２００７的強(qiáng)勁音符：激情與悲情交織的年代激情與悲情交織的年代

這是一個(gè)最好的年代。這是一個(gè)最壞的年代。

和所有過去的年景一樣，這一年里有企業(yè)走向成功攀向輝煌，有商人名利雙收并繼續(xù)躊躇滿志地驕傲著，也有無數(shù)失敗與沮喪交纏的陰云籠罩在商界的天空。悲與喜永遠(yuǎn)不會(huì)那么固定，在瑞士洛桑管理學(xué)院公布的《世界競爭力年鑒(2007)》中，中國的國際競爭力排名從2006年的第18位上升至15位，眾所周知中國宏觀經(jīng)濟(jì)正急急地朝著偏快過熱的軌道上滑行，而強(qiáng)制和非強(qiáng)制的措施以超出預(yù)期更快的速度出臺。金融大環(huán)境的能量或多或少地對專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生著促變，環(huán)顧整個(gè)泛IT領(lǐng)域，無論是電信、IT、還是互聯(lián)網(wǎng)，都經(jīng)歷著各自既定規(guī)律操縱下的種種變遷。

期望已久的3G在2007年的最后當(dāng)口終于可以沒有任何遮掩地規(guī)模商用，投資黑洞終于可以在疲勞的設(shè)備商眼中閃耀誘惑的金光，軟件外包持續(xù)走熱，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了早些年呼聲最大的自主知識產(chǎn)權(quán)軟件的發(fā)展，這也說明了商業(yè)追逐的本質(zhì)永遠(yuǎn)是現(xiàn)實(shí)的利益而非人力所能為的口號，芯片繼續(xù)以十八個(gè)月產(chǎn)能翻一倍而價(jià)格不變的摩爾定律運(yùn)行，跨國公司的核心技術(shù)帶動(dòng)的聯(lián)動(dòng)產(chǎn)業(yè)效應(yīng)在中國大市場有著最佳舞臺，從配件到PC、從晶體管到大規(guī)模集成電路，IT業(yè)持續(xù)以驚人的速度向前飛進(jìn)，截至目前，一切欣欣向榮;互聯(lián)網(wǎng)第二春跡象明顯，從社區(qū)交友到視頻、從電子商務(wù)到搜索，似乎正迎來繼上一波網(wǎng)絡(luò)泡沫后的再度繁榮，阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)的上市則把這種繁榮推向了一個(gè)標(biāo)志性的高峰，VC們也使用了更為審慎的眼光來看待富于吸引力的獨(dú)特商業(yè)模式。

在這一年里，中國商界閃耀著幾個(gè)熟悉的名字，他們或以出人意料的個(gè)人行為或以異常突出的商業(yè)行動(dòng)，在履行著企業(yè)職責(zé)的同時(shí)也向世人展示著自己的行事準(zhǔn)則和個(gè)性色彩。雷軍、史玉柱、馬云、黃光裕、江南春，這是我們選擇的五位中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人代表。

這一年公司也變化紛呈。富有野心的企業(yè)繼續(xù)大舉擴(kuò)張，這些收購行為打亂了既有的市場秩序，改寫著行業(yè)規(guī)則，有破有立再組合。Google(www.g.cn)收購了DoubleClick，華為聯(lián)合貝恩資本收購了3Com(www.3com.com.cn)，國美(www.gome.cn)收購了大中，宏基(www.acer.com.cn)收購了Gateway，中移動(dòng)進(jìn)軍巴基斯坦。和舊時(shí)那些廝殺吶喊相比，這些表面理性的商業(yè)規(guī)則下，掩蓋的也是沒有硝煙彌漫的戰(zhàn)爭。而商戰(zhàn)的結(jié)局也很難在短期內(nèi)看出輸贏，被收購者未必是失敗的一方，而今朝得意者也未必會(huì)在明日因?yàn)檫@樁并購而獲益。

我們還評出了2007年最具影響力的十大企業(yè)，范圍仍然是《互聯(lián)網(wǎng)周刊》持續(xù)關(guān)注的IT、電信、互聯(lián)網(wǎng)三大核心領(lǐng)域。它們同樣有悲有喜，。對這些引人注目的公司而言，暫時(shí)的失敗或者成功，都只是2007年的史冊載入，它們很快會(huì)迎來自己的2008，乃至更多的年頭，只要公司不倒，領(lǐng)導(dǎo)人更替、變動(dòng)兼并，都只是尋常事。但日后人們會(huì)記得，是這些公司走過了2007，還留下了那些值得一記的商業(yè)回憶。

2007年五大新聞人物

馬云

阿里巴巴集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官

2007年中國本土電子商務(wù)旗艦阿里巴巴的成功海外上市，給馬云早已耀眼的光環(huán)又增加了濃墨重彩的一筆。

雷軍

金山軟件前CEO

16載彈指一揮間，雷軍將金山軟件從默默無聞的本土軟件公司帶到了上市公司的巔峰，此刻的他選擇了激流勇退。網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)⑹抢总姷南乱粋€(gè)努力方向。

史玉柱

巨人網(wǎng)絡(luò)董事長

巨人網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在是紐約交易所市值最大的中國民營企業(yè)。兩年造就了一個(gè)新的巨人，上市是對史玉柱最好的肯定。這個(gè)充滿傳奇的人物有望給中國互聯(lián)網(wǎng)帶來更多的驚喜。

江南春

分眾傳媒董事長

這位中國互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)的新秀有三項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)造了一個(gè)新的行業(yè);在非常短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了很高的股東價(jià)值;2007年對好耶的收購，更顯示了其一流的并購整合能力。

黃光裕

國美電器集團(tuán)董事局主席

在完成對北京大中、上海永樂、廣州東澤、深圳易好家等區(qū)域龍頭的并購后，黃光裕的國美電器目前在國內(nèi)家電零售連鎖市場的絕對龍頭地位進(jìn)一步加強(qiáng)。

2007年五大并購

Google并購DoubleClick

31億美元，幾乎相當(dāng)于兩個(gè)YouTube，這就是Google將DoubleClick收入囊中所付出的代價(jià)。這次收購有望使Google成為網(wǎng)絡(luò)廣告行業(yè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。

國美并購大中

國美完成對大中的收購后，其國內(nèi)市場份額占有率將達(dá)到16％，部分一線城市的市場份額更高達(dá)50％，這次并購無疑將進(jìn)一步鞏固國美在內(nèi)地電器零售市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

華為并購3Ccom

華為聯(lián)合貝恩資本以22億美元收購3Com的全部股份，與其說這次收購是一次商業(yè)投資，還不如說是一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。

宏基并購Gateway

這場7.1億美元的交易不僅改變了全球PC精英們的排序，而且讓行業(yè)思想也經(jīng)歷了一次新的震蕩。在惠普并購康柏、聯(lián)想并購IBM PC之后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都堅(jiān)信，PC業(yè)寡頭時(shí)代已然來臨。

中國移動(dòng)并購巴科泰爾

中國移動(dòng)以2.84億美元收購巴基斯坦移動(dòng)運(yùn)營商巴科泰爾88.86％的股權(quán)，這意味著從2004年即開始將“走出去”戰(zhàn)略提上日程的中國移動(dòng)，終于邁出了國際化的第一步。

2007十大影響力企業(yè)

阿里巴巴

國內(nèi)B2B市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大，公司借上市實(shí)現(xiàn)鯉魚躍龍門，2007年阿里巴巴的光芒蓋住了大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司。

英特爾

提升中國區(qū)地位、大連建廠、加強(qiáng)本地合作，英特爾在2007年的一系列大手筆動(dòng)作極大地鞏固了本地地位。

巨人網(wǎng)絡(luò)

像賣腦白金一樣賣網(wǎng)絡(luò)游戲，巨人網(wǎng)絡(luò)的成功在于它懂得如何捕獲中國網(wǎng)民的心。

金山軟件

網(wǎng)絡(luò)游戲改變了雷軍，也改變了多年來含辛茹苦的金山軟件。2007年，金山軟件破繭成蝶。

分眾傳媒

吞并了聚眾傳媒之后，分眾傳媒的胃口還沒有填飽，2007年，分眾對好耶的并購讓它徹底成為本土新興廣告業(yè)的霸主。

百度

2007年，這家來自東方的互聯(lián)網(wǎng)小巨人讓整個(gè)華爾街都為之瘋狂。它的下一步將是國際化和新媒體。

戴爾

戴爾公司在2007年實(shí)現(xiàn)了歷史性的轉(zhuǎn)身，從引入分銷到進(jìn)軍消費(fèi)者業(yè)務(wù)，都讓人們看到了一個(gè)全新的PC戰(zhàn)車。

京東方

2007年的液晶產(chǎn)業(yè)整合風(fēng)波，將京東方再次推向了公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

華為

收購3Com讓這家中國通信設(shè)備廠商名聲鵲起，但年底的裁員風(fēng)波也讓華為公司平添了一層陰影，并引發(fā)了整個(gè)社會(huì)的震動(dòng)。

TOM在線

私有化讓TOM在線重現(xiàn)生機(jī)，它表明企業(yè)的成功標(biāo)志并非只有上市的華山一條路。

2007年五大新聞人物之平民明星馬云 樊 蘭

馬云是2007年中國互聯(lián)網(wǎng)最耀眼的明星。

在美國《商業(yè)周刊》全球范圍內(nèi)評選的20名2007年最佳領(lǐng)袖中，馬云成為唯一入選的中國企業(yè)家，他與新聞集團(tuán)CEO默多克、以及谷歌CEO埃里克·施密特等業(yè)界大亨共獲殊榮，而在《商業(yè)周刊》同時(shí)評出的24位對世界未來商業(yè)、財(cái)政和經(jīng)濟(jì)有著重大影響力的2008風(fēng)云人物中，馬云再次入選。

馬云有兩次成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。一次是兩年前阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)對雅虎蛇吞象式的收購，那段時(shí)間對馬云的報(bào)道鋪天蓋地，馬云說“滿大街都是自己的臉，自己都看煩了”;然后就是兩個(gè)月前阿里巴巴的上市，這次上市把馬云再次推到明星的位置。

而這一次，一向多言的馬云選擇了淡出媒體的視野。在2007年11月6日上市當(dāng)天下午的媒體采訪中，馬云表示，這是他未來一年內(nèi)最后一次與媒體見面，以后會(huì)主要把精力放在做好公司上。

與阿里巴巴上市神話同樣受到關(guān)注的是，上市之后馬云的身家，絕大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為馬云將因此成為新一代中國巨富。但出人意料的是，馬云所持的股票只值22.7億元，馬云個(gè)人的持股數(shù)被包含在團(tuán)隊(duì)總的持股數(shù)量中，馬云等人合計(jì)持有上市公司的股份只有12.79％。這和盛大(www.shanda.com.cn)上市之后陳天橋個(gè)人持股75％、百度(www.baidu.com.cn)上市之后李彥宏個(gè)人持股25％形成了鮮明對比。但另一方面，馬云爭取的“全民持股”計(jì)劃，讓阿里巴巴的員工中誕生了數(shù)百名百萬富翁。

