任建新

一面是極盡親和、“見佛就拜”；一面是自信、鐵腕。成功兼并逾百家國內(nèi)公司和4家西方企業(yè)，并成為黑石的親密伙伴……中國最不為人熟知的整合之王的幕后故事。

在中國所有大型國企的領(lǐng)導(dǎo)人中，任建新始終像是個(gè)異數(shù)。

他26歲開始創(chuàng)業(yè)，早期經(jīng)歷就像是硅谷創(chuàng)業(yè)家們的“車庫故事”，由此開創(chuàng)了中國現(xiàn)代清洗工業(yè)；32歲時(shí)就做了第一次并購整合，迄今已收購107家國內(nèi)企業(yè)和4家西方公司；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街以及中國的銀行家們稱兄道弟。

這位中國化工集團(tuán)的總經(jīng)理有著兩張面孔。一面是極盡親和樸素，知恩重義：當(dāng)1995年他一手打造的藍(lán)星集團(tuán)從蘭州遷入北京時(shí)，為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學(xué)等一系列問題；有時(shí)，他會(huì)誠懇邀請(qǐng)摩根士丹利CEO約翰·麥克(JohnJ.Mack)和黑石集團(tuán)中國區(qū)主席梁錦松之類的人物品嘗他的“馬蘭拉面”；當(dāng)2003年他在華爾街逐家拜訪投行時(shí)，給他印象最深刻的是雷曼兄弟，因?yàn)樵摴久种杏小癇rother”一詞。

而另一面，任的自信、鐵腕，在收購整合國內(nèi)外企業(yè)時(shí)又展現(xiàn)出極強(qiáng)的進(jìn)取姿態(tài)。1996年，他賭上當(dāng)時(shí)藍(lán)星所有的流動(dòng)資金收購江西星火化工廠，進(jìn)入此前他一無所知的有機(jī)硅領(lǐng)域，并將之發(fā)展成中國現(xiàn)在最大的有機(jī)硅生產(chǎn)商；在收購法國安迪蘇(Adisseo)后，他大膽撤換CEO，就是“想讓人知道，我‘能’免他”。任堪稱中國的“整合之王”，2月20日，在接受《環(huán)球企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)，他透露在下一步的收購名單上，現(xiàn)在已有10幾家目標(biāo)對(duì)象。

在外界看來，一向低調(diào)的任建新有著怪異的商業(yè)邏輯。任真正在國際上第一次引起注意是2003年發(fā)起的對(duì)韓國雙龍汽車的收購，但讓他聲名大振的卻是因?yàn)槭袌?chǎng)的看不懂：一家中國的化工企業(yè)為什么對(duì)汽車感興趣?西方分析師只好把它當(dāng)作是中國人非理性投資的又一例表現(xiàn)。(請(qǐng)登錄Gemag.com.cn查閱2004年3月號(hào)《收購雙龍汽車的人》一文)

熟悉任的人說，他不貪財(cái)，當(dāng)年放棄把藍(lán)星民營化而主動(dòng)并入國有企業(yè)即是例證。他至今只領(lǐng)取20多萬元人民幣的年薪，也對(duì)高爾夫等富豪游戲不感興趣。外界只好將之解讀為，他有更大的政治抱負(fù)，對(duì)此，任向《環(huán)球企業(yè)家》坦承：“我絕對(duì)不會(huì)去當(dāng)官。把企業(yè)——不說干好——能弄得差不多就不容易，哪可能又想當(dāng)官又想干別的?做人不能太貪心，要知道自己究竟想干什么。”

看起來，任真正想謀求的，是過往的一切對(duì)自己的一個(gè)證明。去年9月，現(xiàn)在已歸屬中國化工集團(tuán)的藍(lán)星集團(tuán)出讓20％股份，引入黑石集團(tuán)(Blackstone)6億美元戰(zhàn)略投資。在解釋這一引資原因時(shí)，任特意提到，這是想“讓市場(chǎng)來證明藍(lán)星是一個(gè)有價(jià)值的公司——黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買”。不難看出，任始終在意的，是市場(chǎng)和外界對(duì)其價(jià)值的承認(rèn)。

