啟蒙時代：１９７８～１９８９

1978年，無論是中國還是西方世界，都已經能感受到這個國家破曉前的躁動。遠在美國的菲利普·科特勒博士，這位當時還年輕的世界營銷之父在這一年獲得了美國市場營銷協會頒發的“保爾·D·康弗斯獎”，以表彰他在市場營銷學科上的杰出貢獻。但恐怕1978年的他不會想到，他所創立的學科對中國將會產生多么深遠的影響。1978年科特勒博士第一次來到中國，“看見滿大街只有自行車。當時我就想，中國能夠做得最成功的一件事，可能就是發展成為自行車生產大國”。二十多年后，他舊地重游，看到的是一個轎車充斥街道的世界。

中國商業從計劃經濟年代開始逐步開放，自由市場經濟也從夾縫中崛起，星星之火開始燎原。從1978年到1989年，中國企業的營銷意識尚處于萌芽狀態，那些具有時代特色的關鍵詞成為解讀那個年代的最好背景和影像。

張秉貴精神

外國人眼中1978年中國商店的服務是可怕的。在商店里，如果年輕的服務員說一聲“沒有”，那就不能再去多問了，因為再問只會遭到姑娘的白眼。然而，還是有些氣象正在變化。

1978年春節。北京百貨大樓第一次在門前廣場設立年貨攤點，一樓大廳還破天荒懸掛起巨幅春聯。這家商店糖果柜臺的營業員、勞模張秉貴在這一年已60歲了。

他的絕活“一抓準”和“一口清”為人津津樂道。所謂“一抓準”，就是指張秉貴一把就能抓準分量。他的“一口清”則是非常神奇的算賬速度。遇到顧客分斤分兩買幾種甚至一二十種糖果，他也能一邊稱糖一邊用心算計算，經常是顧客要買多少的話音剛落，他就同時報出了應付的錢數。張秉貴的這些服務技術，像科學管理之父泰勒提倡的精確方法一樣，大大提高了工作效率。

除了售貨“一抓準”和算賬“一口清”，張秉貴還對顧客購物心理進行研究，總結出了“接一、問二、聯系三”的售貨法：在接待第一個顧客時，便問第二個顧客買什么，同時和第三個顧客打好招呼，做好準備。

張秉貴在問、拿、稱、包、算、收六個環節上不斷摸索，接待一個顧客的時間從三四分鐘減少為一分鐘。他還注意研究顧客的不同愛好和購買動機，揣摩他們的心理。這種做法的確是十分超前的，若干年后中國營銷爆發“終端大戰”后，大多數專柜售貨人員所接受的服務訓練與此沒有多大區別。

張秉貴從清晨開門接待第一個顧客，到晚上送走最后一個顧客，自始至終都能春風滿面，笑容可掬。在張秉貴的遺孀崔秀萍看來，在單位里是“一團火”的張秉貴在家里卻是“一攤泥”，每天都累得不行，回到家里就一動也不想動了。

張秉貴也許還不知道“營銷”一詞。甚至對于服務的理解，他可能也停留在“為人民服務”的概念上。他所在的王府井百貨大樓，要在很多年后才會被市場營銷人士稱之為“終端”或者“分銷網點”。當時的百貨商店還只是“商店”，但若干年后“終端”的服務技巧，也并沒有超過張秉貴為革命站柜臺時作出的“總結”。

2000年，王府井百貨大樓推出了一種“張秉貴糖”，并把它放在了糖果柜臺最搶眼的位置上。花花綠綠的糖紙上，印著張秉貴的頭像。這種糖果在上柜的第一天，曾創下賣出了40多公斤的紀錄。在一些老顧客的心中，始終有著一份揮之不去的“張秉貴”情結。

廣告來了

1979年1月4日，《天津日報》刊登了一則“天津牙膏主要產品介紹”的廣告：藍天高級牙膏占據了通欄中間的位置，約1/3；其余版面被均勻分配給了富強牙膏、金剛牙膏、氟化鈉牙膏和美人蕉高級牙膏。這則廣告是有據可查的中國改革開放后第一則消費品報紙廣告。

廣告中的產品特點訴求很明確。富強牙膏除了標注橘子香型外，還強調了是“我廠名牌產品之一，深受國內市場歡迎”。金剛牙膏特別講了“物美價廉”。氟化鈉牙膏除了有“預防蛀牙和牙質過敏”的效果外，還強調了是“我廠與天津口腔醫院共同研制而成”。美人蕉牙膏則是強調“清涼爽口”。這些牙膏的內包裝上，甚至還印著英文。這些產品都是由天津牙膏廠出品，由天津百貨站包銷。彼時的分銷體系和現在有著很大的不同，當時采取的是一級百貨站包銷方式，層層往下面的二、三級百貨站分銷，最后進入各個地區的商店。這是典型的計劃經濟年代的分銷方式。