這一切來源于馬云獨(dú)特的財(cái)富觀。他認(rèn)為，“真的想賺錢的人要把錢看輕，如果你腦子里只有錢，你是很累的，錢應(yīng)該是一個(gè)副產(chǎn)品，你事業(yè)成功的話一定會(huì)有錢的?！敝钡缴鲜兄暗囊淮尾稍L中，馬云依然表示不知道自己在阿里巴巴所持股份的確切數(shù)字是多少，只說大概在10％左右。他說，“我在這家公司的建設(shè)過程中，不讓任何一個(gè)人或者任何一個(gè)機(jī)構(gòu)來控制這個(gè)公司。”

馬云認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)無非就是三樣，眼光、胸懷和實(shí)力?！澳悴欢?，沒關(guān)系，你尊重懂的人，十個(gè)有才華的人有九個(gè)是古怪的，總認(rèn)為自己是最好的，你要去包容他們。男人的胸懷是被冤枉撐大的，越撐越大，人家氣死你就不氣。”馬云相信下面的人比自己強(qiáng)，“我的工作就是水泥，我什么都不懂，就是把這些人粘在一起，每個(gè)人發(fā)揮好?！钡瑫r(shí)，他卻擁有“外行是可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的自信，“因?yàn)槲也欢?，所以我永遠(yuǎn)不會(huì)跟技術(shù)人員吵架”。

馬云自言自己是個(gè)普通人，“我跟街上的任何人一樣，小時(shí)候打架，資質(zhì)也不高，讀書也不好，從來沒有進(jìn)過前三名，也沒有滑出過十五名以外，高考考了三年，還考了個(gè)?？啤?，甚至“懷疑自己是不是讀書的料”， 所以馬云招人的時(shí)候也偏愛學(xué)習(xí)成績中等偏上的畢業(yè)生，他覺得，讀書特別好的前三名，往往特別能讀書，但未必能做事。

但與普通人不同的是，馬云是“走自己的路，讓別人說去吧”這一箴言最頑強(qiáng)的實(shí)踐者。在創(chuàng)業(yè)初期，馬云拼命推廣互聯(lián)網(wǎng)，被人當(dāng)成瘋子、傻子。但他毫不在乎，“我們在做這個(gè)公司的時(shí)候，我是不在乎別人怎么看的，我只在乎我的客戶怎么看，我的員工怎么看?！本褪沁@樣近乎偏執(zhí)地堅(jiān)持了八年之后，馬云帶領(lǐng)著阿里巴巴創(chuàng)造了奇跡。

2007年五大新聞人物之史玉柱：人在“征途” 崔 瑜

有人評論說，這是一個(gè)把中國人性吃透的企業(yè)家。所以，從腦白金到征途網(wǎng)游，史玉柱總能以一種極端的方式攀至市場銷售的巔峰。

“網(wǎng)游是我了解的所有行業(yè)中最保守的行業(yè)，韓國人制定的游戲規(guī)則并不是法律，并不是不可違背的，征途正是無視了這些規(guī)則，只有打破了這些僵化的規(guī)則，才會(huì)成功?！痹?007年上海舉行的第五屆Chinajoy上，史玉柱如此對媒體解釋征途的成功。

史玉柱所指的這些“規(guī)則”，包括了網(wǎng)游中限制對低級玩家的殘忍殺戮、懲罰隨意搶劫、鼓勵(lì)善良和平等，這本屬于網(wǎng)游行業(yè)“行規(guī)”的不成文規(guī)定。以出售攻擊性道具為盈利手段，使得低等級玩家可以通過購買先進(jìn)裝備對殺戮者進(jìn)行瘋狂反擊，而整個(gè)系統(tǒng)又處于不斷升級中，玩家們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入了一個(gè)循環(huán)往復(fù)的金錢游戲中，這里只有一個(gè)終極控制系統(tǒng)，操縱著無底投入的黑洞。正是這種顛覆規(guī)范的行為，使得史玉柱成為了2007年度最受爭議的人物之一。

史玉柱的巨人網(wǎng)絡(luò)(www.ztgame.cn)公司憑借這款“出色”的游戲產(chǎn)品在2007年11月1日登陸納斯達(dá)克，其身價(jià)迅速達(dá)到約240億人民幣，加上史玉柱所持的華夏銀行與民生銀行股票，其個(gè)人財(cái)富賬面值一度超過400億人民幣。

與史玉柱的財(cái)富增長和事業(yè)“成功”伴隨而來的，是人們無休止的非議。關(guān)于巨人網(wǎng)絡(luò)的游戲觸犯道德底線的看法已經(jīng)在整個(gè)網(wǎng)游界達(dá)成了共識，而將史玉柱本人稱為靠挑起戰(zhàn)爭發(fā)財(cái)?shù)能娀鹕痰谋扔饕诧@得尤為貼切。

不擇手段是史玉柱成就幾番事業(yè)的共同特征，并且，這個(gè)瘦削的中年企業(yè)家從來不會(huì)為外界的看法和道德上的非議而稍作反省，他也是一個(gè)性格強(qiáng)硬勇于無視規(guī)則的出擊者，2004年在時(shí)任新浪(www.sina.com.cn)董事長的段永基引薦下他結(jié)識了陳天橋，陳天橋介紹團(tuán)隊(duì)給他認(rèn)識的后果卻是這個(gè)極有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)被史玉柱高薪攬至麾下，并成為日后征途游戲開發(fā)的主力部隊(duì)，而陳天橋也就此與史玉柱斷交。

不可否認(rèn)的是他真正做成了一個(gè)“走在隊(duì)伍最前面”的領(lǐng)導(dǎo)者。一直有傳聞稱史玉柱每天花十個(gè)小時(shí)以上浸淫在游戲中，他甚至也是征途游戲中最積極答疑解惑的客服之一，玩家們對于頂級裝備的渴求、對復(fù)仇的熱望、人性中嗜血的陰暗面都被這個(gè)潛伏在暗處的投機(jī)者一一洞察，然后伺機(jī)轉(zhuǎn)化為有效的游戲商機(jī)。由此，才有了征途中鼓勵(lì)復(fù)仇、崇尚暴力、挑動(dòng)國戰(zhàn)等種種設(shè)計(jì)。

2008年史玉柱將會(huì)面臨更多挑戰(zhàn)：來自政策層面潛在的風(fēng)險(xiǎn)，征途模式受到同行挑戰(zhàn)的可能，以及史玉柱本人相信的宿命輪回一說。這個(gè)承受過多次挫折的持續(xù)創(chuàng)業(yè)者說，他相信自己每一波高峰后會(huì)注定面臨一次考驗(yàn)生死的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。毫無疑問，征途的轉(zhuǎn)折點(diǎn)也將要拉開帷幕了。

2007年五大新聞人物之黃光裕的20年蛻變 匡冬芳

黃光裕已經(jīng)從“資本運(yùn)作高手”向“投資家”蛻變。

黃光裕曾經(jīng)對媒體說，希望2007年自己不要再被評為內(nèi)地首富。但通過出售非上市的國美電器(www.gome.cn)股份給香港公司成功套現(xiàn)93億元，這一舉措使得他的名字又一次出現(xiàn)在2007年“胡潤套現(xiàn)富豪榜”上，而且是名列榜首。

深感盛名之累的黃光裕也許會(huì)對此很無奈，但在外界眼里，這個(gè)排名多了一層深意：黃光裕已經(jīng)從“資本運(yùn)作高手”向“投資家”蛻變。

在這種蛻變中，一個(gè)企業(yè)帝國未來的藍(lán)圖正在黃光裕的操控下逐漸變得清晰：由國美電器領(lǐng)航，將套現(xiàn)的資金部分用于投資地產(chǎn)項(xiàng)目，步步為營，布局鵬潤地產(chǎn)，構(gòu)筑除家電零售之外的另一艘地產(chǎn)航母。同時(shí)，投資“鵬潤國際時(shí)尚交易中心”，進(jìn)軍服裝流通領(lǐng)域。

碰巧的是，2007年恰好是黃光裕一手創(chuàng)立的國美電器成立20周年。在這20年的時(shí)間里，國美電器由北京珠市口一家面積不足100平方米的電器店，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)占有國內(nèi)家電分銷市場35％份額的零售帝國。好像是為了紀(jì)念這一獨(dú)特意義的時(shí)刻，黃光裕選擇在2007年年底，以36.5億的現(xiàn)金，大手筆收購了曾經(jīng)的對手——大中電器。

整個(gè)過程更像是一場撲朔迷離的商戰(zhàn)題材電視劇，黃光裕力挽狂瀾的細(xì)節(jié)至今還頗讓人玩味：當(dāng)時(shí)競爭對手蘇寧電器給大中開出的價(jià)碼并不低，且高調(diào)行事，再加上大中電器掌門人張大中與黃光裕宿怨深積，因此，外界顯然并不看好國美對大中的收購。直到12月12日21時(shí)之前，大中電器的并購方似乎還是蘇寧電器。一直蟄伏暗處的黃光裕終于后發(fā)制人，密會(huì)張大中，印證了他那句“商界無域，相融共生”的原則。如今，通過并購大中，黃光裕一手操控的國美電器已經(jīng)在北京以及周邊的華北市場上占據(jù)了寡頭地位，把曾經(jīng)與之匹敵的蘇寧電器拋在了后頭。

但是，2007年對于黃光裕來說，并非總是一帆風(fēng)順。2007年9月，中關(guān)村33億CDMA債務(wù)糾紛爆發(fā)，作為第一股東的黃光裕深陷中關(guān)村巨額債務(wù)的泥潭。這顯然違背了黃光裕當(dāng)初想借殼中關(guān)村科技，將國美集團(tuán)旗下的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)駐中關(guān)村的初衷。商人總是唯利是圖，但這一次黃光裕表現(xiàn)了他講義氣和勇于承擔(dān)責(zé)任的一面，最終選擇和合作伙伴共進(jìn)退?！叭职盐站腿プ觥笔屈S光裕常說的一句話，在這場債務(wù)危機(jī)中，黃光?？斓稊貋y麻，累計(jì)輸血9.1億元，加速了中關(guān)村債務(wù)解決的速度。如今，在許鐘明和黃光裕的努力下，中關(guān)村債務(wù)問題已經(jīng)得到了基本解決。

今年，對黃光裕來說，可能是關(guān)鍵性的一年，他曾預(yù)言的“2008年銷售額達(dá)到1200億”能否順利達(dá)成?被并購之后的大中能完美融入國美嗎?旗下的鵬潤地產(chǎn)能否借殼中關(guān)村順利上市?20年占據(jù)了人生命中三分之一的歷程，足以讓一個(gè)人由青澀蛻變得成熟。如今，38歲的黃光裕，正處在他事業(yè)的頂峰期。但對于他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)從出生到發(fā)展到輝煌，經(jīng)歷的道路會(huì)更長。如今的國美更像是一個(gè)迅速躥高的少年，野心勃勃，鋒芒逼人，它能否在黃光裕的教導(dǎo)下走得更遠(yuǎn)，時(shí)間是最好的證明。

