谷歌知道

這家曾被嘲笑為“我知道你不知道”的跨國網絡巨頭終于將雪災變為其本土化的里程碑。

2008年1月底，離春節越近，身在北京的湖南邵陽人李雙峰越發感受到一種信息焦慮。為了解雪災中的歸途路況，他不得不用盡各種手段：用網絡和電話查詢自己所經路段的機場、鐵路和公路狀況，還有斷斷續續的來自同鄉的短信。

這是一個繁雜的搜索過程，而他正供職于全球最善于搜索的公司谷歌。理論上，谷歌能幫他找到網絡上所有相關信息，但這并沒有降低信息的查詢成本——雪災的信息是動態的、分散的甚至是未被確認的，但每個個體定下一條回家路線，需要的是完整的、相關的、準確的信息。

李問自己：為什么不把全國的各個城市機場有沒有關閉、鐵路是否正常、哪些公路霞被封閉等信息整合到一張地圖上?

算得上一個順理成章的想法：谷歌的工程師擁有20％時間開發自己想做的產品，而李雙峰在谷歌負責著一款名為“我的地圖”的產品。2007年11月才告推出中文版的“我的地圖”，能夠幫助用戶個性定制地圖。比如，在谷歌的地圖上，每個人都可以建立個人圖層，編制“我最喜歡的餐館地圖”等。而為這次春運信息創建地圖，不僅可以成為絕佳的師范作品，更可以避免產品審批的漫長流程。

1月29日一早，當李雙峰在谷歌中國工程師的郵件詞論組中提出這個想法時，同在地圖小姐的工程師陸韻晟和許丞等很快找到他，表示他們頭一天晚餐時討論雪災，也有類似想法。當天中午，地圖小組的六七位工程師就開始了春運交通地圖的開發。

打破以往谷歌慣例的是，為爭取時間，工程師們采用了人工更新信息而非完全依賴機器的方式，他們分工在天氣預報網站搜羅各省市天氣信息，及在交通部、公安部、權威門戶等網站上搜集相應路況信息，逐一充實進春運地圖。只用了四五個小時，這一最初版本便告完成，這甚至讓當時快下班的公關部門和市場部門有些措手不及。

一個值得留意到細節是，負責地圖工程研發團隊的產品經理林裕寬尋求內部資源和推廣春運地圖的郵件并沒有發給任何公司的管理高層，這一郵件往來過程中始終沒有出現李開復的名字。

無疑，這是谷歌中國過去3年來堅持培育自下而上創新機制的一次勝利。自人入華以來，公司內外都曾有過關于谷歌中國為何不盡早推出一款熱門產品的討論，但谷歌大中華區總裁李開復并沒有為一時之績效將項目決策權收在少數高層處，而是盡可能復制谷歌在美國倡導的員工自主體制，也因此，谷歌在之前三年內并沒有飽受好評的產品出世。

某種意義上，這是一盤賭注：如果谷歌只能依賴少數高層的思考，它不僅無法與迅捷的百度競爭，甚至會被跨國公司的體制性問題——戰略決策權在總部，重大決策需總部審批一壓垮。由是，谷歌所倡導的“20％政策”就成了一個突破口：就像硅谷常說的，“尋求諒解總好于求得許可”，如果工程師們已經用20％時間將一款創意獨特的產品做出模樣，總部也不會嚴酷否決。

谷歌在中國首款成功的20％項目是已有幾百萬人使用的谷歌拼音。雖然此一想法提出之初，包括李開復在內的很多人都持懷疑態度，但為了鼓勵工程師敢于創新，這一產品仍被執行下去了。盡管推廣期間遇到了“抄襲搜狗輸入法”之風波，但百萬級的用戶數量仍證明它的效果。

2008年1月16日，谷歌中國全年Kick。Off大會，其首席戰略官郭去疾關于中國戰略做了一個只有兩張幻燈片的演講，內容只有一個，即由下自上的創新。“創新是無法計劃的，”郭說，“如果我們2008年底回頭看發現我們年初就知道要做什么產品，那么我們這一年就一定不成功。”在今年初的高管大會上，李開復已經制定了6月內要有50個“20％項目”的政策，目規定經理不可以對任何20％項目說不——如果一個一億美金的風險投資基金大概可以投15－20個項目，那么50個項目相當于在內部成立了三個這樣的“創新基金”。

如此堅持所迎來的，就是春運地圖這樣一款“祛除創新神秘化傾向”的作品。在推出的二十多天內，也即春運的高峰時期，春運地圖的瀏覽量超過了140萬次。據說，這讓其競爭對手、在雪災期間未見作為的百度產品部門不得不召開會議，重新審視其面對突發事件的機制。