ＰＰＧ泡沫？

一個新商業模式的開創者，還是龐大市場幻覺的始作俑者?中國第一家直銷襯衫品牌商所遭遇的非議和應知的教訓。

就像人們似乎是在一夜之間就記住了PPG這個品牌，業界開始擔憂PG前景的速度同樣是驚人的。

2007年初，當這家擁有古怪中文名字“批批吉”的襯衫直銷公司躍上前臺，一切只能用“驚艷”來形容。顛覆性的商業模式(將傳統服裝產業45天的庫存周轉期縮短到7-10天)、驚人的成長曲線(成立第一年便月入百萬，并預測在2007年獲得10億元收入)、一流的資本支持(Google的投資者KPCB在中國的第三個項目)，似乎沒有什么能夠阻止PPG在中國的躥紅——香港明星吳彥祖在電視廣告里鼻音濃重的“YeS!PPG”，很快成了北京、上海等一線城市家喻戶曉的廣告語。

在一些急于求成的旁觀者看來，PPG是可以被列入2009年海外上市名單的。如果說成立4年即告上市顯得太過夢幻，還有更多令人眩目數字：若實現2007年10億元的銷售目標，成立不過兩年的PPG已經在收入規模上數倍于擁有七八年歷史的電子商務同行卓越網和當當網，甚至逼近創立近28年、在中國服裝行業排名第一的雅戈爾。按照后者內部的預測，2007年它在國內的襯衫銷售額約為11.3億元。

但如果說這一年來網絡上關于PPG產品質量與售后服務的怨言只算輕微的噪音，到了2007年底，業界盤點PPG的言辭就顯得相當悲觀。

因PPG快而耀眼的升空，隨之而來的是不少于20家后進的模仿者。這些競爭者密切追蹤著PPG的種種數字，卻不無驚訝的發現，PPG的月平均銷售額僅維持在2000萬元人民幣左右。就是說，PPG全年的收入約為3-5億元，與10億元收入之說相差頗遠。

然后就是PPG再度展開融資的傳聞。有說法稱，PPG與風投公司進行了對賭：它對其三家投資公司的承諾是，2007年完成7億元人民幣的銷售額。如果業績不能兌現，可能影響其后續資金的進入，或雙方將重新界定股權。在大手筆花掉年初融到的1500萬美元資金后，PFG開始后繼乏力了。

將種種傳聞變成信心打擊的轉折點，是12月17日PPG突然推出了折價銷售網站ppgsale.cn。在這里，PPG將原本售價高于99元的一系列襯衫和休閑褲以最低29元的價格出售。這個變動來得太突然，似乎印證了此前行業里流傳的PPG迫于業績壓力的說法。甚至，它讓服裝界的老手們極為詫異——這種公開銷價的方法顯得太過“外行”，按照經驗，這會讓那些以99元以上價錢購物的消費者大批量退貨。

質疑聲中，PPG選擇了沉默。直到，《環球企業家》漫長的游說之后，PPG的創業團隊及投資公司最終決定站出來進行辯駁：他們所提供的版本，是一個健康而可控的在試錯中成長的故事。

“有人看過對賭協議嗎?我沒看過。”2008年1月，PPG首席市場官趙奕松在被問及對賭協議時反問道。而公司創始人、CEO李亮的反應則更直接：“PPG的所有投資人以及PPG的原始創業團隊都不是投機的團隊，對賭協議是子虛烏有的事，根本就不存在。而且PPG已經實際獲得5000萬美元的現金。”

“我們的資金是一次到位的，絕對不會說看業績再追加錢。”KPCB中國董事吳運龍告訴本刊，市場風傳的所謂“對賭協議”根本不存在。PPG另一投資方集富亞洲董事總經理朱建寰亦作同樣的否認。

而PPG透露的銷售數據是，2007年PPG每月的銷量都有50％的增長，并且在襯衫領域已經超過雅戈爾每天1.3萬件的銷量。“并且會持續性地增長”，李亮說。

無論如何，PPG都給中國的創業公司提供了一個難得的樣本：一家具有開創性商業模式的公司，該如何面對持續不斷的動態挑戰?