這一年的3月15日，雷達表的廣告出現在《文匯報》上。有三款手表被當作主推產品：雷達女士自動日歷首飾表、雷達男莊永不磨損型石英表、雷達男莊自動星期日歷表。雷達表向中國人強調的是“現代化的手表”。3天內，到上海黃浦區商場詢問雷達品牌手表的消費者超過了700人，不久它便家喻戶曉了。事實上，雷達表真正進入中國市場是3年多以后的事情了。雷達表公司中國區副總裁鄭世爵后來說：“當時，中國市場上沒有進口表，我們做了宣傳后，把品牌打出來了，就造成了一種需求。消費者知道雷達表很好，就想去買，但當時他們買不到，越得不到的東西可能越寶貴。”

奧林巴斯光學儀器、精工牌石英電子手表、美能達照相機也開始在《文匯報》上做廣告，而且一做就是一整版。這些日本品牌甚至還在廣告頭上打上了“慶祝中國現代化飛躍發展”的字樣。在當時的報紙廣告中，甚至可以發現江詩丹頓的身影。不同日期的廣告唯一的畫面變化是廣告斜左上方的手表，其他的廣告語都是一樣的。江詩丹頓寫道：“兩個多世紀來我們創造珍貴稀世的藝術性手表。”

3月12日，《人民日報》刊登了《上海恢復商品廣告業務》的新聞，古代酒鋪的“太白遺風”招牌和《水滸傳》里景陽崗“三碗不過崗”的招旗被“上海廣告部門的同志”引來作為“廣告的積極作用”的歷史佐證。上海美術設計公司也開始招攬廣告生意了，他們除了做一些模型外，還開始承接商品造型、包裝裝潢、商標、樣本說明書、廣告立牌、宣傳招貼、報刊廣告和照相排字的生意。

電視廣告在這一年也出現了。3月9日晚上，上海電視臺轉播了一場國際女子籃球比賽，中場休息的時候，播出了一則幸福可樂的廣告。這一舉動甚至讓觀眾懷疑是不是電視臺播錯了節目。生產幸福可樂的是當時的上海汽水廠，其前身就是鼎鼎大名的在清光緒八年（1882年）成立的“正廣和有限公司”。當時，幸福可樂只是在上海的兩條大街上試銷，“播放廣告也不是為了推銷，而是為了讓人們知道已有國產的可口可樂了”。

實際上中國第一則電視廣告應該屬于參桂補酒。這則廣告誕生于1979年1月28日下午3點05分，這距離1941年美國播出全世界第一則電視廣告，時間過去了整整38年。

北京飯店也在1979年開始張貼廣告，內容是向住店客人提供按摩服務，不過，一些外國人看了廣告去嘗試之后才知道，姑娘們只給女客提供服務，男人才給男客做按摩。

按照美國的標準，中國的廣告是廉價的。在國家電視臺，15秒廣告播一次大約需要600美元，1分鐘廣告播一次的價格則是1680美元；星期六和星期天則要多加錢，漲幅為20%。

此時中國的廣告風格還都是簡單明了的，沒有麥迪遜大街所使用的那種“隱晦示意”手法。上海廣告公司在回答美國記者提問的時候顯得小心翼翼：“我們幾乎不接受外國推銷消費品的廣告，中國不打算進口大量的消費品，因此我們不想引起人們對外國消費品的需求。”

一些內地的消費品公司也開始了廣告營銷實踐。1979年國慶節前夕，湖南長沙醬油廠研制出了一種醬油新品，據稱有獨特風味，并且色、香、味俱全。然而，上市試銷后，這種醬油的月銷量卻只有三四千瓶，情況大不如人意。廠方非常迷惑，這么好的產品，為什么沒人要？

長沙醬油廠后來做了一次簡單的市場調查。調查結果顯示，雙鳳醬油的問題不在質量，而是知名度太低，很多人根本就沒聽說過。于是，長沙醬油廠針對這一癥結，委托當時的長沙廣告公司制作雙鳳醬油的廣告。不久，在這座歷史文化名城的小吳門，矗立起一幅大型戶外路牌廣告，上繪巨型“雙鳳”商標瓶裝醬油，“原色醬油好”五個大字赫然醒目。這幅廣告頓時引起路人注目，雙鳳醬油不脛而走。