2007年五大新聞人物之江南春：成功的商人模型 崔 瑜

江南春在廣告行業(yè)已經(jīng)樹立了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新商人的形象。

如果要選出近年來中國商界最成功的商人，江南春無疑是上榜人選之一。液晶視頻廣告模式并非一個(gè)技術(shù)門檻高不可及的行當(dāng)，恰恰相反，這個(gè)領(lǐng)域幾乎不需要高深技術(shù)，它的最大障礙在于渠道準(zhǔn)入相對艱難，分眾(www.focusmedia.cn)切入的時(shí)機(jī)在2003年，占盡先機(jī)，這和江南春本人之前浸淫廣告業(yè)十年的眼光密不可分。

龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃和框架推進(jìn)，才是分眾能在競爭激烈的樓宇廣告市場站穩(wěn)腳跟、并對聚眾傳媒等競爭對手展開收購進(jìn)而拓展到其它視頻廣告領(lǐng)域的原始驅(qū)動(dòng)力。如果查閱2004年到2005年的媒體報(bào)道，你幾乎可以在每一篇報(bào)道中看到江南春描述他大學(xué)時(shí)代的詩人夢想，顯然這個(gè)年輕的企業(yè)家很以自己夏雨詩社社長的身份自豪。

不過現(xiàn)在，這些理想化的敘事已經(jīng)漸漸遠(yuǎn)去了，江南春本人也越來越具備一個(gè)成功商人應(yīng)該具備的各種由內(nèi)至外的氣質(zhì)：堅(jiān)決果斷、出手迅捷而又在必要的時(shí)候愿意軟硬兼施。

在江南春的系列收購行動(dòng)上，由保守走向開放的轉(zhuǎn)變一覽無余，冒險(xiǎn)家心態(tài)也逐漸有所顯露。按照分眾馬不停蹄的收購日程表，2005年10月購入框架媒介，2007年初合并聚眾，接著以數(shù)百萬美元整合影院廣告公司ACL，2007年3月又收購好耶廣告網(wǎng)絡(luò)(www.allyes.cn)全部股份，隨后再將艾瑞咨詢(www.iresearch.cn)納入旗下，2007年末，璽誠傳媒(www.cgenmedia.cn)被攔在了赴美上市的門口。

如果給分眾的未來一個(gè)遠(yuǎn)景圖，也許不應(yīng)該單就分眾目前的版圖拓展方向去想象，不妨回到江南春身上，在經(jīng)歷了大三創(chuàng)業(yè)之后的十年“低端廣告模式”之后，分眾集團(tuán)數(shù)年的戰(zhàn)略方向，也很難說就真正切入了“高端廣告市場”，精準(zhǔn)營銷固然是目前廣告業(yè)認(rèn)同的最有前景的方向之一，但是廣告業(yè)本身的渠道模式，很難具備獨(dú)家壟斷地位，這和分眾目前擁有多少強(qiáng)勁的渠道無關(guān)。

盡管收購使得分眾集團(tuán)迅速擴(kuò)大，但截至目前為止，集團(tuán)并未對這些旗下公司現(xiàn)有資源進(jìn)行任何整合，旗下公司之間的商業(yè)往來甚至還有重合的競爭關(guān)系，而即使是甲方乙方的客戶關(guān)系中，也還存在競價(jià)行為。這說明分眾目前并沒有形成一個(gè)富于卓越戰(zhàn)斗力的整體，也還談不上是一個(gè)大型媒體渠道集團(tuán)。當(dāng)然更有可能的是，江南春還騰不出足夠的精力考慮分眾的未來，盡管這個(gè)時(shí)間已經(jīng)刻不容緩。

2007年五大新聞人物之雷軍完美謝幕 陳 亮

在將金山親手送上頂峰之后選擇激流勇退的雷軍，其實(shí)在等待下一次爆發(fā)。

僅差15天，距離雷軍在金山軟件服役就滿16年，雷軍在這個(gè)時(shí)候選擇了悄然離開。雷軍書寫了中國軟件產(chǎn)業(yè)的一段傳奇。雷軍在位期間，從WPS、金山詞霸、金山快譯到金山毒霸，金山軟件(www.kingsoft.com.cn)誕生了一大批在中國市場家喻戶曉的通用軟件。不過，這些軟件盡管捧回了無數(shù)獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)?wù)?，但卻沒有給金山軟件帶來滾滾財(cái)源。原因很簡單，中國缺少通用軟件快速成長的土壤。盜版現(xiàn)象嚴(yán)重，讓很多國產(chǎn)通用軟件的日子都步履維艱。

這一切直到金山開始做網(wǎng)絡(luò)游戲，才發(fā)生了改變。盛大(www.shanda.com.cn)、九城(www.the9.cn)、網(wǎng)易等一連串網(wǎng)絡(luò)游戲公司仿佛群星一般開始閃耀，這些雷軍都看在了眼里，他并不是不想做互聯(lián)網(wǎng)，20世紀(jì)90年代末，雷軍曾經(jīng)很想通過收購介入互聯(lián)網(wǎng)，他先后看中了Foxmail和網(wǎng)易，但都因?yàn)榉N種原因沒有談成。

在多次出手未果的情況下，雷軍決定親自動(dòng)手，2004年，金山軟件依靠自主開發(fā)的游戲殺入了網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)。當(dāng)年，金山網(wǎng)絡(luò)游戲的收入就取得了與通用軟件平分秋色的地位，而從2004年到2007年三年間，金山軟件甚至取得了高達(dá)68％的復(fù)合增長率。如今，金山三分之二的收入來自于網(wǎng)絡(luò)游戲，金山毒霸的線上銷售比例也超過了傳統(tǒng)渠道。

這表明金山軟件的DNA已經(jīng)產(chǎn)生了悄然改變。從一家不溫不火的通用軟件廠商，金山軟件已經(jīng)向一家充滿活力的互聯(lián)網(wǎng)公司演變。

雷軍為何選擇在這個(gè)時(shí)候離開呢?金山在香港成功上市，從道義上來講，雷軍完成了他對金山軟件的歷史使命，金山的每一個(gè)人都會(huì)感激他，包括公司董事長求伯君。從雷軍個(gè)人來講，他是想換一個(gè)平臺去重新證明自己。

如果說互聯(lián)網(wǎng)是一股不可阻擋的浪潮，那么今天的雷軍已經(jīng)不想再做一個(gè)辛苦趕潮的人，而是要親自到潮中去體驗(yàn)、搏擊，換句話說，雷軍要全身心地進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)。金山軟件一位內(nèi)部員工透露，北京中關(guān)村一家叫做新娛兄弟的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)公司，已經(jīng)和雷軍有過多次接觸，雷軍希望能夠收購這家公司，當(dāng)然他的收購目標(biāo)不僅僅限于新娛兄弟。雷軍做網(wǎng)游的做法依然將以自主研發(fā)為主，而不是代理國外游戲。

在中國IT產(chǎn)業(yè)沉浮多年的雷軍已經(jīng)看透了成功的本質(zhì)，就是努力加機(jī)遇。雷軍就曾經(jīng)感悟道：“在中國，最精明的商人應(yīng)該是80年代末去深圳炒股票，90年代初去海南炒地產(chǎn)，90年代中下農(nóng)村賣保健品，1997年做風(fēng)險(xiǎn)投資商，1998年毫不猶豫要干.com，我覺得我沒那么精明，也掐不準(zhǔn)時(shí)間。要做最精明的商人，掐不準(zhǔn)點(diǎn)就意味著翻船。”這一次，他不想再和歷史機(jī)遇擦身而過。

在競爭對手變得越來越精明的情況下，可以預(yù)見，要想從網(wǎng)絡(luò)游戲叢林中突圍將變得更加艱難，2008年，輕裝上陣的雷軍會(huì)如愿找到下一座“金山”嗎?

2007年五大并購之宏基的野心 陳 亮

并購Gateway，是宏基公司向全球PC三甲席位發(fā)動(dòng)的最強(qiáng)力挑戰(zhàn)。

誰才是聯(lián)想公司意圖稱霸全球PC市場的最大阻礙?很多人會(huì)首先聯(lián)想到惠普(www.hp.com.cn)和戴爾(www.dell.com.cn)，因?yàn)檫@兩家公司穩(wěn)穩(wěn)把持了世界PC業(yè)前兩把交椅。不過對于聯(lián)想(www.lenovo.cn)來說，眼下更多的威脅來自另外一家中國人的企業(yè)——宏基(www.acer.com.cn)公司。根據(jù)IDC發(fā)布的2007年第三季度全球PC銷售報(bào)告，聯(lián)想以8.2％的市場份額占據(jù)第三，宏基僅以0.1％的差距位列第四，兩者的差距可以用微乎其微來形容。

宏基很快就會(huì)實(shí)現(xiàn)反超，這主要得益于其2007年一次大膽并購。2007年8月，宏基公司宣布以7.1億美元的價(jià)格收購了Gateway公司，Gateway原本是全球第10大PC企業(yè)，它成為了改變聯(lián)想和宏基力量對比的關(guān)鍵砝碼。該交易完成后，宏基的年度營收將超過150億美元，PC年銷量超過2000萬臺，成為毫無爭議的全球第三大PC巨頭。

這場并購影響了整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)。它不僅改變了全球PC精英們的排序，而且讓行業(yè)思想也經(jīng)歷了一次新的震蕩。在惠普并購康柏、聯(lián)想并購IBM PCD之后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都越來越堅(jiān)信一點(diǎn)，即規(guī)模效應(yīng)是立足PC產(chǎn)業(yè)的基石。瑞士信貸集團(tuán)分析師Kevin Zhang在談到PC產(chǎn)業(yè)時(shí)說，“壯大規(guī)模是關(guān)乎生死存亡的問題，你必須躋身前三甲才能持續(xù)盈利。”

“宏基并購Gateway一定會(huì)成功，如果不成功，我就會(huì)辭職。”公司董事長王振堂這樣向投資人和市場表明宏基的決心。宏基今天面臨的情況同2004年年底的聯(lián)想頗為類似，整合后的互補(bǔ)優(yōu)勢和潛在風(fēng)險(xiǎn)都十分明顯。宏基收購Gateway之后，兩家公司每年將節(jié)省1.5億美元以上的支出，并能帶來即刻的營收增長，最大的風(fēng)險(xiǎn)則是兩家公司的整合難題。

在整合這一點(diǎn)上，宏基的優(yōu)勢在于，它可以充分汲取惠普和聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)，并避免犯相似的錯(cuò)誤。在高管去留問題上，宏基借鑒了聯(lián)想公司的做法，讓Gateway公司原CEO愛德華·科爾曼留任了一段時(shí)間以穩(wěn)定局面，2008年1月，宏基安排泛美業(yè)務(wù)掌門人魯?shù)稀に姑桌准{接替了科爾曼的職位。

