新興市場的跨國公司

全球經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生改變。來自發(fā)展中國家的新興跨國公司表現(xiàn)出了蓬勃生機(jī)，它們包括印度的塔塔集團(tuán)、米塔爾公司；中國的聯(lián)想、奇瑞;巴西的淡水河谷、航空工業(yè)公司;墨西哥的西麥克斯等等。這些新興跨國公司有著國內(nèi)龐大的市場和資源支撐，沖破了重重阻礙，以不可遏制的勢頭走向全球。

一種新型跨國公司已經(jīng)產(chǎn)生。

福特汽車公司先后于1989年和2000年分別購買了捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)兩大品牌，去年福特得出的結(jié)論是，兩大英系豪華車品牌已經(jīng)很難賺錢。

該公司為這兩個豪華車品牌選定的收購對象都是來自印度。他們的雄心和信心，是一種新型全球業(yè)務(wù)的標(biāo)志：正在崛起的新興市場的跨國公司。

塔塔汽車（Tata Motors）是印度最大工業(yè)企業(yè)塔塔集團(tuán)（Tata Group）旗下的汽車制造公司，已經(jīng)領(lǐng)先于同樣來自印度的馬辛德拉公司（Mahindra Mahindra），成為優(yōu)先收購方。后者是印度最大的拖拉機(jī)和多用途汽車制造商。

2008年1月份，福特公司告訴捷豹的工人，與塔塔已經(jīng)“進(jìn)入實質(zhì)性討論階段”。在未來，這兩個古老的著名商標(biāo)將不會出現(xiàn)在有英國汽車行業(yè)搖籃之稱的考文垂（Coventry），而是在浦那（Pune）——塔塔汽車的家鄉(xiāng)。

這一新增長潮流的另一跡象是，剛剛到來的廉價的“十萬盧比”轎車革命。塔塔公司生產(chǎn)的此類轎車計劃在印度和東南亞出售，大約相當(dāng)于每輛2500美元。這個印度公司在推出其第一款豪華轎車僅十年后，就在一個新的細(xì)分市場領(lǐng)域打敗了該行業(yè)的巨頭，無疑，其銷售必將迅速發(fā)展。

塔塔當(dāng)然不是惟一一家從新興經(jīng)濟(jì)體中出現(xiàn)，大步走上世界舞臺的企業(yè)。波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，BCG）的一項研究報告發(fā)現(xiàn)，2006年，來自新興市場的100家公司資產(chǎn)總額已經(jīng)到了5200億美元，比世界前20名汽車公司加起來還要多。

2004年，聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議（UNCTAD）甚至指出，五家來自亞洲新興經(jīng)濟(jì)體的公司，按照海外資產(chǎn)衡量，已經(jīng)進(jìn)入世界100家最大跨國公司的行列，另外10家來自新興經(jīng)濟(jì)體的公司進(jìn)入了前200名。

到2006年，來自發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的外國直接投資占到全球14%以上的份額，達(dá)到1740億美元。

在1990年，新興經(jīng)濟(jì)體還只占5%的流量及8%的存量。在全球跨境并購這個市場中，它們所占份額不斷攀升。以價值計算，在2006年占到了14%，就在同一年，它們完成了1000多宗跨境并購交易，花費1230億美元。

自從聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議于上世紀(jì)70年代早期開始第一個分析之后，人們就不斷關(guān)注來自富裕國家的公司對貧窮國家的權(quán)力操控。

發(fā)達(dá)國家之間也不斷在進(jìn)行角力。上世紀(jì)60年代，法國焦慮于“美國的挑戰(zhàn)”（le défi américain），如IBM、福特汽車、通用電器、道氏化學(xué)公司和ITT工業(yè)公司在歐洲的大肆擴(kuò)張。上世紀(jì)80年代，輪到美國感到不安，因為日本公司收購了好萊塢及曼哈頓。

最新的趨勢，反映了一種新的、根本性的轉(zhuǎn)變。在一個更加開放的世界里，新興經(jīng)濟(jì)體正在孵化出自己的巨頭公司。聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議已經(jīng)將注意力轉(zhuǎn)移到新形成的全球業(yè)務(wù)：隨著新興經(jīng)濟(jì)體投資到發(fā)達(dá)世界以及欠發(fā)達(dá)地區(qū)，現(xiàn)在，投資流向越來越多地表現(xiàn)為從南到北以及從南到南。

迎接新生企業(yè)