促銷風波及庫存問題

“為什么其他大服裝品牌都有年底折扣，而我們做就會被視為活不下去了?”趙奕松反問說。作為PPG的首席市場官，趙負責這一年來PPG的各種營銷活動，在加盟PPG之前，她在戴爾和貝塔斯曼有10年的直銷領域管理經驗，但類似的問題她還是頭一次遇到。

趙的不解，誠然有其富有底氣的一面——PPG一方的各種聲音似乎都在證實，情況并沒有外界想的那么糟——但也有相對天真的一面：他們對一次重大市場行為究竟會產生何種效果，多少有些缺乏預估。

在2007年12月27日PPG推出ppgsale.cn的第二天，就有國內網站將此行為解讀為“殺雞取卵”式的“清倉甩賣”，從此之后，關于此次促銷的輿論開始富有傾向性地唱衰PPG。

較為枝節的問題是，在第一篇相對帶有導向性的解讀文章發表之后，PPG未做反應，相關聲音就逐步蔓延下去。這種對于危機公關缺乏敏銳觸覺，不失為多數創業公司的常見問題之一。

更大的問題是，PPG忽略了，這次促銷行為與其一貫塑造的形象落差太大。

在2007年5月接受本刊采訪時，PPG創始人李亮曾表示，PPG的核心競爭力在于解決了庫存的問題：“今天一個傳統服裝行業，至少需要90天的庫存，這就是他們賺不到錢的原因”。而PPG的供應鏈則能解決這一問題，“到2007年年底，基本上我們就沒有庫存了，我們的后端就能夠做到即時生產(Just In Time)”。

類似的說法，PPG在2007年說過很多次，并因此被賦予了“輕公司”的概念。雖然究竟一家公司能有多“輕”是個相對模糊的問題，但“零庫存”實在讓人印象深刻——以至于這次的促銷，太容易讓人想到PPG原來也是有庫存的，而且還不少——一位高度關注PPG的人士告訴本刊，就其了解，當進PPG的庫存產品達到了80萬件。

對此，PPG嚴正反對。“如果(庫存)真有80萬件，我們可能需要再多3個倉庫來堆放了。”李亮告訴《環企業家》。集富亞洲董事總經理朱建寰也表示對這樣的說法感到不可思議：“要是有80萬庫存，恐怕現在的辦公室完全就用來堆貨物去了。作為一個創投機構，我們怎么可能讓他們這樣?”

但關于PPG的庫存，暫時仍不是一個能夠輕易說清楚的問題。

PPG的外包制衣商之一嘉興羅馬制衣有限公司位于浙江省平湖市的新倉鎮，如果在平湖市區打一輛出租車到新倉，的士司機多半會問你：“是來下單的吧?”新倉和上海接壤，從PPG所在的上海青浦區到這里，開車并不需要太長時間。這里的加工業非常發達，在遠離市區的工業園區里，服裝、箱包等生產工廠比比皆是。羅馬制衣就坐落在新倉工業園區寬闊、空曠的馬路邊，廠房占地250-300平方米，每個月能為PPG生產10萬件襯衫。羅馬制衣的員工也非常樂于向那些來下單的客人提到這筆生意，如今，PPG短期塑造出來的影響力，已經讓他們覺得可以拿來做自己工廠的宣傳了，“很多客戶知道我們是PPG的加工廠后，也都紛紛來下單。”一位員工告訴本刊。

當問及生產流程時，該員工表示，一般的單子60天交貨，如果客戶要求由工廠來采購面輔料，交貨時間可能還要延長些。“PPG的單子，因為我們合作比較順利了，它們來提供面輔料，所以我們一般45天交貨。”

45天?這是一個與宣傳中所謂的7至10天庫存周轉相去甚遠的數字。

“7至10天?這不可能。”

李亮解釋說，雖然工廠的生產需要45天的時間，但是事實上，“PPG的先進之處就是把在生產線上的產品當成是流動的庫存”。這種方式的做法是，盡管生產周期是45天，但是PPG要求代工工廠分批交貨，并且提前兩周就開始預售產品。如此一來，根據所獲得信息，PPG還能及時調整還未生產的批次的數量，追加或者減少訂單。李結論說：“我們大部分的產品都能做到10到14天的庫存周期，我想這已經是全球范圍內最優秀的數字。但是7天仍舊是我們的目標，我們會在2008年努力達到這一目標。”

跳出對于一名創業者對外披露數字準確性的是非評判(這更像一個聰明孩子的加減法游戲)，一個必要的結論是：PPG的庫存管理還不能做到傳說的“輕盈”。

而且，庫存不僅是個流程管理問題，還是一個生產管理問題。在PPG承認的范圍內，至少有兩個問題是存在的：第一是產品的種類，此UPPG引入了在歐美很流行的燈芯絨襯衣，但是卻發現在中國的銷量并不如預期；第二是產品的尺碼，次PPG的打折商品大多數是最大號、最小號以及一些不打算再用的款式——顯然，在對中國市場的需求判斷上，PFG多少走了一些彎路。

“作為一個在全球范圍內都沒有相同模式的創新企業，我們需要測試所有的營銷方法在我們的運營中，以確定哪些方法對我們是有效的，哪些是沒有效果的。”李亮說。或許可以被稱為好消息的是，據CMO趙奕松稱，整次活動的毛利潤高于預期，達到了50％。比平常的銷售毛利只低了不到十個百分點。

