、傳播有力，消費者先入為主，也就對新日品牌形成有技術含量高、品質好的認識。速度上快一小步，讓新日收獲了一大步。

以終端形象吸引顧客

終端形象是品牌形象最直接的展示。近一兩年，電動自行車生產企業意識到了終端形象的重要性，在設計、選址、面積、裝修等方面變得精心細致起來。新日的終端形象，也進行了數次大的變化，并相繼推出了“5S陽光服務”，“6S建設”、“愛心醫院”等舉措。在“硬終端”、“軟終端”的一次次升級完善中，新日逐漸流露出大牌氣質。

以“接軌市場”維系客情

“客戶提條件，我支持”的廠商地位下，企業戰略意圖的實施，不能靠命令強制執行。新日開展了深入的客戶座談，滲透企業理念，傾聽市場聲音，產品賣點從市場挖掘，所以“我的產品比別人有市場”。通過這種方式，新日的產品款式、定價、促銷、廣告等營銷各個環節均能與市場接軌、行之有效。經銷商對新日的信心大增。新日領導層的積極、激情和親和力感染和帶動了一大批經銷商，形成了較穩固廠商關系。

以“廣告升級”拉動市場

2006年，電動自行車代言人泛濫成災，新日原有“代言人優勢”不再，遂決定升級啟用在華人明星中處于“老大”地位的成龍，完成外部形象的“蛻變”。從“有陽光的地方就有新日電動車，有新日電動車的地方就有陽光服務”到“走進新日，感受陽光”到“好朋友，向上走”，新日銳意進取、大氣的企業文化漸具雛形。在廣告投放上，新日敢為人先，率先走上衛視，2006年，新日廣告覆蓋八大衛視，搶占優勢欄目、黃金時段，投入超過千萬。另外，新日醞釀頻道“升級”，登陸央視一套黃金時段，成為行業“標王”。

2006年，新日在全國1000多個城市建立了專賣銷售網點以及服務中心，售后服務網點多達2500個。這其中既包括電動自行車發展較早的江浙、山東、河南等地，也涵蓋市場發展較晚的安徽、湖北、湖南等地。除此之外，新日的觸角也伸向了東北、西北、西南、華南，為未來的發展提前開辟了新“空間”。

2007年，行業低迷。營銷“轉型”

2007年市場整體平淡甚至慘淡，大多數企業嗅到了“冬天”的味道，選擇了觀望。而這卻是新日大張旗鼓，向更高目標沖擊的一年。新日需要更大的銷量，來攤薄各種成本，也需要在更高銷量的“掩護”下，逐步完成以下幾項重大變革：由“做產品”到“做品牌”的轉變，由“地方分權”到“中央集權”的轉變，由“優先享受資源”到“控制資源”的轉變……

全方位驅動

2007年，新日電動車廣告投放量創造新高，以央視一套為制高點，山東、河南、河北、山西、安徽等衛視臺呼應，形成了覆蓋面廣、收視率高、影響力大的高空媒體優勢，短、平、快地拉升了全網絡銷量；在行業普遍招商艱難情況下，憑借強大規模廣告攻勢，新日建立起了相當數量的新網點，特別是縣級市場，渠道下沉策略，邁出第一步：徹底告別以“低特價”切入市場的歷史，成為第一個全國意義的“名牌”；成功調高零售價，提高并保證了較高的渠道利潤；廠商關系由“經銷商為主”逐步過渡到“我指令、你執行”，企業對市場的控制力增強。

整合資源，全程掌控

電動自行車是“整車組裝業”，配件多且雜，采購周期長、成本高，幾乎每年、每個企業都不得不面對“旺季斷貨”、“淡季生產量不足”的狀況。整車廠對配件質量的控制力微乎其微，一旦原材料短缺或價格大幅上揚，整車生產廠便“徒喚奈何”。電動自行車核心配件(如電機、電池、控制器、充電器)的研發、整車外形的設計開發相對獨立，除極少數具備研發能力的企業，絕大多數整車廠想推出新車型，新配件、只能依靠“自行組合”。

