不倒翁魯冠球

“鐵匠鋪”39年變身“跨國公司”的獨特路徑

“偉大是熬出來的。”

這句話用在魯冠球身上，并不為過。63歲的他，用了39年時間把一間鐵匠鋪做成了真正的跨國公司。

魯冠球喜歡人們稱他為“中國第一代企業家”。事實上，與他同屬這一行列的人，已經為數不多。

在對于產權制度較有研究的泰康人壽保險有限公司董事長兼CEO陳東升看來，魯冠球在萬向早期就很好地解決了產權問題，是最為成功的模式。而這一點，也為萬向的發展消除了隱患。

但魯冠球多年來所身體力行的，顯然并非只是解決產權問題這樣簡單。僅有初中文化的他，更喜歡用“謀略”來經營企業。這種謀略，也絕非時下流行的各種時髦卻華而不實的概念所能涵蓋。

譬如，研究失敗。為什么企業家們總會在同一個地方摔倒？從1987年馬勝利開始“放眼全國”，決定承包20個省、100家中國造紙企業，并導致3年后企業解散開始，到2004年孫宏斌為順馳提出的100億目標（公司內定實際為155億）——這種“黑馬式擴張”直接導致了順馳的敗落，盲目擴張幾乎成了部分企業揮之不去的通病，并使之付出了慘痛代價。

顯然，魯冠球深得要領，“失敗有規律，成功沒規律。”他這樣總結了，也這樣做了。

多年來，萬向的復合增長率維持在25.89%。正是這種不起眼的增速，讓萬向走得異常穩健。

而在海外，盡管萬向24年前即開始與當時的美國汽車零部件巨頭做生意，盡管過去8年中萬向美國有數十起并購，但是，直到2007年，魯冠球才肯承認自己具備“真正意義上的跨國公司”的雛形了。

魯冠球的謀略，在萬向的并購中，亦有明顯的體現。“萬向式并購”的真諦在于：先合作，哪怕做個二股東，也不急于去爭搶大股東的席位，更不會為了爭得企業管理權而多付出一分錢。在收購中，他習慣于核算成本，而不喜歡用所謂的收益來誘惑自己。

如今，脫胎于傳統制造業的萬向，營收已達400億，并已具備足夠的抗風險能力，毫不奇怪。

而在企業傳承方面，盡管他早期忙于創業，忽略了對兒子的教育，但是他已經在過去近20年的時間里充分進行了彌補。非但如此，如今，他的注意力已經轉移到了孫子身上。

研究萬向，對于諸多尋求出路的中國制造企業而言，顯得尤具借鑒價值；當然，正如老魯自己所言：借鑒不是照搬。

文|本刊記者梁冬梅張剛/圖|本刊記者梁海松

39年來，魯冠球像不知疲倦的機器一樣精心經營著萬向。

如果沒有外出計劃，他的生活簡單得可以用“兩點一線”來形容：清晨5點10分起床，隨后從那個如今已被高樓包圍的“城中村”——童家塘出發，7點10分準時出現在三樓的辦公室里。

與辦公樓比鄰的，是一座“迎賓”涼亭，以及頗有蘇杭氣息的樹叢、假山、小橋、流水。39年前，這塊面積約84平方米的地方就是他賴以起家的鐵匠鋪。那時候，他和6個農民邊農耕、邊創業。

涼亭斜對著集團大門。臨近中午，數千名身著藍色工裝的員工會從這里涌出去，穿過馬路，石橋，以及巨大的鷹雕（美國舍勒公司20年前贈送禮品的仿制品），就是偌大的食堂。這時候，魯冠球通常會站在窗前，看著這一切，很開心，也很滿足。

身為萬向集團創始人、董事局主席的魯冠球，被新近一期的《福布斯》（中文版）這樣盛贊：“萬向集團在美國汽車零部件領域的成功并購和發展，使其掌舵人魯冠球成為該領域的全球領袖。”

而在接受《英才》專訪的那天清晨（4月10日），他剛在美國哈佛大學商學院的出版合約上簽了字，“原來它（用萬向做案例）講課，現在要出書了”，他介紹說，緊接著又補了一句：“但是如果（一個企業）按照書里寫的東西去做，它肯定失敗。”