在過去的兩三年里，由于一些龐大的跨境交易的達(dá)成，世界其他地區(qū)已經(jīng)領(lǐng)略到新藍(lán)籌的威力。

2006年早期，由法國、盧森堡和西班牙三個國家控股的歐洲最大鋼鐵企業(yè)阿塞洛（Arcelor），面臨著印度米塔爾公司(mittal)的收購。米塔爾國際鋼鐵集團(tuán)主要是由克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)控股，他在印度出生，在倫敦長大。

米塔爾先生和他兒子阿蒂亞·米塔爾（Aditya Mittal），在2005年圣誕節(jié)前兩天醞釀了這次交易，當(dāng)時他們正在每年的度假勝地瑞士圣莫里茨（St.Moritz）滑雪。法國政府在1月份聽說了相關(guān)交易之后，召回了米塔爾先生，部長們想知道他的公司是印度的還是美國的。

阿塞洛曾向另外一個新興經(jīng)濟(jì)的鋼鐵企業(yè)求助，俄羅斯的謝韋爾鋼鐵公司(Severstal)作為一個可能的“白衣騎士”（指目標(biāo)公司更加愿意接受的買家），6個月后最終向米塔爾屈服。此舉誕生了全球最大的鋼鐵生產(chǎn)商阿塞洛-米塔爾（Arcelor Mittal），年產(chǎn)量超過一億噸。

法國政府部長們對米塔爾淵源的混淆，反映了新興集團(tuán)崛起帶給人們的震驚。

米塔爾先生愉快地回憶道，由于無法在混亂、管制過多的印度擴(kuò)張鋼鐵業(yè)務(wù)，他給企業(yè)裝上了“國際化的翅膀”，在印度尼西亞開了一家鋼鐵廠，生意隨即在“日本人的鼻子底下”興旺起來。

如日中天的聲譽，在并購上給了米塔爾莫大的幫助，比如簽訂了一份收購合同，扭轉(zhuǎn)了特立尼達(dá)（Trinidad）鋼鐵工業(yè)國有獨資的情況。接下來是墨西哥，在上世紀(jì)90年代私有化浪潮中，他在此收購了許多鋼鐵廠。

在購買美國內(nèi)陸鋼鐵公司（Inland Steel）和國際鋼鐵集團(tuán)（International Steel）之前，由于“銹帶（指傳統(tǒng)工業(yè)帶）”的徹底垮臺，傳統(tǒng)鋼鐵制造商隨之枯萎。然后他又先收購了東歐古老的國有鋼鐵企業(yè)。

在米塔爾先生收購阿塞洛之前，英荷哥魯氏（Anglo-Dutch Corus）鋼鐵公司還在與塔塔集團(tuán)的掌門人拉丹·塔塔(Ratan Tata)接觸，打算與塔塔鋼鐵公司聯(lián)手，后者在新加坡、東南亞其他地區(qū)以及印度都有工廠。

數(shù)月的討論結(jié)果是，惟一有效的聯(lián)合方式就是由印度公司直接接管哥魯氏，哥魯氏本身只保留約20%的股份。

這項協(xié)議導(dǎo)致了另外一個戲劇性的角力賽：2006年底，一場針對哥魯氏的競標(biāo)大戰(zhàn)，在塔塔集團(tuán)和巴西國家黑色冶金集團(tuán)(CSN)之間展開。通過一年前由接管委員會組織的、在倫敦舉行的通宵拍賣活動，塔塔集團(tuán)最終獲勝。

除了這些公司如此大的并購交易外，整體而言，來自發(fā)展中國家的新興跨國公司，通過一些小的交易不斷增長，它們的知名度已經(jīng)很高。

印度的IT業(yè)在威普瑞（WIPRO）、信息技術(shù)系統(tǒng)公司（Infosys）、塔塔信息咨詢公司(TCS)三大馬車的拉動下，已經(jīng)建立了一個完整的軟件外包行業(yè)，可以向更高端的市場發(fā)展，走向全球，并與富裕國家的領(lǐng)頭羊如埃森哲（Accenture）和IBM比肩。

中國也有不少類似企業(yè)，如收購了IBM個人電腦業(yè)務(wù)的聯(lián)想公司（Lenovo），生產(chǎn)家電與消費者電子產(chǎn)品的海爾和海信集團(tuán)，以及世界上最大的鎳鎘電池制造商比亞迪（BYD）。

其他的公司也正被西方分析家所觀察，包括奇瑞汽車，它是中國主要的汽車出口公司，計劃在東歐、中東和南美地區(qū)建立分廠；香港的德昌電機(jī)公司（Johnson Electric），占據(jù)了世界微電機(jī)產(chǎn)品市場的一半份額；西麥克斯（Cemex），是墨西哥的一家水泥公司，已經(jīng)收購了一家英國預(yù)拌混凝土集團(tuán)公司RMC。