2007年6月，具備世界先進水平的新日電動車科技產業園在無錫市錫山區破土動工。該園整合了電動車生產的整個產業鏈，包括：標準件、塑鐵件、控制器與充電器、電機與能源以及整車標準化裝配流水線。錫山區還配套了15000平方米的國家級電動車工程技術研究中心、國家級電動車檢測中心和全國電動車營銷研究中心。這些資源的整合，為新日“全程掌控”提供了可能，在研發能力、成本控制、質量控制等諸多方面，形成了同行所不可比擬的“競爭優勢”。

2007年，新日銷量為80萬輛，對于新日而言，這并不是個很理想的成績，但與同行相比，新日算得上轟轟烈烈、大有斬獲。

軟肋=風險+掌控+核心價值

風險總與機會同在，跑得太快容易摔跤。新日前進步伐之大、發展速度之快讓人驚嘆，也讓人為其捏了一把汗。新日眼前的盛景，只可稱之為“階段性勝利”，雖取得一定成果，但畢竟根基未穩。外部風險、內部隱患都可能造成“致命傷害”。

市場風險與競爭風險

因行業提前洗牌，中小企業大量退出，其讓出的市場份額將由“領導者”們分而食之，市場集中度將迅速提高，但市場一旦進入頹勢，對高速成長、極需要銷售強力拉動的企業來說，風險之大，不言而喻。新日迅速壯大的過程中，生產規模、市場銷量、巨額廣告、營銷團隊，每個環節，不是組成新日這只大水桶的“板”，而是箍水桶的鐵絲，必須環環相扣，任何一環“脫落”，都可能導致水桶散架。市場銷量，恰恰是最重要的那一環。

市場增幅漸趨平穩，競爭卻在日益加劇。新日在品牌擴張的同時，面對以下三種市場：

第一種，成熟型市場。這種市場漸趨飽和，守易攻難，市場由幾個強勢品牌控制，市場會保持穩定且略有增長的態勢，一般不會有大的汲動。這類市場，看好自己的“碗”，打保衛戰取勝的把握較大，要搶別人的“肉”，非常困難。新日在濟南、鄭州等電動車成熟市場屢戰屢敗，就是明證。

第二種，發展型市場。這種市場為數不多，易攻難守，因潛力大，人人眼紅，常常上演你死我活的“搶奪戰”，結果往往是“殺敵一千，自損八百”。這種市場雖潛力較大，但競爭成本很高，耗費“彈藥”卻不易“坐穩江山”。像河北市場，2004年尚波瀾不驚，2005年和2006年則成為眾多品牌爭奪的焦點，想拿下，不容易。

第三種，雞肋型市場。這種市場久攻不下，花很大力氣也通常不見起色。或因地理條件所限，初期產品不能滿足需求，傷害了“消費熱情”；或從業經銷商起點較低，無力做大做熱市場：或一開始就陷入惡性競爭，壓低自身“生存發展”空間，導致“無肉可吃”、發展后勁不足。這種市場起步雖早，但通常令電動車廠家收獲甚微。

“好市場擠破頭，差市場也得啃”，市場開發到一定程度，這種尷尬哪個品牌都會遇到，在“市場”這個最前沿陣地上，粗放式的大投入，并不能保證新日在激烈競爭中勝出。

市場掌控力不足

行業發展初期，大家都是先有市場，后上產量，剛開始一、兩條生產線，產能不足，簡易車去天津加工，豪華車到無錫加工，這種方式雖然風險小，但嚴重制約著企業的發展。

新日創建電動車科技產業園，是解決“供需矛盾”的根本之道。要實現“產、銷”真正的規模化，一是必須有足夠的資金支持，一旦資金鏈斷裂，一切美好的愿望皆成泡影。二是要有很強的市場學控力，確保巨大產能真正迅速被市場消化，從而形成產、銷同步增加的良性循環。對于前者，無錫錫山區給予了新日非常優厚的政策扶持，減輕了新日的前期負擔。對于后者，則必須靠新日自身完成。

攤子鋪得大，市場掌控難。建網不易，更難的是維護網絡的穩定性和成長性。對處于戰略擴張期的新日而言，未來銷量的高增長，要依賴更多新市場開拓、成長，這要求企業既要有很強的市場開拓能力，又必須有很強的市場掌控力。市場開拓，尚可憑借強大的廣告攻勢，快速吸納更多經銷商，市場掌控力的提高，是一個系統過程，不可能一蹴而就。