這并非一句讖語，多年來，萬向從周圍企業甚至跨國公司的生死沉浮中借鑒學習了很多，但是其他企業學習萬向的成功范例卻鮮有耳聞。“我所打過交道的企業，除了像通用、福特，其他或者轉讓了，或者被兼并了，或者不存在了，企業競爭很激烈。”魯冠球曾如是說。

而在國內，這樣的例子更是數不勝數。從上世紀80年代的“全國最為知名的廠長”步鑫生，到有著“馬承包”美譽的著名改革人物馬勝利，再到90年代的“中國首富村”大邱莊莊主禹作敏，以及近幾年的“德隆系”掌門唐萬里，至今仍官司纏身的顧雛軍……這些人，或是與魯冠球一度交往甚密，或是商場上的“對手”，但如今卻都落得“雨打風吹去”的結局。

讓魯冠球自豪的，顯然不是萬向堅持了39年，而是39年后，萬向依然能在競爭激烈的中國乃至全球市場迸發出活力及競爭力，他甚至趟出了一條中國制造企業的獨特升級路徑。

翁婿配 海外高潮迭起

“省級集團——國家級集團——跨國集團”，正是多年以前魯冠球給萬向定的目標。

在一場不事張揚的海外收購中，萬向悄然完成了蛻變，也圓了魯冠球的跨國夢。

2007年7月6日（美國中部時間），萬向收購美國AI公司30%的股權，成為其第一大股東。總部位于底特律的美國AI公司，是通用、福特、克萊斯勒的“零級供應商”，在美國7個州擁有12個裝配工廠。2006年，AI公司向汽車廠組裝模塊化供貨業務規模約為80億美元，美國幾乎每5輛車中就有一輛要用AI的產品。

收購時間，似乎也經過精心安排，再有2天，就是萬向集團成立38周年的日子。而這一消息的發布，正是在周年慶當天。

7月9日，萬向集團創始人、董事局主席魯冠球在電話里向朋友吳曉波表達了自己的興奮之情：從昨天起，萬向具備了“一家真正意義上跨國公司的雛形”。“省級集團——國家級集團——跨國集團”，正是多年以前他給萬向定的目標。此前，他一直對自己的“跨國情結”念念不忘。

“收購AI公司，魯冠球為什么那么高興？因為他的海外銷售超過了國內。”商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂對《英才》記者分析說：“如果一家公司海外銷售超過一半，海外資產和雇員都超過一半了，那就是全球性公司。萬向就可以認為是總部在中國的全球公司了。”

而在魯冠球看來，收購AI其實也是水到渠成的事，“AI公司本身就是國際大公司的零級供應商。我們同福特、通用和克萊斯勒已經打了十幾年交道，我們早就了解這個情況。”他告訴《英才》記者，而萬向與AI也有著幾年的合作經歷。

魯冠球的女婿、萬向美國公司總裁倪頻是這一重大收購的促成者與主導者。“當時他們（AI）來找我們，聽他們介紹，大概聽了20多分鐘，我就說，你不用介紹了，我們合起來是不是更好？接下來就是并購談判。” 倪頻向《英才》記者回顧說，經過一年多的談判，收購最終成功。

“萬向會讓現代化的美國汽車工業企業變得更賺錢。”AI的股東之一、美國CA公司合伙人格明達·貝地在評價萬向成為AI第一大股東時如此表示。

這種信任，與萬向海外業務拓展上特別是北美地區的表現不無關系。萬向幾乎是最早的海外“試水者”，亦堪稱是最成功的“走出去”中國企業之一。

時間回溯到1984年，當時的美國三大汽車零部件供應商之一的舍勒公司，以代工方式向萬向定購了3萬套萬向節總成，萬向借助這一渠道順利進入北美市場。10年后的1994年，倪頻在美國設立了萬向美國公司，初始投入僅為2萬美元。

