ＣＭＯ為何不能拯救摩托羅拉

在一封被名為《摩托羅拉隕落內(nèi)幕》的信中，摩托羅拉前高管Numair Faraz憤怒而且痛心地聲討說：

“我一直認(rèn)為這就是摩托羅拉的黑幕，所有讓利潤(rùn)滾滾而來的戰(zhàn)略都?jí)涸谠摴綜MO一個(gè)人的肩上，其他人對(duì)此毫無建樹，甚至直到今天也和以往任何時(shí)候一樣無能。Geoffrey周圍的人都認(rèn)為是EdZander把他活活累死的，公司生死存亡這樣的巨大壓力都在他一個(gè)人身上。”

Numair Faraz是摩托羅拉前CMO杰弗里·弗羅斯特（Geoffrey Frost）的個(gè)人顧問，這也是我覺得這封信含金量很高的原因。弗羅斯特，2005年11月逝世，他對(duì)摩托羅拉手機(jī)的振興功不可沒，也可以稱得上是“V3之父”。V3那個(gè)醒目的名字RAZR（鋒彩）也是弗羅斯特所創(chuàng)。他甚至從蘋果的MacWorld大會(huì)得到啟發(fā)，2004年7月，摩托羅拉在芝加哥舉行的金融分析師年會(huì)上，大張旗鼓地把V3推介出去。幾年前，他通過“Hello Moto”的另類標(biāo)語，令當(dāng)時(shí)形象陳舊的摩托羅拉品牌增加了煥然一新的因子。

摩托羅拉正在經(jīng)歷一個(gè)艱難時(shí)刻，3月26日開出的藥方是將公司一拆為二。而Numair Faraz給摩托羅拉開出的藥方是：想要重振手機(jī)部門，就必須找到下一個(gè)Frost，一個(gè)頭腦精明、充滿活力的人，一個(gè)能把摩托羅拉的成功看得比在公司里往上爬更重要的人。

一個(gè)弗羅斯特式的CMO能拯救摩托羅拉嗎？

答案是否定的。這是因?yàn)槟ν辛_拉遇到的麻煩不是CMO所能解決的。

首先，摩托羅拉的一個(gè)戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)不是營(yíng)銷短板，而是一個(gè)“硬”危機(jī)：綜合實(shí)力急劇下降。先是摩托羅拉錯(cuò)誤地判斷了技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，沒有把握住3G的節(jié)奏，同時(shí)在芯片供應(yīng)商的選擇上不夠前瞻性。現(xiàn)在，諾基亞正在把自己定義為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，而摩托羅拉似乎仍在手機(jī)行業(yè)的大門外徘徊。摩托羅拉對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解不夠有遠(yuǎn)見。根據(jù)GFK研究報(bào)告的數(shù)據(jù)，2004年是一個(gè)分水嶺，此前，是明星機(jī)型的天下，幾款明星機(jī)型占據(jù)市場(chǎng)份額的大部分；此后，是細(xì)分市場(chǎng)的天下，明星機(jī)型主導(dǎo)市場(chǎng)份額的時(shí)代已經(jīng)過去了。在這一方面，摩托羅拉似乎仍然沉浸在過去“一機(jī)救主”的幻想里，不斷強(qiáng)化V3超薄機(jī)型的姊妹版，而缺乏系統(tǒng)化的競(jìng)爭(zhēng)力。其直接后果是，摩托羅拉在中國(guó)等新興市場(chǎng)上的比率下降，財(cái)報(bào)顯示，其在中國(guó)的市場(chǎng)份額從2006年的11%下降到2007年的7%，在亞洲的市場(chǎng)份額從2006年的11%下降到2007年的9%。

其次，摩托羅拉遇到了內(nèi)部的“軟”危機(jī)。摩托羅拉的文化曾被其內(nèi)部人稱為“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉”。摩托羅拉這幾年大搞內(nèi)部變革，但是，這種內(nèi)部架構(gòu)的變化很頻繁，而且調(diào)整的時(shí)間很長(zhǎng)，這種“內(nèi)耗”使得摩托羅拉一直沒有攻克幾個(gè)內(nèi)部難題：創(chuàng)新乏力，缺乏速度，部落戰(zhàn)爭(zhēng)。

事實(shí)上，摩托羅拉在營(yíng)銷上頗為可圈可點(diǎn)，設(shè)計(jì)、時(shí)尚營(yíng)銷、明星代言等，都是段位頗高的選手，但是，遇到這一“硬”一“軟”兩大障礙，仍是跌落馬下。

這也是摩托羅拉一案的最大教訓(xùn)：長(zhǎng)板哲學(xué)的反思。摩托羅拉前幾年的迅速崛起，在于它采取了一種長(zhǎng)板哲學(xué)，即把某一方面的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，比如設(shè)計(jì)為王、營(yíng)銷為王，V3就是這一哲學(xué)的產(chǎn)物。與長(zhǎng)板哲學(xué)相對(duì)的是木桶哲學(xué)，后者信奉整體競(jìng)爭(zhēng)力，即木桶里的水并不取決于最長(zhǎng)的木板，而是取決于最短的木板。

諾基亞采取的就是這種木桶哲學(xué)，在V3橫掃天下的時(shí)候，諾基亞堅(jiān)持了整體競(jìng)爭(zhēng)力策略。比如，諾基亞沒有采取“一機(jī)為王”的模式，而是針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行深耕。諾基亞在定價(jià)策略上也采取了這樣的思路，它的機(jī)型分為三個(gè)價(jià)格區(qū)間：1500元以下，1500元到2500元之間，2500元以上。諾基亞手機(jī)的降價(jià)策略很有系統(tǒng)性。而摩托羅拉一款6000多元的手機(jī)，可能幾個(gè)月就下降到3000多元，雖然短時(shí)間內(nèi)銷量提升很快，卻埋下了禍根。2007年，諾基亞發(fā)貨的手機(jī)達(dá)到4.35億部，市場(chǎng)份額為37.8%，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)銷售了7070萬部手機(jī)。而摩托羅拉，2007年手機(jī)銷量下降為14.3%，因?yàn)槭謾C(jī)銷量下滑，摩托羅拉這一年共虧損4900萬美元。

摩托羅拉采用長(zhǎng)板哲學(xué)的做法，對(duì)國(guó)內(nèi)不少手機(jī)廠商影響頗深。事實(shí)上，不少國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商采取的也是這種策略，有一段時(shí)間是明星手機(jī)的天下，有一段時(shí)間則是營(yíng)銷為王的天下，后來又演變?yōu)榍罏橥酰F(xiàn)在不少手機(jī)廠商又移師電視購(gòu)物。

看看夏新，這是一個(gè)類摩托羅拉的故事。夏新曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的黑馬，現(xiàn)在卻陷入現(xiàn)金流危機(jī)，并在近日實(shí)施了一項(xiàng)前所未有的裁員、部門削減計(jì)劃。

再看看被稱為營(yíng)銷高手的史玉柱的經(jīng)驗(yàn)，他說：做企業(yè)不能只靠營(yíng)銷成功。事實(shí)上，很多人忽視了史玉柱在營(yíng)銷長(zhǎng)板之外的努力，比如團(tuán)隊(duì)、資本、用戶體驗(yàn)等。