行業發展初期的“角色分配”，導致生產企業市場控制力不足。電動自行車的營銷，一開始是“企業管生產，商家管銷售”的模式，經銷商在市場上“摸爬滾打”，積累了豐富的市場經驗，而廠家則擅長產品研發和產品打造。行業發展初期，廠商目標一致、利益共享，各做“自己擅長”的事情，分工協作，能迅速開辟“疆土”，使廠家、商家得以共同成長、壯大。

但當企業發展到一定階段，產品銷售還過度依賴經銷商，特別是大經銷商的活，就易出現整體遷就局部、戰略遷就戰術的狀況，企業發展反而會受到大經銷商的牽制與羈絆。近一二年，各大品牌紛紛“削藩”：取消省級代理、限制大區代理，實施渠道下沉，目的之一就是擺脫經銷商控制市場的被動局面，增強、鞏固企業的市場控制權。2007年，行業遭遇“冬天”，新日內部未穩，此時“穩定大干一切”，任何“過急過激”的行為，都會是“不安定”因素，增加企業風險。

企業自身市場管理能力的提高需要時間。整個電動自行車行業的管理能力、人員素質還處于一個較低的水平。新日急于建網，“戰線”拉得過長，導致市場管理難度大、成本高。新日高速成長過程中，內部管理水平尚亟待提高，經銷商管理體系更是處于摸索階段，要管好一個“大攤子”，絕非易事。新日聲勢浩大地在各大高校“招兵買馬”，意在通過大量引進人才、標準化培訓的方式，打造一支高效的營銷團隊，但人才不能“一夜長成”，理論可以學習，實戰經驗的獲得還需要時間。

市場掌控力不足，就會表現為網絡動蕩、網點成長緩慢甚至難以支撐。能否保持自己的市場地位，是對新日綜合實力的一次嚴峻考驗。

核心價值缺失的“強勢品牌”

提到新日電動車，消費者第一個相關聯想是什么?是成龍、央視廣告，還是品質、技術，服務?或是喚起某種情感、認同某種個性特質?從某種意義上講，企業資金流向意味著品牌核心價值打造的方向。

2003年—2007年，新日頻頻高調亮相，在不成熟的市場環境下，依靠大規模廣告和促銷建立品牌意識，的確可以在短期內迅速奏效。但這些華麗的、表層的“虛名”，在未來競爭中是最不可靠的。品牌的核心價值是獨特的、排他的、相對穩定、有生命力、富有感召力的。如果說品牌名稱可以通過高調傳播，迅速地、廣泛地被認知，那么品牌要被認同、信賴，則要依靠“舞臺”下的努力和堅持不懈，絕非一朝一夕可以成就。

新日的品牌核心價值是什么?目前的“好朋友向上走”，是非常有價值的，在經銷商層面引發了共鳴、認同，對招商起到了積極作用。新日這種廠商共贏的合作理念，延伸至消費者，在渠道全體成員間，形成親密、牢固、可靠的“朋友關系”，或許這就是新日品牌的核心價值所在。不論最終新日品牌核心價值的定位是什么，都要為此做長期、大量、扎實的“基礎建設”。

此外，高質量的產品是品牌建設的前提。新日是銷量冠軍，但消費者對其品質向來評價不高。質量不過硬的話銷量愈大，顧客抱怨、牢騷自然也愈多。對走上大品牌，高價位路線的新日來說，消費者要求的品質絕不是“不差”，而必須是“很好”，一個有信服力、便于執行的新日高質量標準亟待出臺。

電動自行車在中國起步早、發展快，是目前的“世界第一”。電動車大國最終是否會成為電動車強國?這不禁讓我們想起了大而不強的中國家電行業，《2006國美全球家電論壇》這樣分析個中原因：第一缺乏核心技術，第二缺乏品牌，第三缺乏人才，第四行業的競爭秩序還比較混亂。電動車行業是否會步家電業后塵，核心技術由人家掌握，國產企業淪為國外品牌“加工廠”?走在行業前列的“新日們”，應該負擔起技術創新的責任，掌握上游核心技術。這對于企業、行業來說，都更有價值和意義。