頗具戲劇性的是，萬向成為跨國集團的發端，也與舍勒有關。1998年，該公司出現嚴重虧損，而此時萬向在美的銷售額已達3000萬美元。2年后，萬向集團與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒品牌、技術專利以及專用設備。

此后，萬向美國一發不可收。2001年，以280萬美元收購了境況不佳的芝加哥零配件廠商UAI公司21%的股份。“UAI公司是瀕臨破產的時候我們收購過來，AI公司是正在興旺發達的時候收購過來的。”魯冠球表示兩筆收購有根本的不同。

不過，4年之后，UAI未能避免破產清算的命運，并最終倒閉。

倪頻更樂意提及的，是萬向買下了美國的一間百年老店——洛克福特汽配公司33.5%的股份，成為該公司的第一大股東，時間是2003年9月30日。魯冠球對這一收購也頗為欣慰，還專門向萬向美國公司去信表示祝賀。

實際上，倪頻8年前就曾與該公司打交道，不過當時，他只能呆在傳達室與傲慢的洛克福特業務人員會談。

“當時收購的原因，就是要增加它的價值。”倪頻說，萬向進去時，這家公司快要倒閉了，“欠了很多退休金，相當于他們一年銷售額的一半，幾千萬美元。”

而3年后出售該公司時，“欠的退休金全部交足了，也不欠銀行的錢，成了家賺錢的公司。”倪頻透露，洛克福特的那些小股東由此都成了百萬富翁，“另一方面，我們也獲得很豐厚的回報。3年時間，大概是31倍的回報。”

最重要的是，萬向讓“傲慢的洛克福特”實現了轉型，“他們從制造公司變成了技術服務公司。而對于中國企業而言，幫他們轉型，也能使我們自身升級，變得更高端了。”

這就難怪，談起倪頻及其所帶領的萬向美國，魯冠球會連說一串“滿意”。尤其是海外收購的談判與操作，“我基本上不參與。他們說的英文我又聽不懂。對他們的文化又不夠了解。”

不過，倪頻并不這么認為。通過越洋電話跟《英才》記者聊及此事時，他極力搜索著自己認為最合適的詞，來形容遠在萬里之外的魯冠球——他的老板，亦是他的岳父。

“你別聽他那么講。他是屬于那種，怎么講呢，謀略型的。我見過的人也算不少了，像他這樣智慧和膽略的人我還沒見過。”倪頻說自己不用講很多，甚至僅僅開個頭，他就知道什么意思了。“這跟語言沒有關系，天生就會。我們跟他匯報工作比較容易，雖然隔這么遠，很多時候一眼就看穿了。有時候也會很奇怪，他又沒看到，怎么就知道了？”

魯冠球當然并非“先知先覺”，但這位63歲的老人，對信息的把握顯得及時而敏感。據說，秘書每天會給他準備20公分厚的資料；即使在大家都休息的星期天，秘書依然會把資料發給他。對于每一份資料，他都會認真看，必要的還會批示，并轉發給相關高管。

當然，這樣的“翁婿配”也并非無一失手。在美國德爾福收購戰中，他們曾嘗到過敗績。2005年10月1日，虧損嚴重的德爾福進入破產保護程序，并尋求新買家重組；同年12月20日，魯冠球向美國媒體披露，萬向“正在與德爾福就收購其在美部分資產展開談判”。但一年后的2006年12月18日，德爾福決定了自己的歸宿，但卻不是萬向，其72%的股權擬出售給美國一家私人投資集團。

如今舊事重提，魯冠球會爽朗地大笑，“打了69天，最后失敗了，沒有拿下來。”