任可被視之為新一代國企領(lǐng)導(dǎo)人中的代表人物。雖然他亦懂得如何與一個(gè)傳統(tǒng)體制打交道，“見佛就拜”；但與過去那些在意自己行政級(jí)別的國企管理者不同，任更有商業(yè)雄心，更有全球化思維，也更懂得如何扮演華爾街銀行家們眼中的親密伙伴，并尋找在一個(gè)新世界里贏的可能性。

超級(jí)低調(diào)

今年1月剛滿50歲的任建新勁頭十足，臉色紅潤，每天堅(jiān)持著步行5公里上班的習(xí)慣。在過去20多年時(shí)間中，他依靠1萬元借款和一項(xiàng)專利技術(shù)起步，開創(chuàng)了我國工業(yè)清洗和水處理工業(yè)。之后以國企脫困為突破口，并購了107家國有化工企業(yè)，把藍(lán)星發(fā)展成了中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的化工新材料龍頭企業(yè)。后主動(dòng)請(qǐng)纓，在2004年5月以藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)為主體，組建成立中國化工集團(tuán)，成為這一原本分散弱小的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的新王者。

任最大膽的一次出手即是發(fā)起收購韓國雙龍汽車。2003年12月，此前在國際市場(chǎng)籍籍無名的藍(lán)星突然宣布與雙龍?jiān)陧n國漢城簽署諒解備忘錄，將收購雙龍汽車48.92％的股權(quán)。當(dāng)時(shí)，與其競(jìng)爭(zhēng)的不僅有國內(nèi)的上汽集團(tuán)，還有通用、雷諾等跨國公司，藍(lán)星卻在宣布收購計(jì)劃后，很短時(shí)間內(nèi)就與雙龍債券團(tuán)達(dá)成一致，并被確定為最優(yōu)先的買家。

這次被視為冒進(jìn)之舉的收購意圖，事隔4年后，任建新才向《環(huán)球企業(yè)家》和盤托出其背后的詳細(xì)構(gòu)想。“主要是因?yàn)槲医恿?5家原屬于軍隊(duì)的保障性企業(yè)，它們大都是生產(chǎn)汽車配件和維修方面的企業(yè)，但是在中國有產(chǎn)業(yè)政策的限制，我進(jìn)入不了汽車領(lǐng)域。”任建新說。任的想法是，自己擁有一家整車制造企業(yè)，這樣不僅可解決這35家企業(yè)的銷路問題，還可將之打包放進(jìn)雙龍，回收一部分收購資金。而原來配件廠騰出的大量土地又可以轉(zhuǎn)手出售，這樣所有資產(chǎn)都能被盤活。但最后，收購雙龍的計(jì)劃卻因主管部門未放行而被迫放棄。盡管如此，藍(lán)星卻因此在國內(nèi)外聲名鵲起。

及至2006年，任建新再次出手，連續(xù)完成了三項(xiàng)大規(guī)模的海外收購，創(chuàng)造了中國企業(yè)在海外收購的最高頻率。當(dāng)年1月，藍(lán)星集團(tuán)耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)法國安迪蘇集團(tuán)100％股權(quán)，蛋氨酸是動(dòng)物飼料中非常重要的一種添加劑，國內(nèi)一直沒有生產(chǎn)技術(shù)，藍(lán)星的收購不僅填補(bǔ)了國內(nèi)的技術(shù)空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發(fā)展的軌道。

4月，藍(lán)星收購澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商，年生產(chǎn)能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產(chǎn)品占澳洲市場(chǎng)的70％以上，通過這次并購，藍(lán)星集團(tuán)以最短的時(shí)間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)。

10月，藍(lán)星又與法國羅地亞(Rhodia)集團(tuán)在北京簽署了全資收購后者有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)項(xiàng)目的協(xié)議。憑借此次收購，藍(lán)星集團(tuán)將有機(jī)硅單體的生產(chǎn)能力提升至每年42萬噸，躍居為世界第三大有機(jī)硅單體制造商。