與此同時，長沙醬油廠又制作了公共汽車車身廣告，并在廣播、電視、報紙上進行宣傳，于是，“雙鳳”飛進了千家萬戶。1980年上半年，雙鳳醬油月銷量達到2.6萬瓶，下半年則升至每月5.4萬瓶，到了1981年，月銷量達到了8萬瓶。

1979年7月18日，《人民日報》對廣告表態了，在報紙的頭版，刊登了十川寫的《一條廣告的啟示》。這篇文章講到了一些例子，最后作出總結：利用市場經濟，做一些補充調劑，只會有好處。是的，在這里它提到了“市場經濟”。

策劃的威力

1981年4月1日，南京最大的新街口百貨商店的臨街櫥窗里，擺上了3臺蝙蝠電風扇，晝夜不停地運轉。這些產品下面用醒目的字體寫著：“從4月1日起開始運轉，請您算一算，到今天共運轉了多少小時?”這3臺電風扇一直要運行到這一年9月16日。9月16日，新街口百貨商店的人和蝙蝠電風扇的制造廠家長江機器制造廠一起對這3臺運行了4050個小時的電風扇進行質量測試，居然一切正常，它們表面外殼和鐵芯的溫升分別小于15°度和35°，軸磨損只有一根頭發絲的2%。

一天后，記者崔秀芝在《新華日報》發了一篇文章《蝙蝠電風扇運行四千多小時完好如新》。在崔秀芝的筆下，這個事件甚至“成為南京一大新聞，引起了轟動”，“在場的同志贊嘆不已”。從4月1日開始的兩個月時間里，新街口百貨商店銷售的2037臺電風扇中，蝙蝠的銷量居然占了九成。

此時全國共有3400家電風扇生產廠家，市場競爭非常激烈。1980年中國電風扇的產量為657.2萬臺，其中吊扇為137.7萬臺。作為一家軍工企業，長江機器制造廠有著嚴格的財務制度，無法像別的企業一樣對商店和營業員用費用進行“打點”，甚至因為軍工企業有“保密制度”，他們連新聞宣傳和做廣告的概念也沒有。蝙蝠電風扇使用的是新型的ABS工程塑料，但消費者對這種材料的堅固性能根本不了解。這家廠的銷售人員雖然也拎著蝙蝠電風扇跑了一些商場，但是大多被拒之門外。1980年，蝙蝠電風扇的銷售幾乎可以用“無人問津”來形容。

長江機器制造廠的領導終于下定決心做一個“創名牌”的策劃。崔秀芝參與了這個幫助蝙蝠電風扇“創名牌”的策劃活動。

他們的第一步是：將蝙蝠電風扇陳列到廠方所在地南京的各大商場的櫥窗里，使之晝夜運轉，進行產品質量的宣傳展示。第二步，在本地達到預期效果之后，在全國進行推廣，產生新聞效應。

根據崔秀芝的記錄，在蝙蝠電風扇“創名牌”的三年時間里，各地媒體的報道就有兩百多篇，而且大多是大報。崔秀芝策劃蝙蝠電風扇的核心，其實就是聚集在櫥窗電風扇運轉展示和媒體宣傳這兩個點上。崔秀芝這位后來被稱為“中國策劃業創始人之一”的記者有著新聞工作者獨特的擅長制造熱點的能力，她并沒有停留在只制造“無故障持續運轉”這一個點上，而是在隨后的時間里，又不斷地制造新聞熱點。

為了形成以點帶面、以中心城市輻射中小城市的布局，長江機器制造廠以南京為中心，在全國選擇了北京、天津、哈爾濱、濟南、西安、上海、武漢、重慶、廣州、深圳等15個城市作為重點，每個城市選擇一家大商店，進行蝙蝠電風扇晝夜連續運轉的櫥窗展示。

1981年冬季，蝙蝠電風扇已經打開了銷路。但是在電風扇銷售淡季，崔秀芝和這家企業經營科的人一起策劃了“千里訪用戶”公關活動，12名蝙蝠電風扇的維修人員跑了全國70多個經銷點，走訪了100多個用戶。這種走訪用戶的舉措，在當年是沒有先例的。

在隨后的幾年里，崔秀芝還策劃了“名牌電風扇送下礦”活動，在山東打開了銷路。1983年，蝙蝠電風扇成為全國大型百貨商店貿聯會首次聯合展銷活動的首選產品，在全國12家大型百貨商場聯合展銷。1984年，蝙蝠電風扇又借著獲得41屆普羅迪夫國際博覽會金獎的契機，進行“冬季進京展銷”。甚至在蝙蝠電風扇遇到質量投訴的時候，崔秀芝都能把它轉化成為一次危機公關。