父子兵 國內一波三折

曾有猜測認為，萬向在國內的并購投資失大于得，與魯冠球的強勢掌控不無關系。

與如火如荼的海外并購相比，萬向在國內的并購，卻顯得異常謹慎。最為明顯的，就是對湘火炬、襄軸的收購。

2003年4月，魯冠球的兒子、萬向集團總裁魯偉鼎發起了對襄軸的收購，但2年之后的最后關頭，魯冠球行使了否決權。隨后，顧雛軍乘虛而入，格林柯爾閃電進入了襄軸。

2005年8月，魯偉鼎謀劃已久的收購湘火炬一案，則被濰柴動力搶得先手，原因在于其10.2億元的報價，比萬向高出了2億。

當然，萬向集團無疑是具備收購實力的，2005年，其營收為252億元，利稅為12.4億元。魯偉鼎顯然明白這一點，他甚至用“小氣”來形容萬向的投資風格。

當《英才》記者就“為何不愿多出2個億”詢問魯冠球時，他表示：“我們做事業首先要考慮我為什么要做？人家愿不愿意跟我合作？我有沒有能力合作？合作之后對人家有沒有利？”而且，“8億也好，10億也好，我們都要經過測算的，在什么情況下合作我們有利，對方也有利，才能把企業做好，超過這個范圍，就要考慮我有沒有這個能力，能不能達到我所想要的結果？企業小的時候可以憑腦袋，等到一定規模的時候，就需要科學決策。”

如今，他更愿意從另外一個角度來理解這一點。“回過頭來看，任何事都是有得有失的，該放棄的就得放棄，該獲得自然也會獲得。或許，如果沒有放棄湘火炬，可能就沒有后來的美國AI公司。”

曾有猜測認為，萬向在美國的并購投資得大于失，而國內的并購投資失大于得，與魯冠球身處國內、且對萬向集團的強勢掌控不無關系。

魯冠球承認“原因肯定是多方面的”，但“歸根到底還是環境”。他對《英才》記者表示：“我們現在的改革跟過去30年比當然要好很多，但還沒有達到完全的市場經濟。它既有市場經濟的因素，也有一些人為的因素。美國完全是市場經濟，完全可以按照它的法律、自身的實力和智慧去決策一件事情。這就是為什么國外成功的多一點，國內比國外差一點的原因，應該客觀看待這個差距。”

但是，魯冠球也斷然否定了會將決策的權力授予魯偉鼎的可能性。“他可以去調研，也可以提出意見。”

“不放心？”《英才》記者追問。

“不是不放心。一是我的性格，二是我的責任。”他回答。

“不怕別人說你獨裁？”

“不管人家怎么講，決策一定要慎重，要慎之又慎，這是對事業負責。”

“決策一定要慎重”，也體現在萬向既往的投資并購案例中。一般的，萬向會以戰略投資者的身份先做“二股東”，積累行業經驗，分享投資收益，且不急于參與管理。這甚至一度成為“萬向式并購”的鮮明特色。而這，當然也避免了萬向因為并購而被拖下水的可能。

能夠領悟到這些并“絕不越雷池半步”，與魯冠球的閱歷不無關系。

上世紀80年代，魯冠球曾嘗試過“立體農業”，養鰻魚、養豬，但最終，鰻魚產業虧損過億，這場災難險些殃及萬向集團的整體發展。同樣在80年代，“鋼廠很熱，他也上項目啊，后來虧損嘛，就自己砍啊。”

此外，多年來，魯冠球目睹了國內眾多企業的生死沉浮，很多企業出問題，盲目擴張就是誘因之一。

所以，他對誘惑時刻保持著冷靜。2007年，萬向集團實現營業收入408.47億元。而2008年，他給萬向定出的是一個不算激進的目標：500億。

“誘惑時時都會有。人都是有理想的，但要符合實際的理想，否則就成了空想和夢想了。只有實事求是，講究實際，一步一個臺階上去的，才經得起考驗。”魯冠球說。

1985年進入萬向、如今任職萬向錢潮總經理的周建群對此感觸頗深。“萬向的發展是39年來，一步一個臺階，慢慢來的。大起大落沒有，很快的增長也沒有。”

他告訴《英才》記者，這首先跟萬向是靠制造業起家有關，“制造業起家嘛，做事情就是踏踏實實的。跟德隆、科龍等的純粹資本運作不一樣，那個像是資本游戲一樣，很快就沒有了。就像不同的樹種，有些樹長得很快，有些樹長得很慢。你去看，長得慢的樹，只要沒有毛病，不但是增長的，而且是很結實的。”

