趙科林

連續在華創造銷售奇跡后，這位澳大利亞人開始嘗試往全球新興市場輸出中國經驗。

想象一下，在亞太、中東、非洲這些占據了地球60％左右陸地面積的市場，有越來越多的黑頭發、黃皮膚的中國人，或者金發碧眼的“中國通”們，在掌管各個跨國公司在這里小到數百萬、大到數億美元的投資，會是什么樣的場景?

或者，在跨國公司最核心的研發領域，有一群來自中國區的團隊主宰著可能足以影響公司命運以及全球行業格局的工作，又會是什么樣的場景?

立刻預見的情形是，一些曾經在中國做生意的方式將被廣泛而系統的復制到全球、來自中國區的管理團隊和管理經驗將會被輸送到海外，而來自中國的職業經理人們，也將歷史上第一次進入跨國公司全球決策中樞，影響他們的東家在全球的一舉一動——諾基亞、高通、微軟等公司最新的變化證明了這一點，正如他們數年前把西方經驗搬到中國一樣。

但不妨把焦距再拉大一點，看看這樣的變化對跨國公司十年、甚至二十年后的未來將意味著什么。

眼下中國區地位的上升，正是基于其在新興市場的領頭羊地位，而一旦將來中國市場的容量和成熟度變得和歐美日這些發達市場一樣，樂觀的看，或許那時即是跨國公司在全球再一次重調資源分配格局的時刻，而中國區向跨國公司輸送的則不僅僅是市場份額、銷量和商業經驗、管理思路，甚至還包括全球總部和全球CEO。而這也意味著，中國區真正實現了在全球市場的上升。

2002年10月的一天，趙科林(Colin Giles)去北京東方君悅酒店見諾基亞手機事業部負責人馬蒂，阿拉胡塔(Matti Alahuhta)，這時趙科林的心情只有兩個字：著急。這是諾基亞在中國市場上境況最窘迫的時候，新崛起的本土國產手機品牌將諾基亞和摩托羅拉等跨國廠商逼得連連后退。

事實上，掌管諾基亞手機在大中華地區的銷售和市場業務的趙科林，此時認為自己已經找到了解決辦法。兩個月前的中國春節，他去西部消費之都成都轉了一轉，競爭對手的洶洶營銷氣勢令諾基亞在當地相形失色。他吃驚之余，連忙約見了許多經銷商，討教應該如何去做。

而他自己也開始嘗試忘掉澳大利亞人的身份，廣交中國朋友。他選擇在高爾夫球場和渠道商、運營商以及其他合作伙伴談生意、聊球藝，也不吝在飯局上和人喝幾杯白酒，以增進感情。盡管他不會說流利的中文，但他聽力已經不成問題，“總能從朋友那里學到不少。”

趙科林找到的解決辦法聽起來并不復雜：拋棄過去只有單獨區域代理的模式，將諾基亞的渠道營銷網絡體系變得更為精細，滲透到全國一二三級甚至四線五線城市。但麻煩的是，諾基亞向來是一家保守的公司，這種渠道策略在全球并不多見。趙科林不知道自己能否獲得公司二號人物阿拉胡塔的支持。

后來的故事就廣為人知了。趙科林得到了阿拉胡塔的贊同，在中國區建立了全新的渠道模式，憑借諾基亞強大的品牌和龐大的機型隊伍，將這個芬蘭手機品牌在中國的市場份額從2003年最低谷時的10％(GFK數據)出頭，提升到了今天的35％以上。諾基亞在華的手機銷售量也逐年以兩位數的幅度上升，最近一兩年的增長率更是達到30％以上，截至2007年底，諾基亞在中國的銷售額達到了64億歐元，出貨量達到了7070萬部手機——這幾乎相當于十個聯想移動。

現在，趙科林要做的事情，就是把他在中國市場的經驗，復制到整個東半球的新興市場上去。從今年1月1日起，他的新身份是，諾基亞負責市場銷售事業部東半球銷售的全球高級副總裁，但他還是常駐北京。

毫無疑問，這意味著，在“東半球”定義中的印度、東南亞、中東、非洲這些新興市場，將會有越來越多來自中國市場的經驗，“品牌建設、渠道管理將會是主要的‘輸出品’，”趙科林對《環球企業家》說。而他自稱現在的心情，也已經換了兩個字：平穩。

諾基亞此舉的目的不言自明，通過全球市場領頭羊中國的負責人，來帶動未來數年全球最有潛力市場的增長。事實上，2007財年底的數字顯示，印度已經是諾基亞全球第二大單一市場，排名僅次于中國。你可能不會想到的印度尼西亞，也在前十行列。至于非洲市場，諾基亞全球CEO康培凱已經明確表示，這將是未來諾基亞的主戰場。而這些地方，都是趙科林負責營銷的區域。

如此重視中國成功帶來的示范效應，在跨國公司最近幾年的發展中也不常見。以往中國市場的形象往往都是潛力巨大而先被總部口頭重視，后來越來越多的公司開始真正深入，并充分授權。而現在諾基亞顯然又進一步，真正把中國市場提升到全球最核心的地位。

對領導者的要求因此也會越來越高。過去趙科林經常參與到一線的銷售工作中，包括某些產品的營銷計劃、廣告策略、渠道安排，甚至還參加新品發布會。但現在他需要花更多的時間在新興市場考察，然后做出決策，而非執行。在過去的一段時間內，他就跑遍了印度和中東。

對其而言，身處北京辦公的好處是，目前這些市場主打的低端手機，有相當部分是在中國生產，而且研發設計團隊，也就在趙科林辦公室的旁邊——諾基亞在北京亦莊開發區的新辦公室中第二樓就是諾基亞中國研發中心的所在地，其主攻方向即是入門級產品——他可以相對從容地在最初產品的源頭進行規劃。

趙面臨的難題則是，眼下諾基亞正在進行向互聯網的全面轉型，在互聯網市場相對發達的“西半球”，這顯然可以順理成章。但在一些連互聯網都沒有普及的“東半球”市場，如非洲，趙科林如何保持和總部的一致?

答案是“跳躍式發展”，即這些市場可能缺少PC、互聯網而無法體驗諾基亞新成立的Ovi網站的服務，但可以通過低廉的手機產品，來獲取更多的應用。比如一些非洲國家因為缺少傳統銀行賬戶，反而通過移動電話網絡則填補了這個缺口。在肯尼亞，從去年2月起，移動電話用戶就可以使用短信方式借款、轉賬和付賬。其主要的服務提供商Safaricom其股東就是沃達豐和諾基亞。對趙科林而言，接下來也完全可以嘗試在這里開辟更多的新手機應用。