得與失

PPG成立于2005年10月，其時，創始人李亮剛從美國回來不久。他高中時便開始在美國生活，畢業后任職于全球最大的郵購公司Land's End，一直升遷到亞太區采購副總裁。在1999年互聯網熱潮的時候，李獲得投資開始在互聯網行業中淘金，并在泡沫破滅前及時轉賣了公司。“然后我就在洛杉磯‘退休’了，順便去讀了MBA。”李亮告訴《環球企業家》。由于在美國待的時間太久，他說話的方式非常“美國”，也有熟悉他的人稱，由于不太具有中國人“自謙”的說話方式，李自覺地盡量避免自己在媒體面前出現。

有了初步創業的經驗，再加上對零售行業的熟知，李很快發現，在不為人所注意的襯衫領域，事實上存在著極大的商業機會。李聲稱，在他幾年前考察市場時曾計算過，為照顧到每一環節渠道商的利益，通常一件衣服的零售價格是其出廠價的7倍到10倍。而且，在遠離普通用戶端的情況下，以銷定產幾無可能，這就使得庫存成為服裝企業的另一大挑戰——按照其描述，PPG借鑒的戴爾的直銷模式將可以同時降低這兩種類型的成本。

而襯衫，對商務人士來說，正在逐漸變成某種“大宗消費品”。一般的男性白領，衣柜里有十幾件襯衫并不稀奇。

這個趨勢，從襯衫行業排名第一的雅戈爾公司的增長曲線上便可見一斑。在2002至2033年，雅戈爾襯衫在國內的銷售一直處于下滑狀態，完全靠OEM外銷。然而，從2004年開始到2006年，雅戈爾襯衫在國內的銷售增長三年分別遞增了10％、15％和20％，2007年，雅戈爾預計襯衫收入為11.3億，將首次超過西服的銷售額(其西服的銷售額為10.3億)。在雅戈爾的市場預測中，其襯衫銷售的迅猛勢頭還將繼續。到2009年，襯衫銷售額將比西服銷售額多4.1億元。

襯衫市場的急劇增長，也使得兩極分化的需求越來越明顯：高端消費者會去買阿瑪尼等品牌，而中低端消費者則會青睞性價比更高的襯衫品牌。

后者，正是PPG所定位的市場。

而直銷的模式，則來自李亮的老東家Land's End。成立于1963年的land's End一直為其郵購客戶提供傳統樣式的經典休閑服裝，其主打產品也包括領尖帶扣式男式牛津襯衫。1995年，該公司成為第一批選擇互聯網作為分銷渠道的企業之一。因為直銷省卻了傳統服裝多重渠道的費用，land's End的產品能夠更便宜，這也成為其長盛不衰的原因之一。

然而，因為生產基地在中國，land'sEnd也避免不了傳統企業的庫存問題：它必須提前90天甚至180天向中國采購，這會占據大量的現金流。

這一切都讓李亮覺得，把直銷和“中國制造”結合起來，既能省卻大量渠道費用，又能有效縮短庫存。因此，在傳統企業越多越多地向上游發展，控制上游面料廠、制衣廠時，PPG卻反其道而行之，將面料生產、成衣加工、物流等環節完全外包出去。毫無疑問，這種方式使得建立一家服裝企業的成本比傳統方式要低得多。

為了讓供應鏈上的所有信息快速有效地連接，PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網絡平臺——將前端的呼叫中心和后臺的采購、設計、倉庫管理等系統連接在一起。如此一來，從采購到發貨的所有流程，都可以通過系統看得一清二楚。這也是李亮所希望的：將PPG變成一個“數據庫”，使得供應鏈能夠快速運轉。同時，市場部門也能夠看到從訂貨量到采購、發貨等的一切信息，對訂單進行動態調整。

不過，對PPC這樣一家試圖以互聯網的模式來重新定義傳統服裝業的公司來說，擁有一個完美的“數據庫”只做到了成功的一半，在具體運營上，仍有大量細節需要不斷完善。

特別是，由于PPG沒有專營店，完全依賴消費者通過網絡和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將或為對PPG的口碑檢驗，也極易通過互聯網特有的“社區式”傳播形成放大效應。因此，它比傳統企業更需要口碑營銷，也因此，來自這方面的風險將更大。比如有消費者抱怨，已經訂購完PPG的產品之后，仍會被告知突然缺貨的狀況。

趙奕松承認PPG還有一些類似這樣的不完美之處，“一個成立兩年的公司，它能做到多完美?這是一個摸索的過程。我們現在花了很多時間在銷售預測上，就是想避免顧客再碰到這些(缺貨)情況。”