而萬向沒有所謂“靠山”的獨立式發展，也是不能忽視的。“萬向從一開始就是野外的，不是在溫室里。這個特點決定了它早就適應風風雨雨了。”與之形成鮮明對比的是美國德爾福公司，在脫離通用公司8年后即宣告破產。

多元化 敢下本錢突破

魯冠球的考慮：傳統的產品要搞，這是我吃飯的東西。同時也要考慮未來吃什么。

“德爾福是個胖子，虛胖。”周建群說。事實上，在德爾福宣布破產后，魯冠球專門召集了十幾名高管，開了三天的閉門會議。“我們認識到，做強比做大好。”

“GKN是個瘦子，精瘦。”但這卻是萬向的目標。這家專門生產等速驅動軸的日本公司，占有了全球等速驅動軸市場的40%份額。

這一點，在近幾年中國制造企業面臨原材料漲價、人民幣升值、土地及人力成本上升，但產品價格卻不斷被壓低的考驗中，顯得尤具現實意義。

“原來的利潤率有15%，后來變成10%了，再后來慢慢變成5%了，是不是意味著我們的獲利能力下降了呢？那我們就看國外的廠子怎么做的。人家的人工成本是我們的二三十倍，他們怎么生存？當時我們就請豐田的退休專家來跟我們分享他們的經驗。”周建群介紹說，通過流程的變革，管理組織和運營機制等的調整，“我們搞了18個月，光是本部一個工廠，就減少資金占用5500萬。1994年，我們2500人，生產790萬套，銷售收入只有1.84億，利潤只有3400萬。但經過不斷調整，到2007年，1500人，生產了3600萬套，本部工廠就做了10個億，利潤光是本部工廠就達到1.6億。”

而這也正是魯冠球所考慮的，“我傳統的產品要搞，這是我吃飯的東西。同時我也要考慮我未來吃什么。所以，一方面，一部分人在搞萬向節，另一部分人開始搞主件，還有一部分人在搞模塊，也有人在搞電動汽車，新能源的東西也要搞，對不對？”

事實上，萬向并未因為慎重就止步不前。能夠先人一步看到機遇，敢于下本錢突破，也是萬向的生存法則之一。

早在1979年，魯冠球就看到了汽車業未來的發展，并于80年代初毅然砍掉了農具——萬向為此付出的代價是當年收入減少100萬，占總收入的近一半。

而正是多年來堅持生產萬向節，并向汽車零部件逐步擴展，才成就了萬向今日的輝煌。

與萬向近30年來一直以汽車零部件為主業有關，魯冠球的另一個情結是“造車夢”。

“我這一代造不了汽車，我兒子也要造。”幾年前，他曾如此表示。這也引得坊間猜測不斷，關于萬向如何實現造車的版本，也眾說紛紜，譬如2004年的“借道昌河”、2005年的“參股廣汽圖謀整車”，等等。

但魯冠球在接受《英才》記者采訪時，興奮地掏出了一本萬向的宣傳冊，指著其中的一頁說：“這都是我們自己造的汽車，未來的清潔能源車。”

他所指的，是萬向生產的電動汽車。為此，萬向集團于2002年組建了萬向電動汽車有限公司。電動汽車的研發，則開始得更早，1997年，萬向研究院就成立了電動車研究小組。

之所以選擇電動汽車，據說是魯冠球受了世界太陽能電池權威專家馬丁·格林的影響。這位諾貝爾環境獎獲得者認為：未來10到20年將是人類從化石能源轉向生物質能、太陽能、風能等可再生能源的過渡期。格林預計，到2050年，通過太陽能發電可以滿足人類四分之一的能源需求，目前尚沒有更好的辦法來滿足未來的能源供應。

如今，萬向的電動汽車已經在杭州西子湖畔游9線路試運行了3年。而且，萬向的電動汽車“已經在賣了，已經賣到國外去了”。

這符合魯冠球一貫的風格——“有目標、沉住氣、悄悄干”。非但如此，目標一旦確立，魯冠球不會輕易去改變。

但是，對于電動汽車的處境及前景，業界似乎并不看好。“純電動車目前的情況，由于成本高、使用壽命短、便捷性比較差，所以普通家庭不太能夠接受。”清華大學汽車工程系副教授王賀武對《英才》記者分析說：“國內電動車發展制約因素，除了技術上的，主要是沒有使用電動車的環境，比如住樓房，充電怎么辦？美國人基本上每家都有自己的車庫，是可以充電的。另外在歐洲，它有一些公共的充電設施。國內充電設施就跟不上。”