2007年，宏基還取得了另外一個(gè)賽場上的勝利，就是從聯(lián)想手中接過接力棒，成為下一屆奧運(yùn)會(huì)的TOP贊助商。聯(lián)想為了得到2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京夏季奧運(yùn)會(huì)的贊助權(quán)，共付出了6500萬美元的代價(jià)，宏基的代價(jià)肯定還要高于這個(gè)數(shù)字。此舉體現(xiàn)了宏基公司急于成為一個(gè)全球性品牌的迫切需求，目前，宏基大約50％的收入來自歐洲市場，在并購Gateway之后，美國市場也將成為宏基的主戰(zhàn)場之一。

不過，在最為廣闊的中國市場，宏基公司還處于相對不利的地位。這一市場的主動(dòng)權(quán)目前控制在聯(lián)想、方正(www.founder.com.cn)、海爾(www.haier.cn)等本土企業(yè)和惠普、戴爾手里。對于這一點(diǎn)，宏基中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳有著清醒的認(rèn)識，他并沒有將在內(nèi)地市場上的目標(biāo)定得太高，他說：“如果你說宏基在內(nèi)地市場將超過聯(lián)想，人們會(huì)認(rèn)為你是瘋子。我們非常清楚這一點(diǎn)。但如果我們能在內(nèi)地市場上取得第五或第四的成績，就將會(huì)有助于我們在全球市場進(jìn)入前三名?！?/p>

這就進(jìn)一步加重了聯(lián)想和宏基之間的硝煙味道。為了實(shí)現(xiàn)超越，宏基公司在很多做法上都與競爭對手截然不同，比如采取隱秘的價(jià)格戰(zhàn)策略，同時(shí)，宏基給零售商銷售返款也高于競爭對手。2008年，任何對宏基掉以輕心的對手都會(huì)受到沉重打擊。

2007年五大并購之Google的新賭注 樊 蘭

收購DoubleClick，這是Google的又一次豪賭。

2007年4月13日，當(dāng)人們還沒有從2006年底Google以16.5億美元的天價(jià)對視頻共享網(wǎng)站YouTube的收購中回過神的時(shí)候，Google(www.g.cn)又宣布收購互聯(lián)網(wǎng)廣告公司DoubleClick，31億美元的價(jià)格幾乎相當(dāng)于兩個(gè)YouTube。

DoubleClick的價(jià)值在于，它有能力在各個(gè)網(wǎng)站上放置橫幅廣告和視頻廣告，并對觀看這些廣告的用戶進(jìn)行追蹤。目前，DoubleClick在全球的用戶已超過1500家，其中不乏時(shí)代華納旗下的美國在線和新聞集團(tuán)等大客戶。

在品牌顯示廣告領(lǐng)域，微軟、美國在線和雅虎(www.yahoo.cn)這三家一直是領(lǐng)頭羊，每家每年都至少從中收獲10億美金的收入，而Google在2000年探索出關(guān)鍵詞廣告模式后，一直因擔(dān)心會(huì)影響用戶使用體驗(yàn)而拒絕推出品牌顯示廣告。但當(dāng)Google認(rèn)識到“顯示廣告業(yè)務(wù)的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此前的預(yù)期，而DoubleClick 的管理團(tuán)隊(duì)在這方面已經(jīng)表現(xiàn)得很好”時(shí)，Google一直以來的立場發(fā)生了改變，開始對DoubleClick志在必得。最初打算收購DoubleClick的是微軟，出價(jià)20億美元，但在2007年4月中旬，Google以31億美元的高價(jià)勝出。

對于Google，這次收購不是一個(gè)孤立的事件，只是它作為收購狂人邁出的一步：2006年1月，Google以1.02億美元的價(jià)格收購了廣播廣告公司DMarc Broadcasting;10月，Google以價(jià)值16.5億美元的股票收購了視頻共享網(wǎng)站YouTube;它還收購了不少小公司，代理銷售全美七百家電臺的廣告時(shí)段、收購平面媒體版面廣告位。從這一系列的收購行動(dòng)可以看出，Google的雄心不僅在關(guān)鍵詞廣告，也不僅在互聯(lián)網(wǎng)廣告，而是全面的廣告市場。

通過收購，Google希望建立一個(gè)貫通所有媒體領(lǐng)域的一個(gè)廣告平臺。Google北美地區(qū)負(fù)責(zé)廣告和商務(wù)的總裁蒂姆·阿姆斯特朗說，Google在進(jìn)入印刷、電臺和電視媒體的廣告業(yè)務(wù)之后發(fā)現(xiàn)，許多廣告公司和廣告主迫切希望能夠利用一個(gè)整合的系統(tǒng)管理他們的廣告。 雖然我們現(xiàn)在看到Google廣告平臺還是一個(gè)雛形，但再過兩到五年，一個(gè)廣告平臺將會(huì)逐步成型。而收購DoubleClick正是搭建這個(gè)平臺的重要的一步。

但Google的野心也引起了人們的恐慌。2007年12月，歐洲有關(guān)當(dāng)局拒絕通過Google收購DoubleClick的交易，在競爭對手、出版商和消費(fèi)者團(tuán)體的反對下，要求重新審核這宗交易。有人發(fā)出疑問，如果沒有政府的反壟斷限制，就沒有Google今天的成就，因?yàn)檎姆磯艛嘞拗谱柚沽宋④浻秘?cái)力和領(lǐng)袖優(yōu)勢來打擊競爭對手。根據(jù)同樣的原則，現(xiàn)在是否應(yīng)該對Google有所限制，以避免扼殺下一個(gè)Google公司的崛起?

2007年五大并購之中移動(dòng)國際化突破 吳 郁

收購巴基斯坦移動(dòng)運(yùn)營商巴科泰爾的成功，成為這家全球最大的移動(dòng)電話運(yùn)營商國際化戰(zhàn)略的第一次突破。

2007年1月22日，中國移動(dòng)宣布與米雷康姆(Millicom)簽署協(xié)議，以2.84億美元收購該公司旗下巴基斯坦移動(dòng)運(yùn)營商巴科泰爾(Paktel)88.86％的股權(quán)。從2004年即將“走出去”戰(zhàn)略提上日程的中國移動(dòng)，終于邁出了國際化的第一步。

2007年12月，GSMA(www.gsmaworld.com)的資料顯示，中國移動(dòng)以3.49億用戶繼續(xù)保持全球最大的移動(dòng)運(yùn)營商的位置，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于位列第二位的沃達(dá)豐的2億元用戶。無論從市值還是用戶數(shù)量上，中國移動(dòng)都已是當(dāng)之無愧的全球運(yùn)營商的老大。而據(jù)其2007年9月30日發(fā)布的季報(bào)，中國移動(dòng)2007年前9個(gè)月實(shí)現(xiàn)凈利潤598.8億元人民幣(約合79.8億美元)，與去年同期增長了30％;同期總收入達(dá)到2，584.7億元，相對去年同期也增長了22％。而“走出去”，提升國際競爭力一直是中國移動(dòng)的重要戰(zhàn)略布局。

收購巴科泰爾對中國移動(dòng)來說意義重大。在此之前，中國移動(dòng)曾進(jìn)行過兩次國外擴(kuò)張嘗試。2005年，中國移動(dòng)曾競購巴基斯坦電信，2006年，又以53億美元的價(jià)格競購米雷康姆，但兩次嘗試均告失敗。中國移動(dòng)總裁王建宙曾多次公開表示，在中國移動(dòng)制定的走出去戰(zhàn)略中，我們的目標(biāo)不是北美也不是西歐，我們的目標(biāo)公司是新興市場，也就是我們所說的亞洲、非洲、拉丁美洲等新興市場的國家。

2007年4月，中國移動(dòng)再次簽署收購巴科泰爾剩余11.14％股權(quán)的相關(guān)協(xié)議。完成交易后，中國移動(dòng)將擁有巴科泰爾已發(fā)行在外的所有股份。在出售給中國移動(dòng)之前，巴科泰爾是巴基斯坦國內(nèi)第五大移動(dòng)運(yùn)營商，用戶數(shù)超過150萬。過去的五六年時(shí)間里，巴基斯坦手機(jī)用戶幾乎增長了一倍，在發(fā)展速度上僅次于中國和印度，同樣屬于快速增長中的市場。隨著中移動(dòng)正式進(jìn)入巴基斯坦電信市場，其跨國經(jīng)營終于實(shí)現(xiàn)零的突破。這也是中移動(dòng)繼收購香港華潤萬眾、入股鳳凰衛(wèi)視之后，首次收購具有戰(zhàn)略意義的國外電信資源。

對于收購巴科泰爾，中國移動(dòng)總裁王建宙曾表示，交易的成功并不是終點(diǎn)，而是新的征程的開始。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這次協(xié)議的簽署，表明中國移動(dòng)“走出去”的步伐穩(wěn)健。

對于巔峰期的中國移動(dòng)來說，如何延續(xù)自己的快速增長是一個(gè)最重要的任務(wù)。2007年，在海外并購初次成功之外，中國移動(dòng)還選擇了新的增長動(dòng)力——農(nóng)村市場。相比北京上海等大城市幾乎達(dá)到100％的移動(dòng)電話覆蓋率，農(nóng)村的普及率可能只有12％。語音和短信業(yè)務(wù)是中國移動(dòng)看到的一個(gè)非常明顯的趨勢。而對于海外收購，越來越高的收購成本成為阻礙中國移動(dòng)采取更大規(guī)模收購的一個(gè)因素。王建宙也曾表示，中國移動(dòng)對于下一步收購還沒有明確的目標(biāo)，但是還將繼續(xù)收購的戰(zhàn)略，尋找新的機(jī)會(huì)?！笆召彵旧聿⒉皇悄康模魏问召彽哪繕?biāo)都是為了提高自己的盈利能力?！蓖踅ㄖ姹硎?。而進(jìn)入2008年，創(chuàng)新與“走出去”仍是中國移動(dòng)的重點(diǎn)工作之一。

2007年五大并購之國美并購?fù)粐?匡冬芳

國美電器已經(jīng)離自己的家電零售霸主夢不遠(yuǎn)了。

大中是國美迄今為止，并購的第十一家企業(yè)。

2007年12月14日，國美電器(www.gome. cn)發(fā)布公告稱，公司將以36億元人民幣價(jià)格收購大中電器的全部注冊股本，并且全面接管大中電器的業(yè)務(wù)。這距離2006年7月國美并購永樂(www.yongle.com.cn)，不過一年半的時(shí)間。

但如果就此判定，大中將成為國美真正的戰(zhàn)利品，顯然為時(shí)過早。的確，并購能增強(qiáng)企業(yè)的規(guī)模和整體競爭力，國美在收購大中之后，1100家門店在數(shù)量上達(dá)到了前所未有的規(guī)模。但資本并購只是第一步，接下來媒體以及公眾對國美的關(guān)注焦點(diǎn)，將會(huì)集中在國美并購大中之后所展開的整合消化動(dòng)作上。合并之后，國美和大中之間的企業(yè)文化能不能很好地融合?規(guī)模效應(yīng)能不能很好地發(fā)揮出來?國美的下一個(gè)資本大棒會(huì)掄向何處?公眾期待國美要回答的問題，還有很多。

