戰略時代：２０００～２００８

加入WTO之后，中國企業更多地受到了全球化的沖擊，面臨前所未有的挑戰和機遇。越來越多的中國企業開始重新審視營銷在企業經營活動中的價值，將營銷從一種工具升級為戰略，其營銷活動更加理性，營銷創新更加有效，營銷視野更加廣闊，通過自己的營銷實踐改變世界。

20世紀營銷理論的發展是一個從簡單到復雜的建構過程。上個世紀90年代末，營銷理論終于迎來了一個前所未有的高峰，這就是“整合營銷傳播”。作為上個世紀營銷理論發展的最高峰，整合營銷傳播匯集了廣告傳播、關系營銷、眼球經濟、人員推銷、終端促銷等所有可以利用的因素，以空前復雜的方式把所有可以運用的力量和資源整合起來。

而21世紀興起的水平營銷、藍海戰略、世界是平的、長尾理論等卻以截然相反的策略路線，在很大程度上正在或已經消解了上個世紀的定位理論、縱向營銷、整合營銷傳播等理論。

如果說20世紀的營銷理論是“建構”，那么21世紀初的營銷理論就是“解構”。21世紀的營銷理論以最簡潔、最便宜、最實用的“藍海”產品剝掉了20世紀營銷理論努力在“紅海”品牌身上營造的“心理附加值”─由競爭到非競爭、由目標到非目標、由關系到非關系、由整合到非整合。20世紀營銷理論建構起的宏偉大廈正在被藍海戰略、水平營銷、世界是平的、長尾理論等理論不斷“解構”，因為它們代表了非競爭、非目標和非整合的新思潮。

與此同時，以互聯網利用全球網絡為平臺開展營銷活動正在進行有史以來營銷領域的最大創新。正如盧泰宏教授所說：“它使營銷學長期追求的夢想成為可操作的現實（如將市場細分精細到一對一的地步），又使顧客關系發生了質的變遷（顧客參與的營銷）。它使營銷通路的效率和結構煥然一新，又使營銷傳播的游戲規則得以重新制定。”

水平營銷

從4P到4C到4R乃至4V，從品牌營銷、服務營銷、關系營銷、整合營銷到網絡營銷，營銷概念可謂層出不窮。但是這些概念都是基于傳統的垂直營銷(Vertical Marketing) 思維，往往是在市場細分、目標市場鎖定和市場定位結束后，運用4P 營銷組合制定企業的營銷戰略。市場細分與定位策略的不斷運用，盡管可以幫助企業擴大市場規模，但是最終會導致市場飽和與極度細分局面的出現，從而降低產品的成功率，因為市場的過度零碎化與飽和狀態會使企業的利潤來源越來越少，不足以支撐一個產品或品牌的成長。

水平營銷(Lateral Marketing)與縱向營銷最大的不同在于水平思維與縱向思維的區別。水平思維不是過多地考慮失誤的確定性，而是考慮其多種選擇的可能性；關心的不是修補舊觀點，而是如何提出新觀點；不是一味地追求正確性，而是追求豐富性。現代營銷大師菲利普·科特勒受到了這種創造性思維的啟發，將水平思維應用于日漸僵化的市場營銷領域，提煉出了水平營銷思想。2005 年9 月，科特勒來到中國，為中國企業帶來了這種新的營銷思維模式—水平營銷。

水平營銷不同于縱向營銷的邏輯思維，本質上是一種基于直覺的創造，是一種創造性的思考，科特勒稱之為“跳出盒子的思考”。這種思維的基本步驟是：首先選擇一個焦點，然后進行橫向置換以產生刺激，最后建立一種聯結。水平營銷理論的核心思想是：將本來無關的概念同現有商品相結合，以探索這種結合能否創造出新的產品類別。水平營銷是對垂直營銷的一種補充，它通過對產品做適當的改動，以產生新用途、新情境、新目標市場，從而開創出新類別，進而重組市場。