王賀武甚至提出，目前這種電動汽車要想得到普及，至少需要三五年時間，而市場占有率也只能有千分之幾。“到2010年，我估計在市場上能夠見到的純電動汽車，能有1萬輛就不錯了。”

“他講的是對的。”當《英才》記者將王賀武的擔憂轉述給魯冠球時，他如此表示：“這些情況我們都看到了。既然前景是對的，出現了暫時困難，我們就要去不斷研究、開發，去想辦法解決它。”

魯冠球對于電動汽車的堅持，顯然與其他企業有著明顯的不同，尤其是當今這樣的年代，新業務如果讓財務報表難看，不出3年它或許就被砍掉了。事實上，魯冠球多年來堅持看報表，他對風險及隱患也非常重視，但這并不代表他會因為報表而讓既定的戰略打折扣。尤其是，400億的規模，也讓萬向有能力做長線投資。

此外，魯冠球還試圖在太陽能產業上有所作為。

為此，萬向于2002年收購了硅峰電子。這家以生產單晶硅片知名的公司，所生產的太陽能硅片先后用在了神舟五號、神舟六號和2007年探月的“嫦娥一號”上。

2007年，萬向硅峰銷售額達到3億元。但是太陽能產業的發展所需的主要原料是多晶硅，而開發的核心技術是在美國、日本和德國手中。于是，倪頻接下了負責海外合作的擔子。當然，魯冠球也會及時將國內的行業動向及建議轉給他。

據說，每天通常會忙到深夜11點半的魯冠球，有著這樣的習慣，一邊開著電視一邊工作。今年4月8日晚，他留意到一則報道：洛陽中硅在建設多晶硅項目的過程中，由于技術和其他原因，造成了周圍環境污染引發民憤。

為此，魯冠球特地作出批示，并傳真給倪頻。批示的內容看似平淡無奇：“按既定方案，先采購，后易貨貿易，再合作引進，總之看進展而定，不貿然而動。倪頻閱。”更值得注意的，似乎是僅有初中文化的魯冠球的一筆好字，工整的毛筆小楷。“他練字練了六七年。不光是練字，還要把他的思想練進去。”秘書張彬彬透露說。

其實，類似事情并不少見。2003年3月，在北京參加“兩會”的魯冠球，看到了《人民日報》關于江西鄱陽湖小龍蝦泛濫，并危害當地水稻種植的報道后，立即給旗下遠洋漁業的負責人打電話，要求其調查是否可以“變害為寶”。遠洋漁業調查后認為有投資價值，第二年，萬向在鄱陽湖建立了小龍蝦、淡水魚出口加工基地，生產加工的小龍蝦全部出口歐洲，不僅使小龍蝦“變害為寶”，還帶動了當地1萬多農民增收。

實際上，“農林牧漁”一向是魯冠球鐘愛的產業，但在2000年入股萬向德農的前身華冠科技之前，魯冠球之前30年試水農業都可謂屢敗屢戰。而以入股的方式，萬向集團旗下的農業控股上市公司已經有萬向德農和承德露露兩家。

在今年的“兩會”上，他還提出了“工業反哺農業，企業責無旁貸”的觀點。

從不諱言自己是農民的魯冠球對《英才》記者說：“歷史上歷來都是富人賺窮人的錢，我現在倒過來，窮人要賺富人的錢。我要把富人的錢賺過來反哺農業，為什么呀？農業需要投資啊。一切來源于農業。只有農業技術發展了，國家才發達了。萬向三農每年都在投資，現在40個億了。”

交接班 挑戰富不過三代

大小魯總的配合默契，“他們一個掌舵，一個劃船；一個冒進，一個就往后拽拽。”