根據(jù)國美CEO陳曉的回答，并購之后展開的整合步驟，將會(huì)圍繞著“穩(wěn)、快”兩個(gè)字進(jìn)行。國美將按照國美的管理能力和標(biāo)準(zhǔn)來整合大中，把大中的系統(tǒng)管理能力、盈利能力提高到國美的平均水平上。從長遠(yuǎn)來看，國美顯然并不滿足于在華北市場上的巨頭地位。國美有一個(gè)未來的明確目標(biāo)是在2015年，成為一個(gè)世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的、規(guī)模第一的家電零售企業(yè)。

陳曉介紹，目前很多工作都是以“自我發(fā)展”為主線，圍繞著這個(gè)目標(biāo)推動(dòng)的。除了并購大中，2007年，國美還關(guān)閉了很多門店，在二三級市場開展了小規(guī)模的整合。在今年，國美將開出幾百家通訊專賣店。“現(xiàn)在一些增長比較快的，像通訊產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品、IT產(chǎn)品，我們的市場份額還沒有像我們傳統(tǒng)電器那么強(qiáng)，所以我們會(huì)對這些商品的商家更關(guān)注。”

在這場撲朔迷離的資本游戲中，國美贏了，但從長遠(yuǎn)來看，博弈才剛剛開始。國美能否成為最終的贏家?這個(gè)答案也許會(huì)很快揭曉，也許還需要漫長的等待。

蘇寧總裁孫為民對媒體表示，放棄并購大中之后，他的心情是“如釋重負(fù)”。但單單從這官方性的發(fā)言中，很難揣測出蘇寧管理層此時(shí)的復(fù)雜心情。畢竟，“為他人做嫁衣”，即使這嫁衣未做成，自己也看不上眼，但情敵穿上嫁衣時(shí)那份光彩照人，多少也有點(diǎn)刺眼。雖然不承認(rèn)有任何危機(jī)，但是蘇寧卻將自己的開店計(jì)劃大大提速，今明兩年就要在京新開40多家店。

從大環(huán)境來說，目前中國家電零售業(yè)經(jīng)歷了類似于春秋時(shí)期的“諸侯混戰(zhàn)”局面，已經(jīng)向“戰(zhàn)國七雄”局面轉(zhuǎn)變，在經(jīng)過長期激烈的競爭之后，一些頗具規(guī)模的零售企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，同時(shí)，百思買(www.bestbuy.com.cn)這樣的國際品牌企業(yè)也開始入侵。專家預(yù)測，在未來5年內(nèi)，大型專業(yè)家電連鎖在家電銷售渠道中的比重將上升到56％。類似于國美與蘇寧這樣的寡頭，勢必將進(jìn)一步加速對眾多零散力量的整合清洗，家電零售行業(yè)將重新洗牌。

2007年十大影響力企業(yè)之瘋狂的阿里巴巴 樊 蘭

從不在乎被外界稱為“瘋子”的阿里巴巴，正在用“瘋狂”創(chuàng)造奇跡。

2007年11月6日，成立8年的阿里巴巴(www.alibaba.com.cn)集團(tuán)B2B子公司——阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)在香港掛牌上市，IPO涉及金額超過131億港元，創(chuàng)造了全球第二大互聯(lián)網(wǎng)融資案。一個(gè)月之后的圣誕前夜，阿里巴巴集團(tuán)又做出了讓人大跌眼鏡的舉動(dòng)：阿里巴巴集團(tuán)COO李琪、CTO吳炯、執(zhí)行副總兼淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇和資深副總裁李旭暉，將辭去阿里巴巴現(xiàn)任職務(wù)，“正式進(jìn)入學(xué)習(xí)和休整期”。

2007年9月15日的網(wǎng)商大會(huì)上，馬云語出驚人：“未來我們將投資100億打造電子商務(wù)生態(tài)鏈!”顯然，一個(gè)半月后B2B上市的意義也落在了“100億”和“電子商務(wù)生態(tài)鏈”這兩個(gè)關(guān)鍵詞上。B2B上市決不是單個(gè)子公司的事情，而是馬云整個(gè)電子商務(wù)生態(tài)鏈戰(zhàn)略的一個(gè)步驟，上市帶來的一系列資本運(yùn)作將會(huì)用于完善和拓展這個(gè)鏈條。信息流、資金流和物流是電子商務(wù)生態(tài)鏈最重要的三個(gè)環(huán)節(jié)。阿里巴巴、淘寶(www.taobao.com.cn)和支付寶分別解決了前兩個(gè)，物流成為缺失的一環(huán)。淘寶網(wǎng)總裁陸兆禧透露，“下一步我們需要專門的團(tuán)隊(duì)去解決這個(gè)問題?！?/p>

除了需要完成信息流、資金流和物流這三大流的匯集，馬云說，我們下一步的整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。而這一轉(zhuǎn)變的標(biāo)志就是2007年1月8日阿里軟件(www.alisoft.com.cn)的成立，把企業(yè)的營銷等外部需求引向企業(yè)內(nèi)部管理的需求。阿里軟件總裁王濤希望，阿里軟件在3年之內(nèi)發(fā)展200萬付費(fèi)用戶，成為全球最大的在線軟件運(yùn)營服務(wù)商。

2007年8月，在馬云最初創(chuàng)業(yè)的湖畔花園的一幢二層小樓里，阿里巴巴集團(tuán)孵化了一個(gè)最新項(xiàng)目——阿里媽媽(www.alimama.com.cn)，它進(jìn)入的是目前百度(www.baidu.com.cn)和谷歌廝戰(zhàn)正酣的領(lǐng)域——中小企業(yè)的廣告市場。這是在“Work at Alibaba”戰(zhàn)略中落下的最新一枚棋子——中小企業(yè)在淘寶、阿里巴巴上做生意，用阿里軟件進(jìn)行企業(yè)管理，而當(dāng)企業(yè)需要更大的推廣的時(shí)候，到阿里媽媽上來。阿里媽媽采用的是類似“淘寶”那樣的C2C式的廣告交易方式，“我們的目標(biāo)是建立一個(gè)廣告市場。中小網(wǎng)站的流量占整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)七八成，但他們的廣告價(jià)值只占中國互聯(lián)網(wǎng)廣告的20％，這中間的落差非常大，我們希望把這些流量聚合在我們的平臺，通過一定的分類、質(zhì)量評級等手段，滿足不同廣告主的需要?！?/p>

但阿里巴巴的野心并沒有止于“Work at Alibaba”，馬云說阿里巴巴未來的目標(biāo)是“Live at Alibaba”。他宣稱這是三年之后要考慮的問題，但其實(shí)在一年前已經(jīng)開始悄悄布局，2006年10月，馬云以3500萬元戰(zhàn)略投資了由阿里巴巴舊部李治國創(chuàng)辦的本地生活消費(fèi)網(wǎng)站口碑網(wǎng)。

與“Meet at Alibaba”——“Work at Alibaba”——“Live at Alibaba”的發(fā)展鏈條并行的，還有阿里巴巴的國際化努力。在2007年9月的網(wǎng)商大會(huì)上，阿里巴巴CEO衛(wèi)哲公布了阿里巴巴由中國香港到中國臺灣進(jìn)而日本的國際化路線圖。2008年與孫正義共同成立一家日本合資公司的傳聞已成定局。阿里巴巴甚至還派出第一個(gè)調(diào)研組赴印度進(jìn)行市場調(diào)研，即將啟動(dòng)印度戰(zhàn)略。

2007年十大影響力企業(yè)之京東方的液晶懸疑 崔 瑜

導(dǎo)語：京東方、上廣電、昆山龍騰光電三巨頭的重組一直懸而未決，京東方則一直有著左右大局的態(tài)度。

京東方(*ST東方)近日發(fā)布公告稱，由于存在“技術(shù)性障礙”，到目前為止，三方整合尚無實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。這是京東方(www.boe.com.cn)、廣電電子(www.svae.com.cn)、廣電信息(www.zzcatv.com.cn)三家上市公司整合又一次被推遲。按照最初達(dá)成的協(xié)議，早在2007年9月30日，三家液晶生產(chǎn)商的合并就應(yīng)該步入實(shí)質(zhì)性進(jìn)程。

自從2007年3月液晶行業(yè)回暖、液晶廠商迎來久違的盈利春天之后，三方整合的事宜就已經(jīng)變得撲朔迷離。

首先在明面上打破既定計(jì)劃的還是京東方。上半年，京東方曾有公告發(fā)布，稱三家液晶面板企業(yè)已經(jīng)簽署一份《關(guān)于意向書之補(bǔ)充意向協(xié)議》，各方同意延長重組項(xiàng)目的意向書有效期，從原計(jì)劃的2007年6月30日之前推遲至2007年9月30日之前簽署關(guān)于重組項(xiàng)目的最終法律文件。到了2007年的8月下旬，京東方終于正式發(fā)出了盈利信號，提醒股市投資者07年第三財(cái)季預(yù)計(jì)扭虧并實(shí)現(xiàn)營收大幅增長。

與此對應(yīng)的是京東方對外的聲音開始積極自信。其董事長秘書馮麗瓊稱，如果2007年實(shí)現(xiàn)整體盈利，公司將申請摘除“*ST”的帽子。

與此同時(shí)，京東方還突然對5代TFT-LCD項(xiàng)目增資，這也是三方合作進(jìn)程延緩的重要原因。目前國際上最先進(jìn)的液晶面板線已經(jīng)走到第十代，而七代線已經(jīng)漸成主流，京東方增資五代線目的很明確，不外乎是借著目前液晶高潮得到更多利潤，但是對于長遠(yuǎn)合作來看，這幾乎注定是一個(gè)今后追趕領(lǐng)先液晶廠商的包袱，動(dòng)輒上億的投資決策本已經(jīng)對這些常年巨虧的企業(yè)構(gòu)成了巨大的資金鏈斷流危險(xiǎn)，京東方接近孤注一擲的作風(fēng)，恐怕也是令其合作伙伴心寒的重要原因。

已經(jīng)有液晶業(yè)人士不無擔(dān)心地指出，再度興起的液晶投資熱可能會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。液晶面板是一個(gè)資金、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，并且具有周期波動(dòng)性效應(yīng)，當(dāng)前的液晶面板價(jià)格回升，將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)投資劇增，并開始醞釀下一次行業(yè)低谷的到來。而在可能到來的行業(yè)低谷中，那些產(chǎn)品線落后、增資力量不足的落后廠商——比如中國的這三大液晶面板廠商，會(huì)蒙受最嚴(yán)重的損失。京東方前幾年的巨額虧損就是明證。

已經(jīng)不止一方在呼吁，期望國內(nèi)的幾大液晶巨頭可以摒棄暫時(shí)的眼前利益，攜手為將來參與國際競爭、提升中國液晶產(chǎn)業(yè)地位而走到一起。當(dāng)初的合并協(xié)議最重要的意義也就在于此，三方合并后，可由政府層面集中注入資金，避免不必要的內(nèi)耗型競爭。京東方此次聲稱的“技術(shù)性障礙”，幕后很可能還存在實(shí)際與“技術(shù)”關(guān)系不大的其它重要原因。