巴西航空工業(yè)公司(Embraer)成為世界上第三大飛機(jī)制造商，尤其是在區(qū)域客機(jī)方面；薩迪亞（Sadia）和波迪高（Perdigao）是巴西的兩家食品公司，它們一半以上的銷售量都是出口，加起來價值約60億美元。

印度的巴拉特鍛造公司(Bharat Forge)，現(xiàn)在是全球第二大鍛造企業(yè)，也是世界領(lǐng)先的汽車行業(yè)供應(yīng)商，最近與一家法國公司關(guān)系密切，以便接近標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)（PSA Peugeot Citroen）。

印度的私人募股集團(tuán)一直在采用這個策略，希望接管小的歐洲汽車零部件公司。他們的動機(jī)不是在法國或德國擁有資產(chǎn)，而是與生產(chǎn)廠家建立合作關(guān)系。“我們并不是真的要買這些工廠，而是在購買訂單，由此最終能達(dá)到印度的廉價產(chǎn)品在歐洲遍地開花的效果。”一名投資者說。

波士頓咨詢公司的數(shù)據(jù)表明，成千上萬的此類公司正在國際市場上擴(kuò)大銷售和生產(chǎn)。它們的國內(nèi)市場提供了一些優(yōu)勢。快速增長使企業(yè)的規(guī)模龐大，節(jié)省下來的現(xiàn)金流能投資到國外，而且成本很低。

當(dāng)然，在新興市場經(jīng)營也存在困難，可能會磨練管理者的適應(yīng)能力和韌性。最后，在其國內(nèi)市場上逐步放開的自由主義，將它們推到了與跨國公司競爭的風(fēng)口浪尖上，比如印度于上世紀(jì)90年代早期就開始了。

跨國公司對新興市場優(yōu)勢的威脅，迫使這些管理者們不斷磨練自己的技能，激勵他們?nèi)ズＭ鈱ふ以鲩L，以彌補在國內(nèi)失去的市場份額。

拉丹·塔塔曾經(jīng)在他執(zhí)掌家族企業(yè)的頭一個十年里，仔細(xì)調(diào)整了印度公司的散漫與朽化，然后在上世紀(jì)90年代末才開始將注意力轉(zhuǎn)移到海外市場。

他回憶道，當(dāng)印度市場剛剛放開的時候，印度公司認(rèn)為它們必須彼此合并，因為多年來的貿(mào)易保護(hù)使它們變得太脆弱，以至于無力面對新的國外競爭。

這種想法很快就被拋棄掉，因為他們看到了其他產(chǎn)業(yè)的成功，如印度的IT和外包，紡織業(yè)以及制藥公司等。在成為世界領(lǐng)先的非專利藥品制造商道路上，南新公司（Ranbaxy）在蓬勃發(fā)展，正如此類產(chǎn)品在20世紀(jì)90年代中期的起飛。

五大基本策略

隨著塔塔的IT業(yè)務(wù)以及信息咨詢公司在北美市場打開缺口之后，塔塔先生正在計劃更多的國際舉措。他收購了英國老牌茶葉公司特立（Tetley Tea），還有總部設(shè)在新加坡的大眾鋼鐵亞洲(Natsteel Asia)公司，其軋鋼廠能夠利用塔塔印度公司生產(chǎn)的平板鋼。在韓國財閥破產(chǎn)之后，他又收購了大宇汽車（Daewoo）。塔塔先生表示，他期待公司以后的龐大規(guī)模，同時尋求合適的戰(zhàn)略，不斷收購新的公司。

據(jù)波士頓咨詢公司的報告，新興企業(yè)手握五大選擇策略，已經(jīng)奔赴世界各地。

首要的策略是將品牌從本地帶到全球。中國的海信集團(tuán)生產(chǎn)消費電子，價值33億美元，是一個主要的例子。

在占據(jù)國內(nèi)電視市場份額超過10%后，該公司開始將注意力轉(zhuǎn)向更廣大的世界，產(chǎn)品線隨之延伸，包括空調(diào)、個人電腦和電信設(shè)備。它在阿爾及利亞、匈牙利、伊朗、巴基斯坦以及南非都有分廠。海信公司現(xiàn)在每年銷售1000萬多臺電視和300萬臺空調(diào)，銷路達(dá)40多個國家。

中國國內(nèi)市場給公司提供了一個巨大的、廉價的制造基地，然后加上其他的優(yōu)勢，如時尚的設(shè)計和世界頂級研發(fā)中心。海信擁有法國最暢銷的平板電視品牌。