三年的公關宣傳盡管聲勢“浩大”，但崔秀芝還是沒能系統地提出“蝙蝠”的品牌戰略和明確的品牌定位，而且產品的調性卻一再被改變。1981年被媒體推舉為榜樣的市場營銷或是商業服務，大多還停留在“薄利多銷”階段。崔秀芝明顯已經超越了時代，盡管隨后的蝙蝠電風扇，還是被湮沒在一個變化越來越快的營銷社會里。

外腦

1981年5月，王府井百貨大樓一些“快貨”出現了滯銷。手表、皮鞋、滌棉或是特立靈襯衫都比上一年賣得差。手表柜臺前問津者寥寥，皮鞋柜臺也看不到以前排隊的景象了。王府井百貨大樓經理部的人認為問題的根源是“名牌貨少，雜牌貨多，式樣不新”。他們還認為，顧客的這種購買心理和與日俱增的購買水平，顯然生產部門沒能及時適應。對此，他們甚至使用了“消費心理學”一詞，并通過記者向人們介紹這是“近年來通過對‘市場學’、‘產品設計’和‘廣告學’的研究分析而產生的新學問，在西方國家比較流行”。

不是每個“生產部門”都不知道改進。比如廣州針織廠就有了一個“市場預測小組”，他們經常與商業部門互通情報，也經常去一些車站、碼頭、鬧市區等人口稠密地區觀察國內外各種人的服飾，也參加或者舉辦一些訂貨會、展銷會。這一年他們大力促成了工廠生產受到旅游、出差人士歡迎的錦綸褲衩，結果訂單大增。在滌綸長絲百褶裙的銷售上，他們也出了不少主意。

現在不僅僅是企業內部的小組，有的工廠還請來了一些專家做顧問。生產雪花牌電冰箱的北京電冰箱廠就聘請了張宣三、金觀濤和陳元等經濟學家做顧問，據說在經營管理上有了很大的改進，“經濟效果顯著”。這些專家認為冰箱屬于貴重商品，因此，要讓主要是集團購買的電冰箱走入家庭，成本就必須降下來。到了1981年，北京電冰箱廠的生產成本的確是降下來了，一個月節約了6萬元；不僅每臺電冰箱的成本降低了20元，流動資金也減少了55萬元。

現在，在專家的指導下，北京電冰箱廠的供銷科也做了改革，滿天飛的采購員變成了全國跑的推銷員。這些推銷員被要求要熟悉業務、調查市場、掌握行情和了解消費者心理。銷售政策上也做了一些調整，成批購買可以享受優惠價格，分期付款方式也被用在暫時現金不夠的顧客身上。這一年，僅是北京石油化工區的職工，就買走了2000多臺雪花牌電冰箱。

哈爾濱鉛筆廠更是請來了日本專家，他們甚至采用了專業的市場調研手法。哈爾濱鉛筆廠的天壇牌鉛筆頗有名氣，當時在全球47個國家和地區都有銷售。這一年夏天，中國企業管理協會邀請日本生產性本部的幾位經營顧問─武內忠男、松本、永野直、青木三郎、河口千代勝和鈴木英武來到這個廠，為其做企業經營管理診斷。

這些日本顧問把哈爾濱鉛筆廠的天壇牌鉛筆和上海的長城牌鉛筆命名為一、二兩組，除掉商標，分發給111名被調查者，同時發給每個人一張調查表，分十個項目，對兩組鉛筆進行使用前和使用后的對比調查。使用前，愿意購買天壇牌鉛筆的人占多數，是長城牌的1.41倍。但是使用后，愿意購買天壇牌鉛筆的人數卻大為減少，只有長城牌鉛筆的一半。為什么會發生這樣大的變化呢？

日本顧問對調查項目的答案進行了統計，結果表明：天壇牌鉛筆圖案美觀，顏色鮮艷，木質也好，使用前更容易受到消費者歡迎。但是，天壇牌鉛筆鉛芯的滑度、硬度都不如長城牌鉛筆，這就導致了使用后天壇牌鉛筆的吸引力大大跌落。這樣的企業診斷方式令哈爾濱鉛筆廠的人大為佩服，這些方法也被認為是科學的。

民建中央常委、調研部部長李文杰在這一年撰文說“經濟咨詢服務大有可為”。但是在1981年，大多數中國企業解決問題還不是靠聘請咨詢顧問，要往后推十幾年，那些國外的大咨詢公司才會進入中國。而中國本土咨詢業那些滿口“自創理論”的“江湖術士”當時大多還在學校讀書。

“推銷獎”風波

1981年，“推銷”看起來也不像以前那么容易了。哈爾濱一些工廠的產品銷路在這一年不怎么好。一位叫張持堅的新華社記者對這些工廠進行了采訪，發現“它們不是在提高產品質量和增加適銷對路的花色品種上下工夫，而是采用了不正當的辦法去推銷產品”。