任選擇了一條中國企業(yè)走出去過程中可能是最兇險(xiǎn)的方式：海外收購。而且這些收購還是發(fā)生在像法國這樣的主流市場(chǎng)——TCL已經(jīng)付出學(xué)費(fèi)的地方。背后邏輯? “我覺得藍(lán)星還是適合收購。收購有很多好處，把市場(chǎng)收了，資源收了，管理團(tuán)隊(duì)收了，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也收過來了。”任說。

任的秘訣之一是，超級(jí)低調(diào)。在收購安迪蘇的簽字儀式上，任建議不要搞盛大的慶祝。整個(gè)活動(dòng)僅請(qǐng)了一家西方的財(cái)經(jīng)媒體，而且他還叮囑說，寫條小消息就行了。秘書給他準(zhǔn)備了慷慨激昂的講話稿，他并沒有照章宣讀，而是對(duì)安迪蘇的管理層和員工懇切地說：“這么大一筆投資，無論是對(duì)我的國家還是我的企業(yè)都不是一個(gè)小數(shù)目，我只是希望管理層可以盡心敬業(yè)，盡快把投資收回。”

秘訣之二則是重視文化融合，“在國際化經(jīng)營的過程中一定要謙虛，我們?nèi)ナ召徦皇钦鞣荒芤砸环N占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理”。他反復(fù)告誡下屬，要將心比心，多想想被收購企業(yè)的法國員工的心理感受。

任用極樸素的語言來概括他的整合戰(zhàn)略：“買得來，管得了，干得好，拿得進(jìn)，退得出，賣得高。”收購安迪蘇1年后，他就撤換了原來年薪700萬歐元的CEO。此舉不僅是為了減少薪資成本，更重要的是，任希望能夠向高傲的法國人傳達(dá)這樣的信息：“我能免他”。任透露，收購后的安迪蘇每年增長都能超過20％，這讓法國人也十分驚訝，任開玩笑地回應(yīng)說：“Good Luck。”

這位大手筆的整合之王有時(shí)還相當(dāng)注意一些小細(xì)節(jié)，并樂于親自去做。半年前，任建新到安迪蘇公司視察后，從街頭地?cái)偵腺I了40幅梵高等西方畫家名作的仿制品，扛回來掛到了中國化工集團(tuán)總部的餐廳和茶室，當(dāng)法國員工到總公司來的時(shí)候，任就帶他們?nèi)⒂^，以此展示對(duì)其文化的尊重。

整合高手

在所有進(jìn)行海外收購的中國企業(yè)家中，任建新是少見的自信者。“為什么我們收購一個(gè)成功一個(gè)?因?yàn)檫@些本領(lǐng)在國內(nèi)早都練好了。”任說。他相信，盡管每起海外收購有其特殊情況，但對(duì)于資產(chǎn)的判斷、對(duì)人的判斷等都是和收購國內(nèi)企業(yè)共通的。

在任過去的戰(zhàn)史上，1996年收購星火化工廠是其最艱難的一次。其時(shí)，這家瀕臨破產(chǎn)的江西企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模上比藍(lán)星大很多，但負(fù)債率接近200％，更讓人難以置信的是，其有機(jī)硅項(xiàng)目在過去13年時(shí)間里曾經(jīng)試車28次都沒有成功。它還有龐大的后勤負(fù)擔(dān)：職工家屬超過1萬人。即使在藍(lán)星內(nèi)部也有人反對(duì)這項(xiàng)收購——搭上這樣的企業(yè)很可能把藍(lán)星也拖垮。

當(dāng)1996年11月，任建新帶著5000萬元支票趕到了江西時(shí)，迎接他的卻是這樣的一句話：只要把5000萬元的支票留下就行，其它都不用摻和。

在之后的兩個(gè)月時(shí)間里，這位星火的“新老板”幾乎被隔絕在企業(yè)之外。“只有當(dāng)電業(yè)局因?yàn)榍焚M(fèi)要停止供電時(shí)，或者需要向銀行續(xù)貸時(shí)，他們才找來。”與任同去的秘書賈仲德說，“而搞關(guān)系、喝酒的事全是我們。”