2007年十大影響力企業(yè)之百度王朝 陳 亮

導(dǎo)語：左手是全球化，右手是新媒體，百度王朝的輪廓正漸行漸明。

2007年年末，百度(www.baidu.com.cn)首席財(cái)務(wù)官王湛生休假期間不幸遭遇意外逝世，這給百度公司蒙上了一層陰影，公司股價(jià)一度下跌。

不過，百度作為中國互聯(lián)網(wǎng)搜索市場領(lǐng)先者的地位并不會(huì)受到任何影響。2008年1月初，標(biāo)準(zhǔn)普爾重申對百度股票評級為“持有”，這在某種程度上給投資者吃下了一顆定心丸。在過去的52周內(nèi)，百度的最高股價(jià)為429.19美元，最低股價(jià)為92.80美元?！鞍俣纫呀?jīng)成為納斯達(dá)克市場交易量最大和最受投資人關(guān)注的海外上市公司?！薄督鹑跁r(shí)報(bào)》(www.financialnews.com.cn)在文章中稱。

百度已然確立了在中國搜索市場的王者地位。根據(jù)百度2007年第三季度財(cái)報(bào)，公司季度內(nèi)營收比去年同期增長了107.5％，達(dá)到4.965億人民幣，利潤同比增長113.2％，達(dá)到約1.817億元人民幣，這已經(jīng)是該公司2005年以來連續(xù)第11個(gè)季度營收同比增長翻番。

進(jìn)軍海外市場是李彥宏的一個(gè)心愿。2007年3月，百度在日本架設(shè)了第一批海外互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎服務(wù)器，并開始了系統(tǒng)測試。當(dāng)年年底，百度的日本搜索服務(wù)正式推出。不過，百度的國際化依然處于摸索嘗試階段，摩根大通預(yù)計(jì)，該服務(wù)在2008年末或2009年之前可能不會(huì)產(chǎn)生收益。百度高管透露，“百度的國際化版圖并沒有全面的擴(kuò)張戰(zhàn)略，百度把短期市場鎖定在了中國和日本?！?/p>

另一個(gè)重要戰(zhàn)略方向便是炙手可熱的新媒體。百度的搜索平臺已經(jīng)像海綿一樣膨脹，目前它擁有百度空間、百度貼吧、百度知道、百度新聞、百度Mp3、百度圖片等多個(gè)欄目，為了在最近火爆起來的視頻廣告大潮中獲利，百度剛剛推出了一個(gè)叫做“百度TV”的頻道，開始為客戶提供動(dòng)態(tài)廣告內(nèi)容發(fā)布。

進(jìn)軍C2C是百度在2007年一項(xiàng)大膽而冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。2007年10月，百度宣布正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，并選取了C2C作為突破口，意欲打造一個(gè)“中文互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具規(guī)模的網(wǎng)上個(gè)人交易平臺”。

盡管四面出擊的百度公司樹敵越來越多，但百度公司依然有望保持不敗之地。摩根大通預(yù)計(jì)，百度在中國將會(huì)保持其搜索市場領(lǐng)先地位，“有四個(gè)原因，首先，其產(chǎn)品更適合本本地需求。比如，音樂搜索和社交問答網(wǎng)站‘百度知道’;其次，公司有強(qiáng)大的本地品牌知名度;第三，百度同中國政府有良好的關(guān)系;第四，百度擁有良好的中文搜索技術(shù)?！辫b于此，摩根大通認(rèn)為百度目前的高股價(jià)至少能夠維持到2008年年底。百度的股東們大可以安穩(wěn)入睡了。

2007年十大影響力企業(yè)之讓你“躲無可躲”的分眾 匡冬芳

分眾的下一個(gè)目標(biāo)，很可能是侵入你的虛擬生活空間。

如今，記者在向江南春發(fā)問的時(shí)候，問題可能會(huì)由“收購計(jì)劃還會(huì)繼續(xù)下去嗎?”變成“下一個(gè)收購目標(biāo)是什么?”

縱觀分眾(www.focusmedia.cn)2007年所展開的一系列的收購動(dòng)作，不免讓人眼花繚亂：2006年初以3.25億美元股票加現(xiàn)金的方式收購聚眾，解決了這個(gè)在樓宇電視廣告市場的最主要競爭對手;2006年8月，以數(shù)百萬美元收購影院廣告公司ACL70％股份，完成了它在全國影院網(wǎng)絡(luò)中的絕對安插;2007年3月，收購好耶廣告網(wǎng)絡(luò)(www.allyes.cn)全部股份，這意味著分眾傳媒正式進(jìn)入新興的網(wǎng)絡(luò)廣告市場。2007年12月，同賣場數(shù)字廣告網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商璽誠傳媒達(dá)成協(xié)議，收購后者的全部股份，進(jìn)一步擴(kuò)展其數(shù)字廣告網(wǎng)絡(luò)在中國大型連鎖超市的覆蓋范圍。

最新的一個(gè)收購對象，是國內(nèi)市場研究機(jī)構(gòu)艾瑞咨詢。與之前的收購目的有所不同的是，艾瑞承擔(dān)的是為分眾提供信息情報(bào)的工作。畢竟，這是一個(gè)精準(zhǔn)廣告的時(shí)代，誰掌握了目標(biāo)受眾的信息，誰就勝利了一半。

這所有的線路，不論是大是小，是直接還是曲折，所指向的目標(biāo)卻是一致的：打造中國最大的“生活圈媒體群”，覆蓋了人們家庭以外的各個(gè)時(shí)空。從商務(wù)樓宇到賣場終端，從公寓電梯到手機(jī)終端到網(wǎng)絡(luò)，如果你能想象到生活領(lǐng)域中的某個(gè)空白，也許這就是分眾以后要涉足的領(lǐng)域。

通過收購所帶來的利好消息一直不斷。分眾2007年第三季度財(cái)報(bào)顯示，其第三季度總營收為1.514億美元，同比增長149.6％;凈利潤為4660萬美元，同比增長72.6％;數(shù)字戶外廣告營收為9470萬美元，比上一季度增長23.3％。同時(shí)有來自資本市場的認(rèn)可：美國東部時(shí)間12月24日，分眾傳媒正式進(jìn)入納斯達(dá)克100指數(shù)，與微軟、谷歌(www.g.cn)、英特爾(www.intel.cn)、甲骨文等世界科技巨頭公司并駕齊驅(qū)。這也是第一個(gè)被計(jì)入納斯達(dá)克100指數(shù)的中國廣告?zhèn)髅焦伞?/p>

那么，分眾覆蓋率究竟有多大?可以舉一個(gè)形象的例子：在北京、上海、廣州等一級城市，如果你一天在寫字樓、公寓、社區(qū)電梯、公交車站等地方，總共看到10個(gè)廣告，那么，有9個(gè)可能是分眾所代理的。因?yàn)榉直娫谶@些地方的覆蓋率已經(jīng)達(dá)到了90％。這個(gè)“可怕”的現(xiàn)象正是分眾所預(yù)期的：用一種高明而又不讓人反感的方式，讓廣告占據(jù)你現(xiàn)實(shí)生活圈子中所有的空白點(diǎn)，讓你躲無可躲?？v觀國際上知名的媒體集團(tuán)，無一不是靠規(guī)模性取勝。比如默多克所領(lǐng)導(dǎo)下的新聞集團(tuán)，通過轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球，將其眼中有價(jià)值的對象納入囊中，如今已經(jīng)成為世界上最有影響力、覆蓋最廣泛的媒體巨頭。相比新聞集團(tuán)，分眾只是占據(jù)了在中國的龍頭地位，依然有許多尚需補(bǔ)充的空白。

這個(gè)收購游戲什么時(shí)候是終點(diǎn)?唯一可以肯定的是，目前的戰(zhàn)績離江南春的最終目標(biāo)還有很遠(yuǎn)。接下來，分眾的下一個(gè)目標(biāo)，是侵入你的虛擬生活空間。2007年分眾對好耶公司、艾瑞以及其他一些網(wǎng)絡(luò)公司的收購表明：互聯(lián)網(wǎng)廣告，乃是分眾2008年的發(fā)力點(diǎn)。

2007年十大影響力企業(yè)之金山重生記 吳 郁

借助網(wǎng)絡(luò)游戲“脫胎換骨”之后，金山將進(jìn)入一個(gè)全新的階段。

2007年是金山(www.kingsoft.com.cn)重生的一年。

2007年10月9日，這家有著19年歷史的通用軟件企業(yè)，結(jié)束了長達(dá)8年的上市長跑，終于在香港聯(lián)交所撞線。

不管雷軍怎樣不愿承認(rèn)，做了19年通用軟件，金山最終實(shí)現(xiàn)上市，借的卻是網(wǎng)絡(luò)游戲的概念。2006年，金山軟件3.16億元的總營收中，來自網(wǎng)游的收入達(dá)到了2.15億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了WPS、金山毒霸等應(yīng)用軟件的收入。事實(shí)上，從這個(gè)角度來講，金山已經(jīng)是一家不折不扣的網(wǎng)游企業(yè)。

2003年，金山開始進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲，推出了《劍俠情緣》、《封神榜》等幾款游戲。2005年，金山網(wǎng)游的收入即超過應(yīng)用軟件的收入，達(dá)到0.58億元人民幣，2006年，這一數(shù)字上升至2.15億元，兩年內(nèi)翻了兩番。2007年8月，三次跳票的《春秋Q傳》進(jìn)入終極內(nèi)測階段，除此之外，金山的兩款投資更大、研發(fā)時(shí)間更長的《劍俠情緣3》和《鐵血三國志》也列在金山下一輪的網(wǎng)游計(jì)劃當(dāng)中。

相對于WPS和毒霸，網(wǎng)游無疑具有更廣大的產(chǎn)業(yè)空間和市場機(jī)會(huì)。但對于做任何事情都希望做到極致的雷軍來說，金山網(wǎng)游還未能達(dá)到他的目標(biāo)。到目前為止，金山網(wǎng)游仍未能進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)游戲的第一梯隊(duì)。而且網(wǎng)游的競爭日益嚴(yán)酷。無論從研發(fā)還是運(yùn)營來看，金山不僅要面對韓國游戲公司的競爭，在國內(nèi)，也已有先后上市的網(wǎng)易、盛大(www.shanda.com.cn)、九城(www.the9.cn)、巨人網(wǎng)絡(luò)(www.ztgame.cn)、完美時(shí)空等等眾多競爭對手。另一方面，網(wǎng)游產(chǎn)品的生命周期變短，投入增長，每一種產(chǎn)品的最佳盈利周期變短，玩家數(shù)量增長的速度越來越跟不上研發(fā)的速度，這些都是金山網(wǎng)游不得不對面的問題。