張持堅舉例說，有個工廠生產的肥皂質次價高，銷不出去，于是廠領導規定：誰推銷一箱肥皂，給獎金一元。這樣一來，不少職工通過各種各樣的“關系戶”，靠面子和人情來兜售肥皂。這一年的1月到8月，有個職工靠這種方式拿了200元獎金。另據張持堅了解，一家生產工業用刷子的工廠，為了吸引用戶單位的采購員來采購，把每把刷子的發票金額開為1.7元，但是實際收下的錢卻只有1.6元，那0.1元就成了采購人員的“回扣”。

“推銷獎”在這一年開始泛濫，比上一年的“不正之風”更甚。北京的“推銷獎”一般是按產品出廠價格的2%～5%提取，當然大多是些供大于求甚至滯銷的產品。一些商店開始大力推銷有獎的產品，但對同類的一些質量雖好卻沒有“推銷獎”的產品就不那么積極。

當時搞“推銷獎”的單位越來越多，獎金的分配也開始被認為不平衡了。根據北京朝陽區五金交電批發商店、西四電訊商店、菜市口五金商店統計，這年10月，從代銷商品的銷售額中提取的“推銷獎”為2.6萬元，平均每個職工52元，最高的達到了97元，這相當于當時職工月平均工資的水平。

一些醫藥單位把藥品放在保溫杯、食品聽、皮箱內同價銷售，賣出20公斤抗過敏藥物撲爾敏可以得到一臺黑白電視機。請客送禮、邀請客戶游覽名勝古跡、饋贈土特產品、送“傭金”的手法也開始出現了，不過這些都被視為“變相行賄”。上海市醫藥管理局黨委認為，這種做法“是資本主義經營作風，社會主義企業堅決不能采用”。

上海市醫藥管理局動了真格。上海市藥材公司吳淞中藥供應站與外地客商簽訂了10萬包野菊感冒沖劑合同，在不久后收到了5萬包貨物，附帶50只5磅的彩色空餅干聽。吳淞中藥供應站在向上級匯報后，把隨后的5萬包合同取消了，這50只彩色空餅干聽也一只不留地發放給了附近工廠的醫療單位，當作盛藥器皿公用。

銷售體系之變

1982年年初，四川萬縣市物資局的采購員蘇興壽給報紙寫了封信，要“說說我們采購員的辛酸”和“幾句公道話”。在信中，蘇興壽說：“采購工作，看起來簡單，說起來容易，其實它是商品流通領域里一項綜合性工作，有著高深的學問。要當好一個采購員，不僅要熟悉產品，還要掌握產品的市場變化，需要在實踐中不斷學會用宏觀經濟和微觀經濟的理論，自覺地利用價值法則去指導商品流通。”

1982年采購員和業務員的關系和現在恰恰相反。上海百貨公司日用品批發部負責對外供應的接待員戈君文時年58歲，在他的工作手冊扉頁上總是醒目地寫著自己立下的“三不”規矩：客戶贈送禮物，不收；客戶請客，不去；客戶要家庭住址，不給。

一位已經退休的顧問楊德忠則看得更遠，他說：“培養銷售人才要有遠見。”楊德忠退休之后在一家集體工廠當顧問，他發現了一個很大的問題，就是工廠沒有銷售人才。工廠的領導只知道加工生產，但對自產自銷就陌生得很，至于說到增設銷售部門更是從來沒有想過。直到看到別的廠設立了銷售部門，產品逐漸供不應求之后，工廠的領導才“咬緊牙關”增加了一個銷售組。

楊德忠由此想到，中國這么大，產品品種五花八門，單靠秋季廣交會等客上門，顯然是不行的，“主管部門”必須要有培養銷售人才的雄心；財經學院要增設銷售學、廣告學、市場預測學、心理學等課程，“教材可以采用國內外的先進教材，也可以請商業部門有銷售經驗的職工當教師或經濟專家當指導”。

上海變壓器廠以前只有2名銷售人員，到1982年的時候已經增加到了12人，不過銷售部門還叫做“經銷科”。到1982年3月，在此前一年多的時間里，經銷科科長董明高領導著他的部門一共做了3次市場調查和一項反映市場需求趨勢的產品調查，從行業動態、國家和地區政策等四個方面進行分析，分別對社會需要、產品方向、服務方向、新產品發展等六個方面作出了預測。董明高的調查結果表明，對于變壓器的需求量，重工業要得很少，輕工業多一點，農村則是一個潛在的市場。

