新興市場的跨國公司

全球經濟格局正在發生改變。來自發展中國家的新興跨國公司表現出了蓬勃生機，它們包括印度的塔塔集團、米塔爾公司；中國的聯想、奇瑞;巴西的淡水河谷、航空工業公司;墨西哥的西麥克斯等等。這些新興跨國公司有著國內龐大的市場和資源支撐，沖破了重重阻礙，以不可遏制的勢頭走向全球。

一種新型跨國公司已經產生。

福特汽車公司先后于1989年和2000年分別購買了捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)兩大品牌，去年福特得出的結論是，兩大英系豪華車品牌已經很難賺錢。

該公司為這兩個豪華車品牌選定的收購對象都是來自印度。他們的雄心和信心，是一種新型全球業務的標志：正在崛起的新興市場的跨國公司。

塔塔汽車（Tata Motors）是印度最大工業企業塔塔集團（Tata Group）旗下的汽車制造公司，已經領先于同樣來自印度的馬辛德拉公司（Mahindra Mahindra），成為優先收購方。后者是印度最大的拖拉機和多用途汽車制造商。

2008年1月份，福特公司告訴捷豹的工人，與塔塔已經“進入實質性討論階段”。在未來，這兩個古老的著名商標將不會出現在有英國汽車行業搖籃之稱的考文垂（Coventry），而是在浦那（Pune）——塔塔汽車的家鄉。

這一新增長潮流的另一跡象是，剛剛到來的廉價的“十萬盧比”轎車革命。塔塔公司生產的此類轎車計劃在印度和東南亞出售，大約相當于每輛2500美元。這個印度公司在推出其第一款豪華轎車僅十年后，就在一個新的細分市場領域打敗了該行業的巨頭，無疑，其銷售必將迅速發展。

塔塔當然不是惟一一家從新興經濟體中出現，大步走上世界舞臺的企業。波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group，BCG）的一項研究報告發現，2006年，來自新興市場的100家公司資產總額已經到了5200億美元，比世界前20名汽車公司加起來還要多。

2004年，聯合國貿易與發展會議（UNCTAD）甚至指出，五家來自亞洲新興經濟體的公司，按照海外資產衡量，已經進入世界100家最大跨國公司的行列，另外10家來自新興經濟體的公司進入了前200名。

到2006年，來自發展中經濟體的外國直接投資占到全球14%以上的份額，達到1740億美元。

在1990年，新興經濟體還只占5%的流量及8%的存量。在全球跨境并購這個市場中，它們所占份額不斷攀升。以價值計算，在2006年占到了14%，就在同一年，它們完成了1000多宗跨境并購交易，花費1230億美元。

自從聯合國貿發會議于上世紀70年代早期開始第一個分析之后，人們就不斷關注來自富裕國家的公司對貧窮國家的權力操控。

發達國家之間也不斷在進行角力。上世紀60年代，法國焦慮于“美國的挑戰”（le défi américain），如IBM、福特汽車、通用電器、道氏化學公司和ITT工業公司在歐洲的大肆擴張。上世紀80年代，輪到美國感到不安，因為日本公司收購了好萊塢及曼哈頓。

最新的趨勢，反映了一種新的、根本性的轉變。在一個更加開放的世界里，新興經濟體正在孵化出自己的巨頭公司。聯合國貿發會議已經將注意力轉移到新形成的全球業務：隨著新興經濟體投資到發達世界以及欠發達地區，現在，投資流向越來越多地表現為從南到北以及從南到南。

迎接新生企業

在過去的兩三年里，由于一些龐大的跨境交易的達成，世界其他地區已經領略到新藍籌的威力。

2006年早期，由法國、盧森堡和西班牙三個國家控股的歐洲最大鋼鐵企業阿塞洛（Arcelor），面臨著印度米塔爾公司(mittal)的收購。米塔爾國際鋼鐵集團主要是由克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)控股，他在印度出生，在倫敦長大。

米塔爾先生和他兒子阿蒂亞·米塔爾（Aditya Mittal），在2005年圣誕節前兩天醞釀了這次交易，當時他們正在每年的度假勝地瑞士圣莫里茨（St.Moritz）滑雪。法國政府在1月份聽說了相關交易之后，召回了米塔爾先生，部長們想知道他的公司是印度的還是美國的。

阿塞洛曾向另外一個新興經濟的鋼鐵企業求助，俄羅斯的謝韋爾鋼鐵公司(Severstal)作為一個可能的“白衣騎士”（指目標公司更加愿意接受的買家），6個月后最終向米塔爾屈服。此舉誕生了全球最大的鋼鐵生產商阿塞洛-米塔爾（Arcelor Mittal），年產量超過一億噸。