在上市之前，金山一直面對公眾對通用軟件前景和公司業(yè)績增長的置疑，在成長的十幾年中，金山一直擺脫不了“民族軟件”、“苦大仇深”的企業(yè)形象。而在4次IPO嘗試終于修成正果后，金山仍念念不忘強(qiáng)調(diào)自己軟件公司的身份。說到底，通用軟件一直是金山解不開的情結(jié)。在金山，WPS部門仍是開發(fā)人員最多、資源投入最多的部門，但也是創(chuàng)造利潤最少的部門。從2005年WPS Office 2005面市，到2007年8月WPS 2007發(fā)布，WPS的版本已有了很大的改進(jìn)，23M的WPS 2007，只需幾分鐘即可安裝完畢。現(xiàn)在WPS已擁有近900萬的個(gè)人用戶，突破100萬的在線人數(shù)，并且被奧組委選用。

金山毒霸2007年里也有了一個(gè)歷史性的突破。8月，金山毒霸通過國際權(quán)威評測VB100％的測試，獲得VB100％的認(rèn)證。目前毒霸仍占據(jù)了金山總體業(yè)務(wù)收入的1/3以上，并且在日本和越南等國際市場取得了突破。

最近三年，金山取得了68％的營業(yè)額平均復(fù)合增長率，這個(gè)快速成長的過程正是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的。這包括金山網(wǎng)游的成功，也包括金山毒霸的線上銷售超過傳統(tǒng)渠道。不愿將自己看作一家互聯(lián)網(wǎng)公司的金山，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的成功，站在了一個(gè)新的門檻前。

2007年12月20日，在金山實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)后2個(gè)月，加盟金山16年的雷軍宣布卸任CEO。在由一家民族軟件企業(yè)成為一家上市公司后，金山又結(jié)束了長達(dá)9年的雷軍時(shí)代?！懊撎Q骨”之后，金山將進(jìn)入一個(gè)全新的階段。

2007年十大影響力企業(yè)之戴爾煥然一新 陳 亮

戴爾公司不僅打破了直銷單行線，而且整個(gè)企業(yè)的風(fēng)格也在向個(gè)人消費(fèi)者靠攏。

2008年1月，大洋彼岸的拉斯維加斯又迎來了一年一度的CES消費(fèi)電子大展。戴爾(www.dell.com.cn)公司展臺前人頭攢動(dòng)，很多人都對一款弧形的顯示器饒有興趣，這款顯示器的屏幕非常巨大，差不多相當(dāng)于兩個(gè)24英寸的顯示器，并且該顯示器的屏幕呈弧線形狀——這種曲面造型的設(shè)計(jì)目的是為了給玩家?guī)砩砼R其境的游戲體驗(yàn)。設(shè)想一下坐在這臺顯示器前玩暴雪公司最新的《魔獸世界》游戲的情景吧，你可能會(huì)禁不住發(fā)出“Wow”的驚呼。

這正是戴爾公司最希望聽到的聲音。2007年以來，這家一向習(xí)慣于正襟危坐的白領(lǐng)人士，也開始穿上時(shí)裝步入燈光旖旎的搖滾舞池了。多年以來，戴爾公司強(qiáng)調(diào)低成本運(yùn)作的做法，在贏得大量客戶的同時(shí)，也讓外界產(chǎn)生了一種廉價(jià)電腦供應(yīng)商的印象。

這些是與戴爾過于偏重企業(yè)級市場的策略息息相關(guān)。從2006年起，美國企業(yè)級市場的需求一落千丈，個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)異軍突起，這讓戴爾公司被開足馬力的惠普搶去了世界PC銷售冠軍的稱號。2007年年初，邁克爾·戴爾復(fù)出擔(dān)任公司CEO，開始對戴爾展開了改革。

戴爾公司首先要改變自己的品牌形象，從企業(yè)級市場向個(gè)人消費(fèi)者市場滲透，并從中低端品牌向高端品牌演進(jìn)。去年，戴爾邀請了甲骨文公司高管馬克·賈爾維斯擔(dān)任首席市場官，并從耐克公司挖來了首席設(shè)計(jì)師擔(dān)任戴爾電腦設(shè)計(jì)主管。馬克表示，自己來戴爾的任務(wù)就是讓這個(gè)品牌變得更加時(shí)尚和酷炫。

一系列相關(guān)動(dòng)作已經(jīng)展開。戴爾公司不僅更新了自己的品牌標(biāo)識，銀底黑字的“Dell”字樣看起來比以前更加醒目，而且結(jié)束了以前在全球同時(shí)聘請數(shù)百家廣告公司的做法，同著名國際廣告公司W(wǎng)PP簽訂了協(xié)議，由它來獨(dú)家代理公司品牌的推廣。

在產(chǎn)品策略上，公司下一步的重點(diǎn)將是生產(chǎn)外觀時(shí)尚、功能強(qiáng)大并集數(shù)字視頻、圖像處理和音樂播放于一體的超級娛樂電腦以吸引消費(fèi)者的注意，從而讓他們以更高的價(jià)錢來購買。

2007年，戴爾公司重新審視了其單一的直接銷售模式，并對其進(jìn)行了修正，分銷商被破天荒地引入到戴爾的銷售體系當(dāng)中，這些分銷商包括沃爾瑪、家樂福(www.carrefour.com.cn)、國美(www.gome.cn)等超級連鎖巨頭。與此同時(shí)，戴爾產(chǎn)品的展示店也如雨后春筍般在全球各地成立。

新興市場將是戴爾東山再起的關(guān)鍵。戴爾將未來的主要增長點(diǎn)鎖定在了四個(gè)發(fā)展中國家，中國、印度、俄羅斯和巴西，這樣的做法同其他PC廠商做法如出一轍，這就要看哪家公司的做法更具創(chuàng)新性和吸引力。

倘若戴爾的這次改革能夠成功，那么它將再次證明一條真理：世界上并沒有一成不變的經(jīng)營法則，能夠根據(jù)市場變化迅速調(diào)整自己的公司才會(huì)笑到最后。

2007年十大影響力企業(yè)之英特爾的中國局 陳 亮

提升中國區(qū)地位、投資設(shè)廠、加大跨行業(yè)合作力度，英特爾不斷強(qiáng)化自己對中國市場的控制權(quán)，在本土化方面，它儼然走在了跨國公司的前頭。

位于北京東三環(huán)的中央電視臺新大廈外形極為獨(dú)特，仿佛兩座比薩斜塔在空中實(shí)現(xiàn)了對接，這吸引了每個(gè)行人駐足觀望。英特爾(www.intel.cn)公司獨(dú)具匠心地在附近的樓房正面樹立了一個(gè)巨大的戶外廣告牌，這樣每當(dāng)人們抬頭看中央電視臺獨(dú)特造型的大廈時(shí)，都會(huì)看到這樣的文字：迅馳處理器，筆記本電腦有了它，風(fēng)馳電掣如賽車。

英特爾正在以這種見縫插針的方式抓住中國消費(fèi)者的眼球。中國現(xiàn)在已經(jīng)成為僅次于美國的世界第二大個(gè)人電腦消費(fèi)市場，據(jù)IDC稱，2006年，美國個(gè)人電腦的銷售額僅增長了2.6％，而中國同期個(gè)人電腦銷售量增加了21％，增至2300萬臺，預(yù)計(jì)2007年這一增幅將為19％。

這正是英特爾在此投以重兵的原因所在。2007年年初，英特爾做出了一項(xiàng)令絕大多數(shù)跨國公司都望塵莫及的超前決定，將中國區(qū)從亞太區(qū)獨(dú)立出來，成為單獨(dú)向總部回報(bào)的一個(gè)新大區(qū)。此舉大大提升了中國市場在英特爾全球戰(zhàn)略中的地位。

籌建大連工廠成為英特爾加強(qiáng)中國戰(zhàn)略的重要棋子。2007年3月，英特爾宣布斥資25億美元在大連建立亞洲首個(gè)芯片生產(chǎn)廠，這是英特爾15年來第一次在全新的地點(diǎn)興建晶圓廠，此次新投資將使英特爾在中國的投資總額近40億美元，從而使其成為在中國投資額最大的跨國企業(yè)之一。通過大手筆的投資，英特爾在中國政府心目中的地位也水漲船高。

為了挫敗AMD(www.amd.com.cn)偷襲中國市場的圖謀，英特爾決定跨越出去，加強(qiáng)同最終客戶之間的聯(lián)盟合作。英特爾的觀點(diǎn)是，只要能夠贏得最終客戶的芳心，那么OEM廠商也就會(huì)增加大筆訂單，這比單純向OEM廠商游說自己產(chǎn)品的優(yōu)異性能要更加奏效。2007年，同英特爾達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的不僅包括萬佳網(wǎng)絡(luò)這樣的連鎖網(wǎng)吧巨頭、工業(yè)自動(dòng)化龍頭企業(yè)浙江中空集團(tuán)，還包括年輕人鐘愛的Web 2.0視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)(www.tudou.cn)。

萬事俱備，剩下的事情就是將最新的技術(shù)和產(chǎn)品拿到中國同對手直接展開競爭。去年一年，英特爾發(fā)布了包括四核多路至強(qiáng)處理器、45納米處理器Penryn等重量級產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在中國都是和美國總部同步發(fā)布，保證了第一時(shí)間進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

如今，英特爾在中國消費(fèi)者中的聲望正與日俱增。北京、上海的大街上隨處都可以看到英特爾的廣告牌，翻開雜志，各種品牌電腦的廣告也不忘了在周邊注上“Intel”的標(biāo)識?！坝⑻貭枱o處不在”正是這家芯片巨頭的追求目標(biāo)。2008年，如果不犯什么大錯(cuò)誤的話，那么英特爾在中國的經(jīng)營無疑將會(huì)更加游刃有余。

2007年十大影響力企業(yè)之巨人歸來 吳 郁

導(dǎo)語：巨人網(wǎng)絡(luò)是網(wǎng)絡(luò)游戲中殺出的一匹絕對黑馬。而如果把它的成功和史玉柱放在一起，這一切似乎也就沒了任何懸念。

11月1日，成立三年的巨人網(wǎng)絡(luò)公司(NYSE：GA)登陸美國紐約證券交易所，史玉柱再一次創(chuàng)造了“神話”。

從2004年成立征途網(wǎng)絡(luò)，到2006年7月注冊巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，9月將征途更名為巨人網(wǎng)絡(luò)，再到11月的上市，史玉柱以三年的時(shí)間完美地實(shí)現(xiàn)了他的“巨人”情結(jié)。

2007年是網(wǎng)游企業(yè)的上市年。完美時(shí)空、金山(www.kingsoft.com.cn)、網(wǎng)龍以及巨人，半年時(shí)間內(nèi)4家網(wǎng)游企業(yè)先后登陸資本市場。而巨人網(wǎng)絡(luò)更是以超過10億美元的總?cè)谫Y額度成為在美上市發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，其上市當(dāng)天50億美元的市值也使其超過盛大(www.shanda.com.cn)成為中國市值最高的網(wǎng)游企業(yè)。