上海變壓器廠經銷科很重視用戶的需求意向和經銷趨勢。有一次一個銷售人員在東南沿海和山區走訪用戶，了解到這些地方由于雷電多，變壓器被擊壞的事故占到事故總數的五成。這個信息立刻得到了廠部的回應，擴大了防雷系列產品的生產，結果在一年的時間里這種變壓器就賣了260臺，比1980年增加了8倍還多。在董明高的領導下，這個經銷科在一年多的時間里就收集了3000多份用戶檔案、70多份行業檔案，甚至創造了3個月就把一個省的銷售擴大了4倍的佳績。

上海針織十四廠更是進了一步，當時設置經營副廠長已經一年了。張耀奎和經營組的同事跑了20多個省市，掌握了大量的第一手市場信息。上海針織十四廠的體會是：“讓各個部門都圍繞著四個環節運轉：一是以最快的速度收集市場信息；二是大力宣傳新產品，縮短新產品的‘介紹期’；三是嚴格履行合約，準時交貨；四是千方百計為客戶搞好各種服務工作。”

中國式實驗

1981年4月15日，第一家可口可樂裝瓶廠終于在這個擁有10億潛在可口可樂消費者的國度里開工了。不過，可口可樂董事長戈伊蘇埃塔悲觀地認為，對“中國市場的研究”還完全處在理論階段。這個工廠每年只能生產4800萬瓶可口可樂，實際上全是供應給游客的。

一開始中國消費者并不喜歡可口可樂類似于咳嗽糖漿的味道。于是，可口可樂的職員舉著標有可口可樂商標的彩色氣球，周末在北京各大商場推銷可口可樂：五毛錢一瓶，買一瓶可樂，送一個氣球或一雙帶包裝的筷子。一時間人潮如涌。這大概是中國改革開放后廠家第一次舉辦賣場促銷活動。

這次促銷活動引起了很大震動，北京的一些報刊雜志立刻發表文章，抨擊可口可樂。在此后的一年里，可口可樂又被嚴格地限制在外國人圈子中銷售，“不準賣給中國人一瓶”。

雖說可口可樂受到限制，但中國企業以白芍為主要原料的可樂卻被媒體看成“大有前景”。四川有天府可樂，廣州有健康可樂，杭州胡慶余堂制藥廠生產了西湖可樂，這些產品還都賣得不錯，甚至還都有保健功能。吉林撫松制藥廠開發的白芍人參可樂、杭州滋補品廠生產的以白芍為主要原料的冠芳汽水等也很受市場歡迎。《人民日報》樂觀地估計：“國外的‘可口可樂’每年的銷售額達數10億美元。我國出口白芍飲料只要達到‘可口可樂’的十分之一，就可成為我國出口商品中較大宗的商品。”

到了1983年，最振奮人心的還是那些改革明星們。這一年，誰都不會比步鑫生更有名。時任海鹽襯衫總廠廠長的步鑫生從親身經歷中感悟道：“長期依靠商業部門‘包銷’，不了解市場情況，完全聽憑人家的安排，企業永遠沒有出息。”這個廠生產雙燕牌襯衫和三毛牌兒童襯衫，派人常駐上海，設計一些新款式的襯衫去上海試銷，然后從中挑選出最暢銷的品種，成批投入上海市場。同時，海鹽襯衫總廠還在各地舉辦展銷會，請服裝店特約經銷，因此在全國20多個大中城市構建了銷售網絡。

海鹽襯衫總廠甚至還有一個“襯衫研究所”，專門從事新品種設計和試制工作。在海鹽襯衫總廠，供銷員的主要工作是做市場調查，他們出差時就去觀察哪種顏色、哪種款式最受人們歡迎，回到廠里后，要詳細填寫市場信息調查表。有一次，步鑫生在上海看到一種黑底紅花的針織滌綸面料頗受女青年歡迎，馬上讓工廠趕制，這種被稱為“黑牡丹”的女襯衫一投放市場很快就在全國各大城市流行開來。正當銷售高潮出現的時候，步鑫生忽然轉產軟立領花邊女襯衫等新品種。因為在步鑫生看來，銷售高潮的出現正是生產低潮的開始。果然，他的新產品又開始風行起來。

在廣東三水誕生的健力寶，在1984年之前還是一個籍籍無名的品牌。這一年，在23屆洛杉磯奧運會上，中國女排橫掃“東洋魔女”日本隊。次日，日本《東京新聞》刊發了一篇《中國靠“魔水”加快出擊》的報道：“在中國隊加快出擊的背后，有一種‘魔水’起了作用。可以說，喝上一口這種魔水，精力就馬上充沛了。這是一種新型飲料……今后世界各國將竭力分析這種妙藥的成分，在體育飲料方面完全可能發生一場革命……”這篇夸張的報道說的正是健力寶，而李經緯則是導演“魔水”出世的魔法師。