法國政府部長們對米塔爾淵源的混淆，反映了新興集團崛起帶給人們的震驚。

米塔爾先生愉快地回憶道，由于無法在混亂、管制過多的印度擴張鋼鐵業務，他給企業裝上了“國際化的翅膀”，在印度尼西亞開了一家鋼鐵廠，生意隨即在“日本人的鼻子底下”興旺起來。

如日中天的聲譽，在并購上給了米塔爾莫大的幫助，比如簽訂了一份收購合同，扭轉了特立尼達（Trinidad）鋼鐵工業國有獨資的情況。接下來是墨西哥，在上世紀90年代私有化浪潮中，他在此收購了許多鋼鐵廠。

在購買美國內陸鋼鐵公司（Inland Steel）和國際鋼鐵集團（International Steel）之前，由于“銹帶（指傳統工業帶）”的徹底垮臺，傳統鋼鐵制造商隨之枯萎。然后他又先收購了東歐古老的國有鋼鐵企業。

在米塔爾先生收購阿塞洛之前，英荷哥魯氏（Anglo-Dutch Corus）鋼鐵公司還在與塔塔集團的掌門人拉丹·塔塔(Ratan Tata)接觸，打算與塔塔鋼鐵公司聯手，后者在新加坡、東南亞其他地區以及印度都有工廠。

數月的討論結果是，惟一有效的聯合方式就是由印度公司直接接管哥魯氏，哥魯氏本身只保留約20%的股份。

這項協議導致了另外一個戲劇性的角力賽：2006年底，一場針對哥魯氏的競標大戰，在塔塔集團和巴西國家黑色冶金集團(CSN)之間展開。通過一年前由接管委員會組織的、在倫敦舉行的通宵拍賣活動，塔塔集團最終獲勝。

除了這些公司如此大的并購交易外，整體而言，來自發展中國家的新興跨國公司，通過一些小的交易不斷增長，它們的知名度已經很高。

印度的IT業在威普瑞（WIPRO）、信息技術系統公司（Infosys）、塔塔信息咨詢公司(TCS)三大馬車的拉動下，已經建立了一個完整的軟件外包行業，可以向更高端的市場發展，走向全球，并與富裕國家的領頭羊如埃森哲（Accenture）和IBM比肩。

中國也有不少類似企業，如收購了IBM個人電腦業務的聯想公司（Lenovo），生產家電與消費者電子產品的海爾和海信集團，以及世界上最大的鎳鎘電池制造商比亞迪（BYD）。

其他的公司也正被西方分析家所觀察，包括奇瑞汽車，它是中國主要的汽車出口公司，計劃在東歐、中東和南美地區建立分廠；香港的德昌電機公司（Johnson Electric），占據了世界微電機產品市場的一半份額；西麥克斯（Cemex），是墨西哥的一家水泥公司，已經收購了一家英國預拌混凝土集團公司RMC。

巴西航空工業公司(Embraer)成為世界上第三大飛機制造商，尤其是在區域客機方面；薩迪亞（Sadia）和波迪高（Perdigao）是巴西的兩家食品公司，它們一半以上的銷售量都是出口，加起來價值約60億美元。

印度的巴拉特鍛造公司(Bharat Forge)，現在是全球第二大鍛造企業，也是世界領先的汽車行業供應商，最近與一家法國公司關系密切，以便接近標致雪鐵龍集團（PSA Peugeot Citroen）。

印度的私人募股集團一直在采用這個策略，希望接管小的歐洲汽車零部件公司。他們的動機不是在法國或德國擁有資產，而是與生產廠家建立合作關系。“我們并不是真的要買這些工廠，而是在購買訂單，由此最終能達到印度的廉價產品在歐洲遍地開花的效果。”一名投資者說。

波士頓咨詢公司的數據表明，成千上萬的此類公司正在國際市場上擴大銷售和生產。它們的國內市場提供了一些優勢。快速增長使企業的規模龐大，節省下來的現金流能投資到國外，而且成本很低。

當然，在新興市場經營也存在困難，可能會磨練管理者的適應能力和韌性。最后，在其國內市場上逐步放開的自由主義，將它們推到了與跨國公司競爭的風口浪尖上，比如印度于上世紀90年代早期就開始了。

跨國公司對新興市場優勢的威脅，迫使這些管理者們不斷磨練自己的技能，激勵他們去海外尋找增長，以彌補在國內失去的市場份額。

拉丹·塔塔曾經在他執掌家族企業的頭一個十年里，仔細調整了印度公司的散漫與朽化，然后在上世紀90年代末才開始將注意力轉移到海外市場。

他回憶道，當印度市場剛剛放開的時候，印度公司認為它們必須彼此合并，因為多年來的貿易保護使它們變得太脆弱，以至于無力面對新的國外競爭。

這種想法很快就被拋棄掉，因為他們看到了其他產業的成功，如印度的IT和外包，紡織業以及制藥公司等。在成為世界領先的非專利藥品制造商道路上，南新公司（Ranbaxy）在蓬勃發展，正如此類產品在20世紀90年代中期的起飛。