巴夏汽車公司(Bajaj Auto)與塔塔汽車一樣，總部也設(shè)在浦那，是另外一個走向世界的發(fā)展中國家品牌。它是印度最大的兩輪和三輪摩托車的生產(chǎn)廠家，自2000年之后，其銷售額基本上翻了一番，達(dá)到23億美元。

在前老板拉胡爾·巴夏(Rahul Bajaj)的管理下，該公司呈現(xiàn)典型的印度階層特點，參加了眾所周知的孟買俱樂部，通過關(guān)稅壁壘和國內(nèi)兼并，他們希望將外國競爭阻止在印度洋之外。

現(xiàn)在，在拉胡爾的兒子拉吉夫（Rajiv）管理下，巴夏公司在全球舞臺上邁出了第一步，出口大幅度增長，主要是面向東南亞。

第二個策略是將本地優(yōu)秀的項目轉(zhuǎn)化成全球范圍內(nèi)的創(chuàng)新，巴西航空工業(yè)公司就是這么做的。開始時有巴西政府的支持，后來在很大程度上私有化，巴西航空工業(yè)公司取代加拿大的龐巴迪公司，成為世界領(lǐng)先的區(qū)域客機(jī)制造商。

它懷著區(qū)域航空公司的愿望，及時推出時尚的、速度更快的、更小型的新機(jī)，取代傳統(tǒng)的、高噪聲的渦輪螺旋槳飛機(jī)。

到2006年，其38億美元銷售額中的95%以上都是在巴西境外。它是巴西最大的出口商之一，將低成本的制造業(yè)與先進(jìn)的研發(fā)結(jié)合在一起。另外，巴西航空工業(yè)公司還與中國航空工業(yè)第二集團(tuán)公司有一個合資項目。在這方面，它甚至比波音和空中客車公司走得更前，這兩家公司現(xiàn)在正進(jìn)行轉(zhuǎn)型改造，從富裕世界出口商到全球生產(chǎn)商。

取得國際性成功的第三條策略，是在一個狹窄的產(chǎn)品類別中占領(lǐng)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。很顯然，兩家中國公司就是走的這條路線。

一家是電池制造商比亞迪，它采用比競爭對手日本公司更加勞動密集型的生產(chǎn)體系，以充分利用成本低廉的勞動力。另外一家是德昌電機(jī)，其總部設(shè)在香港，現(xiàn)在生產(chǎn)主要集中在中國大陸地區(qū)。它主要為照相機(jī)或汽車生產(chǎn)微電機(jī)配件。例如，寶馬5系有100多個微型電機(jī)，來移動后視鏡、調(diào)整座位、打開天窗等。德昌電機(jī)每天生產(chǎn)300萬只配件，大部分用于出口。

廠商們更愿意自己設(shè)計規(guī)格，而不是直接購買現(xiàn)貨。德昌電機(jī)通過迎合這些需求，占領(lǐng)了一半以上的市場份額。

這樣，曾經(jīng)掌握在美國或歐洲公司手中的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)移到中國。這些工廠原來一般設(shè)在美國中西部，英國中部或德國工業(yè)中心地帶，

德昌電機(jī)壯大自己的實力，部分通過合時宜的收購，包括美國李爾公司（Lear）和阿文美馳（Arvin Meritor）的部分股票，在目標(biāo)市場上更貼近客戶。現(xiàn)在，該公司在美國和西歐都有分廠，并在以色列、意大利、日本和美國成立了研發(fā)中心。

巴西的薩迪亞和波迪高公司是第四條策略的例證：充分利用國內(nèi)自然資源，并用一流的營銷與配送提高附加值。

它們在世界各地都建立了銷售機(jī)構(gòu)，將巴西大部分的豐富資源用來生產(chǎn)豬肉、家禽和谷物，輔之以理想的生長條件和低廉的勞動成本。

另外一家巴西的公司，淡水河谷（Vale），利用了其國內(nèi)龐大的、廉價來源的鐵礦，成為世界上領(lǐng)先的采礦業(yè)巨頭之一。

第五個策略是，用一種新的或更好的商業(yè)模式，在許多不同的市場鋪開。這是墨西哥西麥克斯公司所用的方法，該公司是世界上最大的摻水可用混凝土供應(yīng)商。它的年銷售額在2006年超過了180億美元。

水泥和其他建筑材料所在的產(chǎn)業(yè)，通常被視為“領(lǐng)土產(chǎn)品”，意思是它們體積大、是基本材料，且不適合長距離運輸，因為運費過于昂貴。現(xiàn)在一個新點子出現(xiàn)在大家面前：盡管將水泥從墨西哥運到歐洲不太劃算，但技術(shù)訣竅和投資可以迅速地涌入任何市場。