健力寶一開始便鎖定了體育營銷，不僅贊助了中國奧運軍團，更是成為中國女排參加國際性比賽時的專用飲料。從這一年開始，健力寶每年提供價值26萬元的飲料作為中國13支代表隊的運動員專用飲料，這個數字比1984年健力寶的一半利潤還要多，而國家當時給這些代表隊的飲料費卻只有區區的6000元。

當健力寶用體育營銷打開市場時，貴州的一家小廠開始了價格戰的嘗試。永江儀表廠是一個只有200多名正式職工的小企業，其產品是汽車儀表，但因為質次價高的緣故長期滯銷。1979年，廠長秦世明靠向貴陽礦山機器廠借來的5萬元開始轉產民用電度表。1980年，他在《貴州日報》上別出心裁地刊登了一個廣告：凡過去買的永江電表，價格高于現行零售價格的，工廠一律退款。這個廣告雖然給工廠造成了6萬多元的退款，但訂貨者卻更多。1982年，秦世明又通過降價手段，讓產品銷售再一次躍升，利潤也達到了137萬元。

假貨沖擊波

以前，中國消費者把自行車、手表和縫紉機稱為“三大件”。但是到了1984年，城市和農村越來越多的富裕家庭開始把注意力轉移到電視機上。就在過去的4年里，電視機的銷量出現了“大躍進”，消費需求正在日益高漲。然而當時的中國，到處是買難、賣難的局面。高檔家用電器供不應求，一些名牌產品不僅要憑票購買，甚至還要晝夜排隊。

在這一年舉辦的全國輕工系統定點廠電冰箱展銷會上，居然有2000多人在前一天晚上七八點鐘就排起了隊，為的是第二天能買到廣州冰箱廠的萬寶牌冰箱。為了維持秩序，公安部門甚至出動了120名警察。廣州冰箱廠在1984年舉辦的次年度訂貨會上收到的訂單，如果以次年的生產能力來計算，起碼得生產20年。訂貨會出現了瘋狂的場面，報到臺兩次被擠倒，甚至有訂貨單位愿意以外匯、零售價格購買，還有人主動要求搭配別的產品。日本《東京新聞》的記者把這叫做“名牌貨前的長蛇陣”。

中國人似乎一下子變得喜歡花錢了，但生意也并不都是這么好做，哪怕有好的產品，人們也不一定買得到。究其原因，1984年，中國計劃經濟體系下的流通渠道和價格體系都存在嚴重的滯后現象。雖然一些省陸續把國營商業機構的二級批發站下放到了市里，但是開放式的商品流通并沒有想當然地出現。一些地方為了保護當地的產品，封鎖外來產品，規定只能銷售當地的商品。

北京曾發文邀請各省市客商來北京做生意，但是前來做生意的人還是很少，大家普遍的反映是到北京做生意阻力很大。但廣州在這一年減少了農副產品統購、派購的品種和數量，逐步取消了限價，鼓勵國營、集體與個人興辦商業，市內的商業網點已經發展到了4萬多個，比1979年增加了一倍。當時的廣州人甚至可以吃到從遙遠的新疆販運來的哈密瓜和葡萄。

產品質量問題是1985年一個具有普遍性的問題，這與此時的所謂“企業聯合”有著一定的關系。市場需求旺盛，生產廠家不僅自己開足馬力生產，還通過企業聯合的方式來增加產量。“聯營”導致一些殘次零部件外流，不法商人利用這些零部件組裝了大批假貨。

溫州此時不僅成為冒牌手表集散地，甚至還出現了冒牌手表專業村。1985年，國家經委和溫州工商行政管理部門聯合采取了一次行動，一舉查獲2347只冒牌手表、1070公斤殘次手表零部件，以及7萬多個冒牌商標。上海也有類似的問題，一些街道企業不顧國家關于手表定點生產的規定，擅自從江西、山東等地購進手表機芯組裝手表，不僅如此，還標上了菊花、皇冠等牌子，并像模像樣地打上“中國上海”字樣。就這樣，在不到一年的時間里，幾百萬只手表被傾銷出去。

1985年，“有獎銷售”引起了人們的不滿和抵制，眾多倉庫里質量很差的產品正是通過這種手段銷售出去的。“有獎銷售”一哄而起，而且蔓延得速度很快，最終國務院下發了禁止“有獎銷售”的通知。

