華為的真正考驗

收購3Com受挫后，或許該換個角度看這家中國最大電信設備制造商的國際化處境了。

縱然已躋身全球第三大3G電信設備制造商，買入一個“世界級玩家”的想對華為來說仍然脆弱而易破滅。

2008年2月20日，由于向美國海外投資委員會(Committee on ForeignInvestment in the United States，簡稱CFIUS)提交的交易審查申請未獲批準，貝恩資本(Bain Capital)已經撤回了此前提交的收購3Coln的申請。就在五個月前，貝恩資本與華為高調宣布以22億美元聯合收購北美網絡設備商3Com。

CFIUS是一個由12家政府部門代表組成的委員會，專門針對外國在美投資進行國家安全影響評估。外界普遍認為，CFIUS未批準的原因是擔心華為的參與可能會危及美國政府情報安全。兩年前，CFIUS同樣否決了中海油對美國石油企業優尼科的收購，理由也是擔心美國國家安全。

貝恩資本沒有對這樁失利的交易發表任何評論。差點被收購的3Com坦率地表示了對這一結局的失望：“過去的幾個月里，我們各方進行的大量工作，但仍未能同CIFUS達成能共同接受的協議”，3Com公司新聞發言人凱文。弗拉納根(KevinFlanagan)對《環球企業家》說，但他同時表示，“3Com和貝恩資本將繼續共同探討解決方案，這意味著，我們將解決CIFUS在審查交易的過程中提出的疑慮”。

2月22日華為發表聲明稱，“由于收購程序復雜，成本增長，股市環境與一年前也有很大變化，貝恩、華為已宣布撤回申請，3Com也表示理解并同步撤回了申請”。同時，華為不忘強調，收購3Com“完全出于商業目的”。

或許跳出挫折本身，以及“傲慢與偏見”的意氣爭執，真正應被還原的，是華為從未被完整解讀的多重鏡像——包括它的歸屬、財務狀況，以及關于“國際化”的內在沖撞與雙重面孔。它幾乎是所有困惑的關鍵。

誰的華為

在華為收購受挫過程中，最大的障礙莫過于CIFUS對華為屬性的疑惑。在前者的眼中，華為不僅是一家由中國退役軍人創建的公司，而且是一家所有權曖昧不清的非上市公司。

回應“軍方公司”的苛責并非難事，盡管任正非曾經服役于中國人民解放軍，但在其1988年創建華為時，早已解除了現役軍人的身份。更何況，中國曾經服役于軍隊的企業家不止任正非一人。不過，據一位華為前管理人士稱，任正非曾在軍隊供職的背景，的確幫助華為在成立之初從軍方贏得了一些合同。但是華為聲稱，目前來自軍方的合同只占該公司業務總額的不到1％。

而對華為所有權曖昧不清且并非上市公司的質疑，“洗白”的難度要大得多，華為確實未曾公開上市，也從未透露過任何上市計劃，因此沒有義務披露其業績營收和財務狀況。但華為一直發布年報，2006年年報稱當年總收入增長42％，達到85億美元，而凈利潤下降25％，為5.12億美元。2007年年報至今沒有公布。

不難想象，當審查者面對“非上市公司收購上市公司”的交易時，必要的謹慎與揣度。基礎的判斷是，交易能否確保3Com的現有價值并保證其增長。而更嚴重的困惑在于，人們對于華為是一家屬于誰的公司，并不了解。

按照華為的官方解釋，華為“歸全體員工所有”——不少資深員工和管理層都持有華為的股票，但這并不能說服挑剔而精明的審查者，他們需要華為的清晰股權結構和股東名單。華為一位高管曾對《環球企業家》透露：華為的股東名單，有兩萬多人之巨，并非不能提供，而是過于麻煩。顯然，這種解釋無助于化解審查者們的偏見和猜疑，甚至可能適得其反。