水平營銷是橫向思考，它跨越原有的產品和市場，通過原創性的理念及其產品開發，激發出新的市場和利潤增長點。水平營銷的優勢在于，它解決了市場過度細分的問題，而這個問題正是成功推出新產品所面臨的主要困難之一。縱向營銷創新的成功率很高，但在成熟細分的市場上，其新增加的銷售額卻很低，通常情況下，這種創新的成效不大。相反，水平營銷創新的成功率也許要小得多，然而一旦成功，其獲得的銷售額將極為可觀。

藍海戰略

2005年2月，W·錢·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）教授合著的《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）一書由哈佛商學院出版社出版，書中第一次提出了藍海戰略。

藍海戰略，其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新市場的戰略。“紅海”是競爭極其激烈的市場，但“藍海”也不是一個沒有競爭的領域，而是通過差異化手段得到的一個嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。

與已有的、通常呈現為收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。在當前已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性、可操作的藍海戰略并加以執行，只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小化。

藍海戰略一經面世就顯得不同凡響，在獲得巨大成功的同時也引起了很多爭議。有一種觀點認為，藍海戰略不過是“新瓶裝舊酒”式的概念炒作，在很大程度上僅僅是對邁克爾·波特提出的“差異化競爭戰略”的一種顯性化提煉與引申而已。也有人指出，藍海戰略更多地體現在戰術表現上，并未觸及戰略層面。還有一種批評意見認為，藍海戰略過于強調創新的開拓性，而忽略了競爭的意志力；過于樂觀地看到了新領域的收益，而忽略了機會成本和機會風險。

很多中國企業對于這樣一種非競爭性策略表現出極大的熱情。潘石屹的產品定位就是只為少數人蓋房子。當大多數房地產商糾纏于公寓、寫字樓、商鋪、別墅時，潘石屹宣布：只給那些處于發展階段的“創造階層”蓋房子，要給他們蓋前衛、另類的房子。憑著這樣的理念，潘石屹開創了自己的藍海。

把潘石屹的理念稍加解釋就是：他做的是高端市場，但不同于一般意義上的豪宅，而是瞄準所謂“有知識、有創造力、有風格、正在升起”的中青年消費階層─既有能力又有品位和另類需求的小眾。這些理念，正反映了潘石屹對“藍海戰略”的敏銳理解。

世界是平的

《紐約時報》國際事務專欄作家托馬斯·弗里德曼(Thomas L.Friedman)在2005年推出了他的又一部有關全球化趨勢的專著《世界是平的》(The World Is Flat)，用一種無可置疑的口氣宣稱：“世界是平的。”就像當年哥倫布航行至新大陸宣告“地球是圓的”一樣。

弗里德曼筆下的“平坦”，意指一種緊密相連的狀態：貿易和政治壁壘的減少、數字化革命的急劇發展，這一切都使得我們幾乎可以和地球上億萬同胞同時做生意，甚至同時做任何其他事情。

他認為，世界從2000年進入了一個全新的時代：全球化3.0版本。整個世界進一步縮微，整個世界的競技場因一臺無所不包的電腦而被夷平。這個平坦的世界是個人電腦、光纜、工作流程軟件的綜合產物。

世界已經被先進的信息技術給鏟平了，當今世界的營銷、傳播和銷售的方式，都因為網絡產生了巨大的變化。在一個“平”的世界里，營銷的規則甚至原理都在被大量改寫，國際化被提上日程。

中國加人WTO后，國際貿易壁壘逐步被消除，資本流通障礙逐漸被打破，中國市場的國際化步伐加速。一方面國內市場不斷集結全球資本、人才、技術等資源，為本土企業國際化奠定了基礎，另一方面政府也進一步完善了對外經濟合作的管理服務體系，為中外企業合作創造了較好的環境；同時，在中國的外資、合資企業數目逐年增多，許多跨國企業憑借雄厚的資金、先進的技術和卓越的管理，正逐步蠶食中國市場，本土企業面臨前所未有的挑戰。在種種因素的作用之下，國際化經營成為本土企業生存、發展的必由之路。