在萬向，對于魯氏父子有這樣一個有趣的評價：父親是有規律的工作狂（清晨5點10分準時起床、深夜11點半休息）；兒子是沒規律的工作狂（工作忙起來可能幾天不睡，但一睡可能就是幾天）。

在父親眼中，兒子這是在證明自己，“隨著時間的推移，他的事業和影響會逐步擴大”，他更希望兒子“肯定要自己做出來”。

而魯冠球多次對媒體表示“永不退休”，亦有揣測認為，除了性格使然，多少顯示了對小魯的不太放心。

但在萬向內部人士看來，大小魯總的配合還是較為默契的。“他們一個掌舵，一個劃船；一個冒進，一個就往后拽拽。”

那么，父子倆意見不一致聽誰的？“當然是聽我的啦！”老魯右手食指指著自己的鼻子，大笑道。如果對錯一時拿不準，他甚至會動用家長的權威：“那就（過段）時間看，但是現在得聽我的。”

“家族企業第一代和第二代發生沖突很正常。”長期研究家族企業的中山大學嶺南學院教授儲小平對《英才》記者說，這是由于所處時代不同，觀念不同。關鍵還是處理好授權問題，“少帥能不能自己有決策權，非常重要。如果沒有決策權，下面的人覺得這家企業還是老爺子說了算，少帥說了不算，他的權威就很難樹立起來。”

“南方李錦記的做法或許可以供魯冠球借鑒。”儲小平說，已經傳到第四代的李錦記，正在全力打造《家族憲法》，對于接班人有一套詳細的規定，比如，受怎樣的教育，必須在別的公司工作多長時間才能接班等等。

如今，37歲的魯偉鼎依然和父親住在一起。不過，經常出差的他，一周也難得見上父親幾面。

而且，他也沉穩了很多。更擅于資本運作的魯偉鼎，自擔任總裁以來，指揮萬向相繼控股萬向德農（600371.SH）、承德露露（000848.SZ）、S*ST蘭寶（000631.SZ）。加上參股的中色股份（000758.SZ）、航民股份（600987.SH）及通過德華集團IPO的兔寶寶（002043.SZ），算上1994年IPO上市的萬向錢潮（000559.SZ），萬向集團旗下的上市公司已有7家。

“兒子沒有問題了。”魯冠球不無欣喜地表示。如今，他更多的心思花在了7歲的孫子身上。

采訪過程中，提到孫子，他解開中山裝的扣子，從內兜里掏出一個小男孩的照片。

“人家說我們富不過三代”，他有些憤憤不平：“我要用實際行動來證明。要挑戰三代，而且不是三代的問題。”

如今，7歲的孫子已經可以用英語跟老外對話了，這讓老魯頗感欣慰，“我還要讓他走遍全世界。”

值得一提的還有魯冠球的三個女兒，她們分別被老魯派到了北京、上海以及美國。

“當初派他們去創業的時候，也是很辛苦的，不是享福去的。創業都是逼出來的，金窩銀窩不如自己的草窩，每個人對家鄉和親人都是有感情的，我的子女也都想留在父母身邊。”說到這，這位倔強、硬朗的老人眼圈不由得紅了。

長青企業的成敗觀

“萬向不只我在思考”

文|本刊記者梁冬梅

失敗有規律成功沒規律

《英才》：你覺得萬向的發展路徑，其他企業可以復制嗎？

魯冠球：不一定。時代不同了。如果真的按照我們當時的路子去做，肯定不行的。在什么時間做什么事情，你要完全靠模仿，是要失敗的。

《英才》：那是不是說，盡管國外一些跨國公司做得非常好，但是可供借鑒的并不多？

魯冠球：不能這么講。每一個公司，包括倒掉的公司，都有好的東西。但借鑒不是照搬。

《英才》：聽說你特別喜歡研究失敗案例？

魯冠球：失敗的東西是有規律的，成功是沒有規律的。失敗有其共性的東西在，而成功就要有機遇和運氣。30年前，我就看過田中角榮的一本書，講到他怎樣從一個普通士兵做到首相的故事，他認為運氣占了很大的成分。