這是一場(chǎng)特殊的戰(zhàn)役。工廠派了兩名保安天天駐守任建新所住的破招待所，名為保護(hù)，實(shí)為監(jiān)視。賈仲德回憶說，他和任建新有時(shí)不得不從招待所翻窗戶出去，以避開監(jiān)視。

不管怎樣，如果不能了解到企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營情況，接觸工人，這次收購注定將是一場(chǎng)敗局已定的游戲。任想方設(shè)法：星火廠凡是有員工出差，他都派自己從北京帶來的小轎車接送，讓司機(jī)借機(jī)搭訕以了解情況；他還讓司機(jī)故意把車搞壞，然后拖進(jìn)工廠所屬的修車店，以此制造和普通工人接觸的機(jī)會(huì)。任回憶說，他當(dāng)時(shí)還曾和看門的老人抽了一夜的旱煙，為的就是知道更多信息。

任遇到的是充滿“中國傳統(tǒng)智慧”的反抗方式。每次開會(huì)，星火廠當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人都會(huì)發(fā)表長篇講話，最后留幾分鐘讓任建新“補(bǔ)充兩句”。

任就這樣憋了兩個(gè)月，終于在一次會(huì)議上，他作出了反擊。那一次，有人提到由于工人在上班時(shí)間打撲克，把鍋爐燒壞了。聽到這里，廠長說：“現(xiàn)在任總拿錢來了，我們有錢了，花點(diǎn)錢雇幾個(gè)民工把鍋爐修好就行了。”

“任總一聽就火了，拿著喝水的不銹鋼杯子就往桌上一摔，水嘩地濺了廠長一臉。”賈仲德說，任建新拿出一支煙想緩解一下憤怒的情緒，但立刻意識(shí)到不行。任到工廠后只宣布過一條紀(jì)律：廠區(qū)禁止抽煙，否則開除。如果他當(dāng)時(shí)抽了這支煙，毫無疑問，他將首先因?yàn)樽约旱倪@條規(guī)定而被“開除”。

任建新發(fā)言了：“星火廠現(xiàn)在需要的是一種艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。我就是洗鍋爐出身的，這件事包在我身上，一分錢都不要，”任的這次演講徹底征服了所有人，并成為真正整合的開始。

在隨后5個(gè)月時(shí)間里，任建新寫信把工廠大部分離開的技術(shù)骨干都召了回來，并邀請(qǐng)100多名國外著名化工專家對(duì)技術(shù)、設(shè)備、工藝逐項(xiàng)進(jìn)行診斷，對(duì)改造方案進(jìn)行論證，終于讓徹底改造后的有機(jī)硅裝置一次試車成功。此舉讓藍(lán)星成為世界上第6個(gè)可以生產(chǎn)萬噸有機(jī)硅的公司，并使國際市場(chǎng)該產(chǎn)品的價(jià)格從原來的5萬元／噸劇降至3萬元／噸。

1998年，星火扭虧為盈，銷售收入增長了近6倍。2年后，以該廠為主體資產(chǎn)的星辰化工新材料股份公司在滬上市，也就是后來的“星新材料” (目前改稱藍(lán)星新材)。現(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成為中國化工新材料領(lǐng)域中最具競(jìng)爭(zhēng)力的上市公司之一，是中國最大的有機(jī)硅、雙酚A、特種環(huán)氧樹脂生產(chǎn)商。

并購星火廠的成功，極大地堅(jiān)定了任整合國內(nèi)化工行業(yè)的信心。此后，藍(lán)星進(jìn)入快速擴(kuò)張期，總共并購了國內(nèi)逾百家企業(yè)，規(guī)模從1995年遷入北京時(shí)的40億發(fā)展到200億。任建新也就此積累了難得的并購整合經(jīng)驗(yàn)和自信。