2004年11月，史玉柱成立征途網(wǎng)絡(luò)公司，開始研發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》。2005年11月，《征途》正式推出。2006年，《征途》的銷售額即達(dá)到6.26億元。2007年1月至6月，巨人網(wǎng)絡(luò)營收總額為6.87億元人民幣，相比2006年上半年同期巨幅增長了734.17％。同期凈利潤為5.12億元人民幣，凈利潤率達(dá)到74.5％，超過盛大和網(wǎng)易，成為國內(nèi)最賺錢的網(wǎng)游公司。2007年巨人網(wǎng)絡(luò)的月銷售收入已經(jīng)突破1.6億元，月利潤直逼億元大關(guān)。而截止到2007年第二季度，《征途》同時(shí)最高在線人數(shù)已突破107萬人，成為國內(nèi)同類網(wǎng)游產(chǎn)品的第一，也是全球第三款同時(shí)在線人數(shù)超過100萬的中文網(wǎng)絡(luò)游戲。巨人的成功上市，更是在很大程度上回應(yīng)了公眾對史玉柱和巨人的置疑與懷疑。

很多人認(rèn)為《征途》的成功得益于史玉柱腦白金式的營銷方式。進(jìn)入網(wǎng)游不到一年時(shí)間，史玉柱就發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)游行業(yè)幾乎是他所經(jīng)歷的最保守的一個(gè)行業(yè)，到處都是江湖規(guī)矩，從產(chǎn)品形態(tài)到運(yùn)作方式，幾年來都絕少有新意。史玉柱是一個(gè)從來不愿遵從規(guī)矩的人。在開發(fā)《征途》時(shí)，他讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)打破了以往所有游戲中枯燥的打怪升級環(huán)節(jié)，增加了許多升級的方式，玩家可以邊喝咖啡邊玩游戲。而在2005年剛進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲之時(shí)，他就宣布《征途》永遠(yuǎn)免費(fèi)，又幾乎和陳天橋同步開始向玩家發(fā)“工資”。

在銷售體系方面，史玉柱也格外重視網(wǎng)絡(luò)游戲的地面推廣，著重在網(wǎng)吧等環(huán)節(jié)上下功夫。在2006年多哈亞運(yùn)會(huì)期間，史玉柱將征途網(wǎng)絡(luò)的形象廣告搬到了電視上，繼續(xù)自己廣告營銷的路線。2007年1月，征途網(wǎng)絡(luò)向成都玩家提出新口號：如果游戲玩家發(fā)現(xiàn)《征途》玩法不是最豐富，如果《征途》操作不是最簡便，如果《征途》單區(qū)同時(shí)在線不足萬人，抑或有其他游戲比《征途》更好玩，請玩家刪號，征途賠錢。這與幾年前史玉柱叫賣腦白金時(shí)“如果腦白金無效，就請告訴身邊一百個(gè)人”的口號如出一轍。

在史玉柱看來，網(wǎng)游企業(yè)具有清晰的贏利模式和高額的利潤——幾乎所有企業(yè)的毛利率都在90％以上。一款投資僅4000萬元人民幣的《征途》，讓巨人站到了網(wǎng)絡(luò)游戲的頂峰。這樣的高利潤背后同樣隱藏著高風(fēng)險(xiǎn)。而這也乎是國內(nèi)所有網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的問題，一款游戲支撐一個(gè)企業(yè)，讓這個(gè)行業(yè)多了些風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)。《征途》之后，巨人網(wǎng)絡(luò)在2007年9月底啟動(dòng)了其第二款現(xiàn)代戰(zhàn)爭題材網(wǎng)絡(luò)游戲《巨人》的“雙版”內(nèi)測。而其購買的《萬王之王3》也將于2008年面市。

2007年十大影響力企業(yè)之華為就像一棵樹 匡冬芳

華為集體辭職事件在中國企業(yè)人力資源體系的影響將會(huì)極為深遠(yuǎn)。

臨近年底，在企業(yè)內(nèi)部被討論最多的話題無外乎年終獎(jiǎng)、如何過年、火車飛機(jī)票、來年計(jì)劃等等。但2007年年底，一部新《勞動(dòng)合同法》的出臺，讓他們又多了一些新鮮的話題。這部法規(guī)也在企業(yè)的人力資源部“一石激起千層浪”。

華為無疑處在這層浪的尖峰。

在新法面前，很多企業(yè)開始重新調(diào)整自己的人力資源管理政策。華為所采取的做法是：要求所有工作滿八年的員工在2008年元旦之前，先后辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，再競爭上崗，與公司簽訂1～3年的勞動(dòng)合同，對于那些主動(dòng)辭職的老員工給予相應(yīng)的補(bǔ)償。與此同時(shí)，華為將有選擇性地與“自愿辭職”員工重新簽訂勞動(dòng)合同，薪酬略有上升。

華為的這個(gè)做法，頓時(shí)激起輿論上的激烈討論?；旧铣霈F(xiàn)兩種聲音：一種聲音認(rèn)為華為此舉不僅保護(hù)了企業(yè)平等的競爭機(jī)制和新鮮的生命力，同時(shí)也安撫了那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的老員工;另一種說法則認(rèn)為，華為此舉是對新法的公然挑釁。

甚至，論壇上流傳的一個(gè)調(diào)侃華為特色的“工號文化”故事：華為就像一棵爬滿猴子的樹，上面的猴子往下望，看到的都是笑臉。下面的猴子往上望，看到的都是屁股。如果有果子，總是頂層的猴子先吃。當(dāng)猴子太多的時(shí)候，上層的猴子會(huì)折斷樹枝，向下面抽打。于是，猴子們紛紛往后退，混亂中總有猴子要掉下去。而這些不幸者獲得的賠償，就是從樹上掉下的果子!

要了解華為此舉的真實(shí)意圖，必須注意一個(gè)細(xì)節(jié)：“自愿辭職”員工都握有華為股份。因此，有專家解讀：華為此舉，目的是把過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)集中起來，不斷向“核心”靠攏。

任正非曾經(jīng)這樣評論華為之前的一次集體離職，“任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途?！?/p>

因此，這不僅僅是一場簡單的勞資關(guān)系事件，它所折射出來的，是一個(gè)企業(yè)在不斷發(fā)展、迅速膨脹的過程中，所采取的人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化上的戰(zhàn)略管理，在對自身所進(jìn)行的清理中，保持活力和凝聚力，引發(fā)創(chuàng)造力，輕裝上陣。企業(yè)關(guān)心的是效率，公眾關(guān)心的是公平，公平與效率是否能有效調(diào)和，這恐怕正是華為集體辭職事件變成熱點(diǎn)話題的原因所在。

2007年十大影響力企業(yè)之TOM在線私有化 崔 瑜

無線增值業(yè)務(wù)走入低谷，TOM在線順勢完成私有化，這是一個(gè)聰明的動(dòng)作，盡管面子上可能不大好看。

自從中國移動(dòng)于2006年7月7日推出一系列對SP的整改措施以來，整個(gè)移動(dòng)無線增值行業(yè)就集體步入了低谷，這場行業(yè)災(zāi)難TOM當(dāng)然也難以逃脫。TOM集團(tuán)表示，TOM在線自2004年3月首次公開售股以來，已經(jīng)成為領(lǐng)先的無線增值服務(wù)商之一，其無線增值服務(wù)已經(jīng)占到公司總收入的90％以上。TOM(www.tom.com.cn)在線在中國移動(dòng)該系列規(guī)定施行的第一個(gè)財(cái)季收入和利潤便較上一年度同期分別減少15％和59％。

為了提升投資者信心，TOM于2006年12月宣布同eBay合作，以易趣(www.eachnet.cn)為核心成立雙方共營的合資公司，從而進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。但這項(xiàng)著眼未來的交易并沒有提升投資者的信心，反而導(dǎo)致股價(jià)大幅下跌。根據(jù)本刊當(dāng)時(shí)的采訪，有業(yè)內(nèi)人士表示“在業(yè)務(wù)層面，TOM在線短期內(nèi)看不到可以大規(guī)模盈利的新項(xiàng)目，而在錯(cuò)過新浪(www.sina.com.cn)之后也沒有合適的收購對象。私有化也是無奈之舉?！?/p>

這種情況持續(xù)蔓延在除了中移動(dòng)自身業(yè)務(wù)之外的所有SP中，如果任由其發(fā)展，TOM在線勢必滑落到更為尷尬的局面。2007年3月5日，香港聯(lián)交所表示，TOM集團(tuán)擬對旗下TOM在線提出私有化。根據(jù)香港聯(lián)交所網(wǎng)站的資料，TOM集團(tuán)當(dāng)時(shí)持有TOM在線65.73％股份。

上市公司私有化，是資本市場一類特殊的并購操作，與其他并購操作的最大區(qū)別，就是它的目標(biāo)是將被收購上市公司下市，由公眾公司變?yōu)樗饺斯尽０凑杖ツ?月的聲明，TOM集團(tuán)計(jì)劃每股1.52港元將TOM在線私有化，較停牌前1.14港元的股價(jià)，溢價(jià)33％，較04年3月TOM在線分拆上市時(shí)招股價(jià)每股1.5港元，溢價(jià)約1.3％。 每股美國預(yù)存托股份則代表80股“計(jì)劃注銷股份”，但持有TOM在線9.9％股份的周凱旋不參加此次售股計(jì)劃。

轉(zhuǎn)至同年9月，在香港和美國兩地上市的TOM在線(2383.HK Nasdaq:TOMO)按照私有化計(jì)劃，于9月3日9:30從香港創(chuàng)業(yè)板退市，并于美國時(shí)間9月6日從納斯達(dá)克退市，成為首家實(shí)施退市計(jì)劃的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。整個(gè)私有化涉及資金15.7億港元，私有化計(jì)劃生效后，TOM集團(tuán)將持有TOM在線已發(fā)行股份的90.002％。

TOM集團(tuán)在解釋私有化原因時(shí)表示，TOM在線的核心電信增值業(yè)務(wù)受運(yùn)營商政策影響較大，業(yè)務(wù)下滑明顯。私有化后，TOM在線在作長期投資決定時(shí)，無需因獨(dú)立上市地位而承受短期壓力。

這應(yīng)該給同類性質(zhì)的國內(nèi)中小互聯(lián)網(wǎng)公司一定啟示。上市的成本和財(cái)務(wù)審計(jì)壓力并不適合每一個(gè)寄望于獲得更多資金的公司，比如藝龍、金融界(www.jrj.com.cn)、華友世紀(jì)(www.hurray.com.cn)和掌上靈通這些公司受行業(yè)影響或自身經(jīng)營所致，在過去數(shù)個(gè)財(cái)季中已經(jīng)開始停止增長，而且利潤大都降至100萬美元以下，一年的凈利潤甚至只能剛剛抵消上市公司的管理費(fèi)用;從業(yè)務(wù)層面看，這些公司大都在核心業(yè)務(wù)上陷于困境，亟需注入或依附于新的資產(chǎn)，以產(chǎn)生新的價(jià)值。TOM在線的高賣低買，無疑是給類似處境的公司開了退市先河。