《英才》：失敗有什么規律？

魯冠球：第一，超越自己的承受能力；第二，最關鍵的是決策錯誤。決策錯誤就是信息不對稱的問題，那么就在錯誤的時間，作了錯誤的決定，辦了錯誤的事情。

《英才》：你會擔心萬向有一天像德爾福一樣被收購嗎？

魯冠球：擔心的。如果不擔心就不會前進。

沒憂患意識企業會走向死亡

《英才》：不斷思考是不是對你很重要？

魯冠球：那當然了。多看則清，多聽則明，多思則聰，多干則成。

《英才》：不了解萬向的人，可能以為只有你一個人在思考？

魯冠球：不是這樣的。如果只有我一個人在思考，那么我投資1個億、10個億下去，都是誰在做？他們都在自己的崗位上做自己的事情。

《英才》：看到你在一次談話中提到憂患意識，你講的是有針對性的嗎？

魯冠球：如果沒有憂患意識，企業就會走向死亡。什么事情都應該預防在先，不要等真正出了問題再去解決。

《英才》：那你是怎樣把這種憂患意識貫徹下去的？

魯冠球：通過各種信息傳遞，包括技術、市場、人才等方面，建立暢通的信息流通傳遞機制，通過組織保證推進經營、決策、監督有效運轉。

為理想選擇合適的載體

《英才》：萬向未來要往大產業方向發展？

魯冠球：過去我們的實力小，只能在市場的空隙當中生存，做人家不做的，或者人家不愿意做的。現在我們有能力，所以要做更大的產業。要為理想去選擇一個載體。如果載體本身是一個小池塘，怎么承受得下萬噸巨輪呢？

《英才》：萬向會具體選擇哪些方向呢？

魯冠球：總的來說，萬向今后要往四個方面發展。第一是電池、電機、電控、電動汽車；第二是清潔能源，現在我們在搞風力發電、天然氣發電和太陽能發電；第三是往資源方向發展，比如銅礦、稀有金屬等，我們把朝鮮最大的銅礦都收購過來了；第四是大農業。

全球公司差異化比較

萬向的非典型性

文|本刊記者梁冬梅

華人家族企業更重血緣和集權

《英才》：家族企業順利傳承的關鍵是什么？

儲小平：關鍵是企業的經營控制權能否讓更有企業家能力的人來掌握和繼承。華人家族企業有個突出特點，即更重視血緣和集權及家族控股。

《英才》：如何判斷一個人是否有企業家才能？

儲小平：一個當然是市場的檢驗，另外一個就是內部員工和高管對少帥的認同。這種認同不是由他的少帥地位決定的，而是由他的作為決定的。

《英才》：這方面有可借鑒的成功案例嗎？

儲小平：國外家族企業在這方面有一整套成熟的體制，可以從家族成員掌管順利過渡到聘請職業經理人管理。像德國科德寶家族就傳承到了第五代和第六代。但是，中國職業經理人市場還不夠成熟和完善，家族傳承多數還是在家族成員之間。即使在家族內部傳承，有制度規則和沒有制度規則也是不一樣的。

（儲小平：中山大學嶺南學院教授）

萬向應向聯想學習？

《英才》：收購AI公司之后，魯冠球認為萬向已經成為真正的跨國公司了，你認同嗎？

王志樂：我們最近所做的研究，發現近幾年全球企業發展的一個趨勢，是從跨國公司走向全球性公司。兩者的區別，主要是是否具有全球經營的思維模式和經營模式。

《英才》：萬向的全球化特點明顯嗎？

王志樂：魯冠球是一個具有全球化視野的人，注重整合全球資源，打造全球產業鏈和產業系統。所以，萬向的思維模式是比較典型的全球公司。但在這一輪全球化過程中，最典型的中國公司還不是萬向，而是聯想。因為聯想的總部在美國，楊元慶在美國辦公。它的領導班子18個人中，12個是外國人。它的股權47%是聯想，其他都是IBM或者公眾的。聯想成功地把外國股東的錢拿過來為我所用了。

（王志樂：商務部研究院跨國公司研究中心主任）