對(duì)接華爾街

2007年8月的一天，中國化工集團(tuán)大廈9層會(huì)議室，一場(chǎng)中國企業(yè)國際化常見的一幕正在上演：會(huì)議桌的一側(cè)坐著急需華爾街資金的東方企業(yè)家：任建新，以及藍(lán)星集團(tuán)副總經(jīng)理陸曉寶和一名翻譯；對(duì)面則是希望介入中國經(jīng)濟(jì)從而分享成長的西方投資者：美國私募股權(quán)基金黑石集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理陳楚(Chinh E.Chu)、高級(jí)執(zhí)行董事BenJenkins和不久前擔(dān)任其中國區(qū)主席的香港特別行政區(qū)前財(cái)政司司長梁錦松。

“今天的談判太不對(duì)等了，你們都是國際量級(jí)的。”仍不習(xí)慣西裝革履的任建新坐下來后開玩笑說，“這還有辦法談嗎?還沒談我就輸了一半。”

事后證明這確實(shí)是一次艱苦的腦力和體力的對(duì)抗。在談判的最后一天，雙方在入股價(jià)格上仍陷入僵局，有時(shí)候談10分鐘就得停下來，雙方走出會(huì)議室，和自己的中介機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行核算。“我一出來大家嘩地就圍上來，我說出對(duì)方的報(bào)價(jià)，中介機(jī)構(gòu)就劈劈啪啪地開始算，到最后腦子都快空白了，感覺所有的細(xì)胞都用完了，沒有了。”任建新告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

談判從早上8點(diǎn)一直持續(xù)到晚上8點(diǎn)，除了中午兩個(gè)小時(shí)的用餐時(shí)間，在這整整10個(gè)小時(shí)里，雙方不停爭(zhēng)論、報(bào)價(jià)、計(jì)算，每個(gè)人的神經(jīng)和腦力都在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中用到極限。

直到最后，任建新站起身來，走到黑板前一擦，改了下數(shù)字，然后把手伸向黑石：“成交了!”

但是，陳楚沒有馬上伸手。

愣了半天，陳楚才把任建新的手一握。中方人員首先鼓掌慶賀，但任建新注意到，陳楚沒笑，旁邊的梁錦松也沒笑。任建新馬上就說：“如果你們覺得這個(gè)談判結(jié)果不滿意，我們可以重新談，任何協(xié)議都必須是雙贏的。”

不過，黑石最終還是認(rèn)可了任建新提出的交易價(jià)。這就是隨后向外界公布的轟動(dòng)一時(shí)的黑石注資藍(lán)星的交易案，此舉也是黑石在中國作出的首筆投資。梁錦松和黑石亞太私募股權(quán)基金負(fù)責(zé)人張昆也依約成為藍(lán)星集團(tuán)的董事會(huì)成員。

直到后來，陳楚才告訴任建新當(dāng)時(shí)他遲疑和沒有露出笑容的原因：成交價(jià)格與黑石的預(yù)算價(jià)格是有一定差距的。但不管怎樣，任建新得到了他想要的：通向華爾街資金機(jī)器的渠道，

不為人所知的是，任建新早在2003年就認(rèn)識(shí)了陳楚，雙方的此次股權(quán)交易也從很早時(shí)就開始談了。

2003年中國爆發(fā)SARS疫情時(shí)，任建新受沃頓商學(xué)院的邀請(qǐng)到美國去演講。當(dāng)時(shí)，藍(lán)星已經(jīng)開始策劃整體上市，活動(dòng)結(jié)束后，任建新就在當(dāng)時(shí)藍(lán)星副總裁趙蘇珊(收購雙龍汽車就是她的提議)的陪同下，去華爾街逐家拜訪投資銀行。“當(dāng)時(shí)紐約正下著大雨，我就戴著口罩挨家挨戶地敲銀行的門，當(dāng)時(shí)幾乎所有的投行都去拜訪了，其中就有黑石。”任建新說。

經(jīng)過這次“陌生拜訪”，他開始與華爾街眾多的投行建立聯(lián)系。“匯豐、摩根士丹利、德意志銀行、ING荷蘭銀行、渣打等都有我的朋友，現(xiàn)在公司幾乎天天都有投行的人來，藍(lán)星CFO就是渣打銀行中國區(qū)總裁的同學(xué)，是她給我推薦過來的。”任建新說。而很多投資銀行家來訪問中國化工集團(tuán)時(shí)，任建新就常常請(qǐng)他們吃“馬蘭拉面”——這是任建新為解決員工家屬和分流員工就業(yè)而經(jīng)營的第三產(chǎn)業(yè)。