五大基本策略

隨著塔塔的IT業務以及信息咨詢公司在北美市場打開缺口之后，塔塔先生正在計劃更多的國際舉措。他收購了英國老牌茶葉公司特立（Tetley Tea），還有總部設在新加坡的大眾鋼鐵亞洲(Natsteel Asia)公司，其軋鋼廠能夠利用塔塔印度公司生產的平板鋼。在韓國財閥破產之后，他又收購了大宇汽車（Daewoo）。塔塔先生表示，他期待公司以后的龐大規模，同時尋求合適的戰略，不斷收購新的公司。

據波士頓咨詢公司的報告，新興企業手握五大選擇策略，已經奔赴世界各地。

首要的策略是將品牌從本地帶到全球。中國的海信集團生產消費電子，價值33億美元，是一個主要的例子。

在占據國內電視市場份額超過10%后，該公司開始將注意力轉向更廣大的世界，產品線隨之延伸，包括空調、個人電腦和電信設備。它在阿爾及利亞、匈牙利、伊朗、巴基斯坦以及南非都有分廠。海信公司現在每年銷售1000萬多臺電視和300萬臺空調，銷路達40多個國家。

中國國內市場給公司提供了一個巨大的、廉價的制造基地，然后加上其他的優勢，如時尚的設計和世界頂級研發中心。海信擁有法國最暢銷的平板電視品牌。

巴夏汽車公司(Bajaj Auto)與塔塔汽車一樣，總部也設在浦那，是另外一個走向世界的發展中國家品牌。它是印度最大的兩輪和三輪摩托車的生產廠家，自2000年之后，其銷售額基本上翻了一番，達到23億美元。

在前老板拉胡爾·巴夏(Rahul Bajaj)的管理下，該公司呈現典型的印度階層特點，參加了眾所周知的孟買俱樂部，通過關稅壁壘和國內兼并，他們希望將外國競爭阻止在印度洋之外。

現在，在拉胡爾的兒子拉吉夫（Rajiv）管理下，巴夏公司在全球舞臺上邁出了第一步，出口大幅度增長，主要是面向東南亞。

第二個策略是將本地優秀的項目轉化成全球范圍內的創新，巴西航空工業公司就是這么做的。開始時有巴西政府的支持，后來在很大程度上私有化，巴西航空工業公司取代加拿大的龐巴迪公司，成為世界領先的區域客機制造商。

它懷著區域航空公司的愿望，及時推出時尚的、速度更快的、更小型的新機，取代傳統的、高噪聲的渦輪螺旋槳飛機。

到2006年，其38億美元銷售額中的95%以上都是在巴西境外。它是巴西最大的出口商之一，將低成本的制造業與先進的研發結合在一起。另外，巴西航空工業公司還與中國航空工業第二集團公司有一個合資項目。在這方面，它甚至比波音和空中客車公司走得更前，這兩家公司現在正進行轉型改造，從富裕世界出口商到全球生產商。

取得國際性成功的第三條策略，是在一個狹窄的產品類別中占領全球領導地位。很顯然，兩家中國公司就是走的這條路線。

一家是電池制造商比亞迪，它采用比競爭對手日本公司更加勞動密集型的生產體系，以充分利用成本低廉的勞動力。另外一家是德昌電機，其總部設在香港，現在生產主要集中在中國大陸地區。它主要為照相機或汽車生產微電機配件。例如，寶馬5系有100多個微型電機，來移動后視鏡、調整座位、打開天窗等。德昌電機每天生產300萬只配件，大部分用于出口。

廠商們更愿意自己設計規格，而不是直接購買現貨。德昌電機通過迎合這些需求，占領了一半以上的市場份額。

這樣，曾經掌握在美國或歐洲公司手中的產業，現在已經轉移到中國。這些工廠原來一般設在美國中西部，英國中部或德國工業中心地帶，

德昌電機壯大自己的實力，部分通過合時宜的收購，包括美國李爾公司（Lear）和阿文美馳（Arvin Meritor）的部分股票，在目標市場上更貼近客戶。現在，該公司在美國和西歐都有分廠，并在以色列、意大利、日本和美國成立了研發中心。