最明顯的例子就是，在遭遇CIFUS審查期間，由于3Com旗下的TippingPoint長期為為美國大企業和政府部門提供入侵檢測系統，已被視為切入美國“國家安全”的核心，因此3Com為了避免敏感性，加快收購順利進行，曾有意計劃“忍痛”在被華為收購前分拆TippingPoint——美國證券交易的報告顯示，TippingPoint的剝離將使3Com的價格降低1.9億－3.9億美元。相應的股票的收購價則將降至每股4.5－5美元之間，而不是此前的5.3美元——但它并沒使最終的交易達成。

雙重境地

事實上，在北美之外的海外市場，“誰的華為”并沒有被如此嚴苛地推敲和追問。主要的原因有二：其一，華為并沒有進行大規模的資本并購；其二，這些市場需要華為的產品。

華為的國際化步伐和國際化程度，已遠遠領先于大部分中國公司。本世紀初，華為通過與高通等公司合作，拓展海外的3G市場，從中東到拉美，從亞洲到歐洲，從西門子和阿爾卡特等電信設備巨頭手中奪去不少業務，它有望成為僅次于愛立信和諾基亞一西門子的全球第三大3G移動通信網絡設備供應商。目前華為在100多個國家有銷售業務，并為全世界50家最大的電信運營商中的35家供應設備。

隨之提升的是華為的海外聲譽。高通全球執行副總裁汪靜對《環球企業家》回憶，在2006年參加某電信行業論壇時，一家以挑剔著稱的日本電信運營商的代表盛贊華為的設備甚至超過了愛立信、諾基亞西門子等歐美廠商。而他今年1月就任全球執行副總裁之后的一周即回國拜訪華為，以爭取華為對中東和非洲市場的更大支持。

華為如何破局海外?答案是：強勢。憑借成本的優勢，華為的海外“價格戰”進攻讓跨國設備商巨頭全無招架之力，這也是其與另一家中國通信設備廠商中興通訊在海外“合縱連橫”策略的大相徑庭之處。另一方面，華為的駐海外員工以不辭辛苦和靈活應變而聞名，同時承受著極強的銷售壓力。

而在美國，強勢通常換來警惕。華為在美國報紙上打出的廣告“它們唯一不同的是價格”被思科、朗訊等公司視為旗幟鮮明的挑釁，受到更嚴厲的審視和絞殺。從2001年3月華為即在美國達拉斯開設了辦事處，其間經歷了與思科的知識產權糾紛。直到2005年，華為只在北美零星地獲得了為數不多的合同，而華為3Com合資公司的北美業績也一直低迷不振。彼時華為還經常被視為違反當地的市場游戲規則，如招聘美國員工時頻頻問及應聘者曾經供職公司的技術細節和研發流程，引起了諸多不滿與誤解。

為了彌合在北美“水土不服’的裂痕，華為嘗試過諸多改變，典型的做法是其在美國的“更名”舉動：鑒于美國的員工和客戶對“Huawei”的發音感到困難，華為曾決定將其在美國的公司命名為“Futurewei”，顯然它并非像“Lenovo”一樣的好選擇。指代不清的英文含義和中文拼音的結合，只會讓人更加無所適從。

這種被動局面在2006年前后略有改善。標志性舉措是華為在2006年2月與加拿大電信設備商北電網絡成立了合資公司，借助對方的本地市場優勢爭奪合同。值得關注的是，華為已能接受將合資公司總部設在渥太華，且由北電絕對控股的事實，這說明華為正在像中興通訊那樣，嘗試用更謙卑與合作的態度進入北美市場。

2007年，華為在北美市場突破兩道“防線”。8月，華為采用CDMAEV-DO技術的數據卡EC360首度在美國實現規模銷售；而在終端領域，華為在12月與主流運營商MetroPCS合作推出了一款CDMA折疊手機M318。這是華為進入美國市場的第一款手機。

這些進展固然說明，通過靈活的姿態，華為在北美市場已逐漸探索出一條看似前景明朗的道路，但別忘了，它畢竟建立在華為融入當地市場的基礎之上。而當華為搖身一變，重新又回到那個主導一切的“收購者”角色時，它面臨的將不僅僅是思科和朗訊們，甚至包括政府審查機構更加苛刻的臉孔。抱歉，華為似乎還沒有做好這個準備。