而任建新與黑石集團(tuán)的接觸最早是因?yàn)樗囊淮螞]有實(shí)現(xiàn)的并購。2003年，經(jīng)過多方面考察，任建新希望從黑石手中收購德國化工企業(yè)塞拉尼斯(Celanese)的子公司泰科納(Ticona)，泰科納號(hào)稱塞拉尼斯“皇冠上的明珠”，公司規(guī)模不大，只有10多億美元資產(chǎn)，但卻掌握化工行業(yè)的高端技術(shù)。就這樣，任建新與陳楚建立了聯(lián)絡(luò)，當(dāng)時(shí)陳楚還在擔(dān)任塞拉尼斯的董事，但黑石已經(jīng)準(zhǔn)備從塞拉尼斯退出了。

“陳楚說，這一交易有些困難，但可以與黑石更廣泛地談一些合作，于是我們開始談把黑石作為戰(zhàn)略投資者引進(jìn)藍(lán)星。”任建新說。當(dāng)時(shí)除了黑石，藍(lán)星也與TPG、KKR等基金進(jìn)行過接觸和談判，但是比較下來，黑石具有在化工行業(yè)的豐富投資經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)讓任建新動(dòng)心。

其時(shí)，陳楚也問任建新，藍(lán)星為什么要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者?任建新的回答是，缺資金是一個(gè)方面；第二就是希望引進(jìn)戰(zhàn)略投資者來證明藍(lán)星是個(gè)有價(jià)值的公司。任建新始終覺得，市場(chǎng)是檢驗(yàn)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，誰說它好或者壞都沒用，就看市場(chǎng)掏不掏錢，“黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買我，說明藍(lán)星非常有價(jià)值”。

最重要的是，任建新希望借助外部戰(zhàn)略投資者來改變藍(lán)星的治理結(jié)構(gòu)。在任建新看來，雖然現(xiàn)在許多員工都是跟他打拼多年的“老戰(zhàn)士”，但是靠樸素感情來保障這個(gè)企業(yè)是不夠的，必須要有制度，最重要的就是產(chǎn)權(quán)制度明晰，形成多元投資，激勵(lì)制約有效。

實(shí)際上，在這個(gè)過程中任建新還有另外一層考慮。2004mS月9日，經(jīng)上級(jí)主管部門批準(zhǔn)，在藍(lán)星集團(tuán)和中國昊華化工(集團(tuán))總公司等原化工部直屬企業(yè)重組基礎(chǔ)上，新設(shè)成立了中國化工集團(tuán)。在任建新看來，這是繼藍(lán)星把總部遷入北京后，他邁過的第二道關(guān)鍵門檻，但因?yàn)橛辛?“中”字頭的名稱，到西方國家收購一些資產(chǎn)的時(shí)候卻可能因身份問題遇到反對(duì)聲音。而引入黑石加入藍(lán)星董事會(huì)，則可以向國際市場(chǎng)傳遞這樣的信息：藍(lán)星是一家經(jīng)過國際資本市場(chǎng)考驗(yàn)的公司，也是充分市場(chǎng)化的中國企業(yè)。

毫無疑問，任建新還希望黑石能在今后的海外收購行動(dòng)中扮演更重要的角色。去年11月，藍(lán)星對(duì)澳大利亞最大的農(nóng)用化工品生產(chǎn)商新農(nóng)公司(Nufarm Lid.)發(fā)出收購提議，但由于交易價(jià)格未談攏而暫停。在此次收購行動(dòng)中，就出現(xiàn)了黑石的身影——今后這樣的聯(lián)合行動(dòng)，估計(jì)還會(huì)更多發(fā)生。

任的目標(biāo)是，把中國化工集團(tuán)打造成像美國杜邦一樣的全球化工行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。而頻繁地通過收購獲得新材料和特種化學(xué)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則是任建新的主要路線圖。