近兩年來，國際化開始從口號、理想演化成為企業營銷戰略的有機組成部分，本土企業的國際化進程進入實質性階段。越來越多的本土廣告主通過海外收購、OEM／ODM合作、業務外包等多種方式，使企業的實力在海外市場得到一定程度的認可。

2004年2月，中國管理軟件的領導者用友公司發布了其國際化戰略，表示將圍繞“亞洲最大的管理軟件公司”這一中期目標，力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友公司要進入全球管理軟件廠商第一梯隊，成為世界級軟件企業。

TCL集團于2004年6月在廣州發布了國際化人才戰略，短短4個月就招聘了1058名具有國際化背景的人才。目前，TCL集團的外籍員工達到了9500多人，占18％。TCL集團董事長兼總裁李東生表示，這是為了應對TCL在國際化運營能力、多元文化融合、掌握核心技術能力等方面所面臨的新挑戰。

長尾理論

互聯網的出現使得人類迅速進入數字化生存時代，商業過程的高度自動化和網絡化將市場營銷中的分銷移植到了互聯網上，實現了真正的虛擬營銷。不受空間限制的24小時網上營銷，可以將產品或服務通過互聯網最快速地傳遞給處于世界任何一個角落的客戶。商品或服務的推廣不再是面對面地與客戶直接交易，而是借助電腦與互聯網在網上與客戶見面；客戶不再是被動地接受商品或服務，而是利用互聯網、多媒體手段主動與企業建立多極互動式的商業關系。

2004年10月，《連線》雜志主編克里斯·安德森（Chris Anderson）在一篇文章中，首次提出了“長尾理論”（The long tail）。“長尾”實際上是統計學中Power Laws和帕累托（Pareto）分布特征的一個口語化表達。

“只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或者銷量不佳的產品共同占據的市場份額就可以和那些數量不多的熱賣品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。”克里斯·安德森這樣描述長尾理論。這是對傳統的“二八定律”的徹底叛逆。

由此，在全新的商業模式下，企業的利潤不再依賴傳統的20%的“優質客戶”，而是許許多多原先被忽視的客戶，他們數量龐大，足以讓你掙得盆滿缽滿；從企業產品的角度分析，拳頭產品主打市場的老套路線將趨于末路。

長尾理論的提出，是互聯網發展的一個重要里程碑。通過互聯網技術，可以解決傳統經濟學上的很多約束，這也為商家提供了更為廣泛的思路。長尾是一種理念，一種指導企業自身定位以及戰略和戰術行為的思維方式。

目前，長尾理論已經成為一種新型的經濟模式，被成功地應用于網絡經濟領域。符合長尾理論的許多市場呈現出新的契機，互聯網為其發展提供了溫床。掀起電信及媒體運營革命浪潮的VoIP、IPTV等產業或許就是下一批長尾理論的受益者。

從2001年開始，中電電氣將市場定位在“客戶需求”這一“長尾”上，連續推出多款適合不同環境使用的產品，比如，國內第一臺綠色變壓器、解決迎峰度夏難題的城網專用耐高溫液浸變壓器、礦用隔爆變壓器、油田冶金行業專用半包封干式變壓器……開展立體式的市場活動，在各地設立辦事處，進行點對點的銷售，針對不同的客戶舉辦產品推廣會，以點代面。根據不同客戶的需求開發、研制新型產品，帶動變壓器產業的升級，這些意識和能力在當時的制造企業里是難能可貴的。中電電氣在這一過程中迅速起身，成為變壓器行業的領軍企業。

從工具到戰略

跨國企業進入中國的步伐明顯加快，這一趨勢還將繼續保持下去，本土企業在與跨國企業進行了多年的交鋒之后進入到新的回合。在品牌和技術上占有優勢的跨國企業，進一步在渠道、市場和管理方面進行本土化調整，全線出擊中國市場。本土企業展開保衛戰，思考如何與“狼”共舞的同時得到發展。營銷開始被中國企業提升到戰略層面，受到高度重視。