公關破冰

中國企業最早設立公關部的恐怕是健力寶了。李經緯1983年成立公關部的理由很簡單：“國家有個外交部，我們搞個公關部，專門搞關系。”日后李經緯甚至還把他的公共關系總結為“五個一工程”：一支槍、一支筆、一張嘴、一個隊、一張網。一支槍是指電視記者的攝像機，一支筆是指作家和記者，一張嘴是指廣播、電視播音員，一個隊則是指包括技術、體育隊、藝術隊以及健力寶的經營管理團隊，而一張網則是指健力寶的經營網。

對于企業懵懂的公關意識，一些有膽識的外國人瞄準了火熱中國背后的公關機會。在健力寶成立公關部后的兩年，也就是1985年，一位25歲的法國小伙子杜孟創辦了中國歷史上的第一家公關公司—中法公關公司。1996年，時年只有36歲的法國人杜孟被個別媒體稱為“中國公關之父”。

杜孟的做法觸動了很多人，其中包括他的弟弟。在杜孟成立公司后的第二年，弟弟杜麥克為了替哥哥尋找一個合適的辦公室來到北京，他最初的想法是完成哥哥的任務后立即返回法國，然而，三個月后他決定在北京長住，并打算也成立一家公關公司。

比杜孟更早進入中國的是偉達公關公司。1984年這家公司在北京設立了辦事處，但沒有開展任何業務。在官方的材料中，人們習慣將為希拉里競選總統出了大力的博雅公司視為第一家落戶中國的公關公司，事實上，它比杜孟兄弟的公司晚了一年多。

在人們的腦海中，以為公共關系就是請客吃飯搞關系。在博雅公司亞太區副總裁的一堂“公關啟蒙課”上，公共關系第一次和傳播、新聞發布會聯系在一起。這種觀點很新鮮，吸引了很多聽課者的興趣，以至于很多人都想進入這家洋公司一探究竟。由于和新華社這樣的新聞機構合作，博雅公司獲得了得天獨厚的優勢，也操作了幾個轟動的案例：其一，安排美孚石油公司總裁訪華與鄒家華副總理會談；其二，1986年聯合耐克公司和《中國體育報》共同舉辦了中國市場上的第一次抽獎活動；其三，1987年和商業部及《經濟參考報》共同舉辦了“振興優質國貨”活動。

連鎖開局

1987年11月12日，肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門開業了。“肯德基北京前門店門口，一個小男孩對那個笑容可掬的肯德基上校雕塑產生了興趣，他好奇地向肯德基大叔端著的炸雞桶里伸出手去；在他身后，是望不到頭的長隊。”這張拍攝于肯德基北京前門店開張初期的黑白照片已經被肯德基公司作為史料保存，畫面中的人物大多數還穿著黑色和藍色的衣服。肯德基北京前門店為三層樓，面積為1400平方米，共有500個座位，是當時全世界最大的肯德基快餐店。

事實上，在肯德基北京前門店開業后的很長一段時間里，消費者始終都在排長隊。當時的中國，對外開放有很多限制，合資往往被要求是高新產業或者能夠創外匯，作為第三產業的餐飲業還沒有引進外資的先例。不過，既然外國人在中國投資，為了讓他們吃好喝好，總要引進一些西式餐飲吧，肯德基以此說服了中國政府。此外，則是中國對外匯的需求，最初肯德基被定位于服務外國人，外國人來肯德基消費，必須使用外匯。

肯德基北京前門店剛開業時，出售的品種非常少，只有原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、面包、可樂、七喜、美年達、啤酒等8種商品，兩年以后才有4.5元的漢堡面世。當時一塊原味雞的售價為2.5元，相比較中國人當時的消費水平，可以算得上是高消費，不少家庭要攢上一個月的錢才能嘗一嘗肯德基的美味。1987年，中國普通干部的月工資收入約為100元。而在媒體上，關于洋快餐該不該在中國迅速發展的爭議聲也是不絕于耳。

在前門店開業后的兩年時間里，肯德基在中國只有四家店：北京三家，其中的一家最終關閉；上海外灘有一家，僅靠少量的外國客人惠顧，生意并不紅火。當時的肯德基，只不過是由于新鮮而吸引著中國人，與中國人的真實生活還隔著遠遠的距離。“它是一種文化，你可以解讀為美國文化，也可以解讀為工業流水線文化，或者解讀為全球化文化。這種文化的優勢在于：同一個世界，同一種口味，而且同一個價格。”

在前門店開業的那一天，肯德基就相信美式快餐的好日子很快會來到。肯德基猜對了，20年后，肯德基已在中國開了1000多家店，已成為中國人城市生活的一部分。在后來的很多年里，肯德基一直是中國連鎖企業借鑒與模仿的對象。

（部分故事摘自俞雷《追尋商業中國：1978-2008》一書，即將出版）