同樣的問題還存在于和上下游銜接的環節中。雅戈爾因為擁有自己的面料廠和制造廠，能在所生產服裝的質量上嚴格把控，卓越、當當、紅孩子等都建立了自己的配送隊伍，在送貨時便會對自己的貨物進行詳細檢查，和消費者之間的溝通也更為順暢。

而將這些都外包出去的PPG，則需要把控更多細節。比如，在代工工廠中，工人在生產完后需要將每件產品都單獨包裝，按照PPG的貨物分類貼上標碼。但是由于過程中出現錯誤，有時會導致PPG最后給消費者所配送的產品并非消費者所訂購的。“這些工廠會因此受到懲處，但是要規范這一切，還需要一個過程。”趙奕松說。羅馬制衣表示，PPGIE在和其談2008年專門承包一條生產線事宜，希望這樣可以增加控制力，并縮短工期。

在細節的把握尚未精雕細琢之時，用戶常常會選擇用腳投票。一旦有遭遇到這種情況的消費者出現并在網絡上發表批評，加之類似的遭遇者和可能的“跟風造勢者”，會對PPG口碑帶來極大影響。

比如，針對在網上關于PPG襯衫的諸多爭議，在過去的一年中，PPGN層不止一次討論要不要開地面店的形式——在每一個城市設立一個體驗店，讓不相信PPG產品質量的人們能夠“真實觸摸”。如今，管理團隊已經基本達成一致，開地面店的成本既低于高舉高打的廣告費用，又可以贏得更多消費者。

對PPG的高管團隊來說，2007年作出的最大改變便是從追求成長到追求利潤。“2007年的銷售增長很快，但是利潤可能很平，或者是很低，2008年要做到利潤上揚。”趙說。換而言之，就是由過去的把大部分精力放在廣告營銷上變成更重視消費者的購物體驗。目前，PPG的電視廣告和很多平面廣告都已經停止。

在2007年，PPG的廣告鋪天蓋地，在各大報刊、分眾傳媒、北京上海等地的電視臺均能看到。外界的質疑是，以在電視臺投放的廣告為例，滾動播出的電視廣告需要耗費大量資金，在初期雖然能為PPG帶來知名度，但在后期實則對銷售量的轉化并無太大幫助——一般來說，傳統產品在電視上大量投放廣告，給消費者帶來直觀印象，消費者在商場或者商店中看到這種產品的時候，就能抱著試一試的心態加以購買。然而PPG并無地面店，在短短幾分鐘的廣告中，消費者也無法記住其購買電話。“這種巨額廣告投放讓PPG在2007年的營銷費用能達到1500萬美元。”一位不愿意透露姓名的業內人士告訴本刊。不過，PPG否認了這個數字。

趙奕松承認，作為一家創業公司，PPG需要不斷平衡廣告效果和有限支出的問題。正因此，它的電視廣告周期基本以“月”為單位。比如，2007年4月，PPG的電視廣告開始在北京的地方臺播出，但是播出期限只為一個月。在這一個月內，PPG的銷售量能達到了大幅增長，一月后，廣告再停掉，它的再次播出仍然要依靠數據的變化——如果銷售量增長幅度減緩，或者銷售量下降時，再接著做一個月的電視廣告。如此往復。

但是，毫無疑問，這種巨大的投入已經讓PPG感覺到了壓力。畢竟，作為直銷模式的公司，雖然在渠道建設上比雅戈爾等傳統廠商能節約大量資金，但由于沒有地面店，就需要花費大量的營銷費用來“找到”消費群，樹立品牌。因此，從初期來看，相對于傳統模式，這種依靠網站和呼叫中心直銷的方式并沒有任何成本優勢。

而轉折的關鍵還在于如何獲得客戶并使他們轉化為忠誠用戶，并能更進一步地成為信息的傳播者。這樣，即便營銷費用降低，產品的銷量仍然不會受到影響。要達到這個目的，根本在于服務質量的改善和提高。從顧客看到PPG的廣告，到打呼叫中心的電話，或者上網站購買，到物流送到，“中間的每一環都有提高的余地。”趙說。甚至有多少用戶投訴了，他們的投訴類別大類有多少，小類有多少，把它具體到每個問題上，這都已經成為PPG評估營銷細節的指標。

“如果PPG停掉廣告就不能生存的話，那PPG就不是一個成功的商業模型。”李亮說，“一開始的轟炸式營銷已經達到了預期的目的，我們并不需要持續性采用高廣告投放的方法。我相信PPG在未來的廣告會越來越少，投法會完全不一樣。這樣才是一個健康的商業模型。”

“業績的發展是符合我們預期的。”KPCB中國董事吳運龍告訴《環球企業家》，“PPG目前最大的挑戰就是如何在其他城市擴張，獲得新的增長點。”