富裕國家的公司，如拉法基（Lafarge）和圣戈班集團(tuán)（Saint-Gobain）投資于發(fā)展中國家，以增加它們水泥和建筑材料的銷售，然而，西麥克斯則向世界表明，同樣的事情也可以反向流動。

歐洲很少人注意到西麥克斯，直到2005年它采取突然行動，收購了英國RMC集團(tuán)公司。其實在那之前，其利潤的五分之四已經(jīng)來自于墨西哥境外了。在將目光投向歐洲之前，西麥克斯已經(jīng)在許多國家收購或建立了新企業(yè)，包括哥倫比亞、巴拿馬、委內(nèi)瑞拉、印度尼西亞、菲律賓群島、泰國以及美國。

該公司成功的訣竅是，嚴(yán)格按其風(fēng)格發(fā)展與并購，這種方法被稱為“西麥克斯道路”。一名離開RMC的英國經(jīng)理人，本來對這次收購有點不滿，在被這家墨西哥公司收購不久，還是稱贊了他們的做法：“他們有自己的體系，非常依賴標(biāo)準(zhǔn)化程序，建立在高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)系統(tǒng)之上。”

這些新興的跨國公司，有一些獨特的優(yōu)勢，所以能沖到全球業(yè)務(wù)前列。它們往往是家族所有，即使是上市公司，也是家族控股，這有助于其迅速做出決定。它們通常享有國家銀行提供的低息融資。

它們正試圖打破世界經(jīng)濟(jì)格局，在全球經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)取得很大進(jìn)展的情況下，還是面臨很多特殊問題。

當(dāng)富裕世界的公司走向國際化時，一切進(jìn)展都很緩慢。現(xiàn)在，正如麥肯錫上海分公司董事長歐高敦（Gordon Orr）指出的那樣，國際化只在每個行業(yè)中的少數(shù)幾個頂級公司出現(xiàn)，對公司而言，如果想成為贏家，基本增長速度太慢了。

這些新興公司要想蓬勃發(fā)展，還面臨一些困難。如關(guān)稅和反傾銷活動可以阻止發(fā)展中國家公司進(jìn)入富裕世界；公司可能不了解要進(jìn)入的市場；它們的品牌，雖然早已在國內(nèi)確立，但在歐洲和美國仍鮮為人知；它們可能缺少必要的管理人才；當(dāng)富裕世界的中層管理人員期望比他們辦公室的高層賺更多錢的時候，薪酬結(jié)構(gòu)很難制定。

未來是米塔爾們的

雖然困難重重，這些新興企業(yè)往往能以令人難忘的方式躍過障礙。

TCL是中國一家消費電子產(chǎn)品公司，通過收購法國湯姆遜（Thomson）電視品牌打入歐洲市場。西麥克斯在它的產(chǎn)品出口遭受反傾銷訴訟時，開始在美國投資，然后成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。聯(lián)想買下了IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，部分目的是為了籠絡(luò)管理人才，然后建立一家綜合雙方業(yè)務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)。

蘇尼爾·卡坎德（Sunil Kakkad）是一家倫敦商業(yè)法律事務(wù)所的律師，他表示，印度跨國公司人才引進(jìn)成功，是通過反常的手段，吸引原來在美國和歐洲分支機(jī)構(gòu)工作的印度人，這些人已經(jīng)獲得了豐富經(jīng)驗，在工作中非常有用。

更多的新興企業(yè)更愿意積聚世界各地的業(yè)務(wù)，正如米塔爾集團(tuán)所做的。

米塔爾先生指出，無論在發(fā)展中還是發(fā)達(dá)國家都有一個堅實的基礎(chǔ)，這讓他的公司有更均衡的投資組合。“我看到了發(fā)展中國家廣闊的發(fā)展空間，還有在發(fā)達(dá)國家整合兼并的機(jī)會。”他愉快地笑著，從他的辦公室可以直接俯瞰倫敦的伯克利廣場。

在一個發(fā)展中國家的成功，使米塔爾先生有機(jī)會站到了世界的另一邊。家族所有權(quán)幫助他進(jìn)行快速決策，勝過了競爭對手。

將來會出現(xiàn)更多的米塔爾，不僅僅是塔塔或奇瑞，它們從巨大、蓬勃發(fā)展的國內(nèi)市場出現(xiàn)。更會沖出一些新生的企業(yè)，無處不在，風(fēng)暴般地席卷整個世界。

來源：《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》2008年1月10日

編譯：孫瑋