巴西的薩迪亞和波迪高公司是第四條策略的例證：充分利用國內自然資源，并用一流的營銷與配送提高附加值。

它們在世界各地都建立了銷售機構，將巴西大部分的豐富資源用來生產豬肉、家禽和谷物，輔之以理想的生長條件和低廉的勞動成本。

另外一家巴西的公司，淡水河谷（Vale），利用了其國內龐大的、廉價來源的鐵礦，成為世界上領先的采礦業巨頭之一。

第五個策略是，用一種新的或更好的商業模式，在許多不同的市場鋪開。這是墨西哥西麥克斯公司所用的方法，該公司是世界上最大的摻水可用混凝土供應商。它的年銷售額在2006年超過了180億美元。

水泥和其他建筑材料所在的產業，通常被視為“領土產品”，意思是它們體積大、是基本材料，且不適合長距離運輸，因為運費過于昂貴。現在一個新點子出現在大家面前：盡管將水泥從墨西哥運到歐洲不太劃算，但技術訣竅和投資可以迅速地涌入任何市場。

富裕國家的公司，如拉法基（Lafarge）和圣戈班集團（Saint-Gobain）投資于發展中國家，以增加它們水泥和建筑材料的銷售，然而，西麥克斯則向世界表明，同樣的事情也可以反向流動。

歐洲很少人注意到西麥克斯，直到2005年它采取突然行動，收購了英國RMC集團公司。其實在那之前，其利潤的五分之四已經來自于墨西哥境外了。在將目光投向歐洲之前，西麥克斯已經在許多國家收購或建立了新企業，包括哥倫比亞、巴拿馬、委內瑞拉、印度尼西亞、菲律賓群島、泰國以及美國。

該公司成功的訣竅是，嚴格按其風格發展與并購，這種方法被稱為“西麥克斯道路”。一名離開RMC的英國經理人，本來對這次收購有點不滿，在被這家墨西哥公司收購不久，還是稱贊了他們的做法：“他們有自己的體系，非常依賴標準化程序，建立在高度發達的信息技術系統之上。”

這些新興的跨國公司，有一些獨特的優勢，所以能沖到全球業務前列。它們往往是家族所有，即使是上市公司，也是家族控股，這有助于其迅速做出決定。它們通常享有國家銀行提供的低息融資。

它們正試圖打破世界經濟格局，在全球經濟一體化已經取得很大進展的情況下，還是面臨很多特殊問題。

當富裕世界的公司走向國際化時，一切進展都很緩慢。現在，正如麥肯錫上海分公司董事長歐高敦（Gordon Orr）指出的那樣，國際化只在每個行業中的少數幾個頂級公司出現，對公司而言，如果想成為贏家，基本增長速度太慢了。

這些新興公司要想蓬勃發展，還面臨一些困難。如關稅和反傾銷活動可以阻止發展中國家公司進入富裕世界；公司可能不了解要進入的市場；它們的品牌，雖然早已在國內確立，但在歐洲和美國仍鮮為人知；它們可能缺少必要的管理人才；當富裕世界的中層管理人員期望比他們辦公室的高層賺更多錢的時候，薪酬結構很難制定。

未來是米塔爾們的

雖然困難重重，這些新興企業往往能以令人難忘的方式躍過障礙。

TCL是中國一家消費電子產品公司，通過收購法國湯姆遜（Thomson）電視品牌打入歐洲市場。西麥克斯在它的產品出口遭受反傾銷訴訟時，開始在美國投資，然后成為市場領導者。聯想買下了IBM的個人電腦業務，部分目的是為了籠絡管理人才，然后建立一家綜合雙方業務優勢的企業。

蘇尼爾·卡坎德（Sunil Kakkad）是一家倫敦商業法律事務所的律師，他表示，印度跨國公司人才引進成功，是通過反常的手段，吸引原來在美國和歐洲分支機構工作的印度人，這些人已經獲得了豐富經驗，在工作中非常有用。

更多的新興企業更愿意積聚世界各地的業務，正如米塔爾集團所做的。

米塔爾先生指出，無論在發展中還是發達國家都有一個堅實的基礎，這讓他的公司有更均衡的投資組合。“我看到了發展中國家廣闊的發展空間，還有在發達國家整合兼并的機會。”他愉快地笑著，從他的辦公室可以直接俯瞰倫敦的伯克利廣場。

在一個發展中國家的成功，使米塔爾先生有機會站到了世界的另一邊。家族所有權幫助他進行快速決策，勝過了競爭對手。

將來會出現更多的米塔爾，不僅僅是塔塔或奇瑞，它們從巨大、蓬勃發展的國內市場出現。更會沖出一些新生的企業，無處不在，風暴般地席卷整個世界。

來源：《經濟學人》2008年1月10日

編譯：孫瑋