越來越多的中國企業認識到，營銷并不是簡簡單單的一種工具，如果企業的營銷活動沒有明確的經營目標和長期規劃，沒有整體性、戰略性的營銷理念和計劃，只追求短期利益，難免會陷入浮躁和急功近利的陷阱，對企業產品、品牌以及未來發展造成種種消極乃至致命的影響。因此，營銷更強調戰略，強調可持續發展，要求企業必須重視戰略的制定、戰略與戰術的調整，以確保市場營銷充分發揮作用。

首先，是從營銷的短期業務（事務）管理上升到長期營銷戰略管理。一方面，在戰略性營銷理念的指導下，企業從追求短期市場擴張轉向注重市場培育，注重整體的市場規劃與營銷運作，致力于企業整體核心競爭力的打造。

另一方面，企業制定長期發展規劃，建立與之協調的具有戰略意義的營銷組織、科學的戰略營銷決策機制與決策程序，有步驟、有階段地開展營銷活動，從而綜合提升企業的管理能力、品牌實力、市場占有率，獲得消費者的廣泛認同和忠誠，為企業贏得廣闊的發展空間和持續競爭的優勢。

2004年5月，上海通用的別克系列全線降價，這是上海通用的一個戰略性行為，企業以主動姿態迎合國內的降價趨勢，引領大規模集團性降價的浪潮，主動將別克系列產品的價格體系納入2005年價格競爭的格局中。同時，上海通用降價，也是以實際行動顯示國內主流汽車企業應對中國入世后汽車價格下調挑戰的信心，既樹立了其與國際車價同步的良好形象，又能在很長一段時間內保持車價相對穩定，避免了價格戰對其信譽的不良影響。

其次，是進行整合營銷戰略管理。企業在營銷管理中日益強調營銷組合的整合程度，重視整合營銷管理的戰略意義：通過對各種營銷工具和手段的系統化整合，針對目標受眾傳達統一的品牌理念和營銷信息，并根據環境進行即時性的動態修正，實現價值增值。

2004年5月，康師傅推出運動型飲料“康師傅勁跑×”，針對其注重健康活力和時尚的目標消費人群，將市場推廣活動與運動緊密掛鉤。2004年5月至7月，康師傅贊助了“2004年穗港澳沙灘排球賽”，綜合運用體育營銷、聯合營銷、游戲營銷、細節營銷等手段。此后又將沙灘排球比賽宣傳為“廣州成功申辦亞運會后第一場大型慶祝賽事”，博得了關心廣州體育事業的“美名”。康師傅借“整合營銷”潛移默化地在消費者心中強化其產品定位，有效地促進了企業、產品品牌知名度、美譽度的提升。

當然，很多企業在關注戰略性營銷的同時，也對營銷戰略的制定和執行有一些困惑，例如，中小企業是否有必要制定營銷戰略？如何制定適用于企業自身條件的獨特戰略？如何整合企業內外部的資源，提升執行力，使營銷戰略在實踐中落到實處？如何在國際化背景中制定有效的全球化營銷戰略？面對競爭日益激烈的國際、國內環境，企業要贏得競爭優勢，就不得不迎難而上，思考并努力解決這些課題。

創新，還是創新

著名管理學家彼得·德魯克說過：“企業只有兩個功能，而且只有這兩個功能：營銷和創新。只有靠營銷和創新才能有績效，其他的都是‘成本’。”

面對日趨加大的內外部營銷壓力，企業在營銷手段上力求突破傳統的營銷模式和操作套路，探討營銷升級、營銷創新，以便更好地抓住和有效地利用變化之中的市場機會，為企業創造競爭優勢，拓展發展空間。

由于市場營銷環境日趨嚴峻，很多營銷理念作為舶來品并不完全適應中國的市場環境，對其盲目、教條般地予以應用，難免會水土不服，進而影響企業營銷戰略、策略的有效實施。此外，企業還有著諸多現實中的營銷困惑，如多元化還是專業化、自建網絡還是代理外包、進不進大賣場、要不要價格戰、搞不搞終端促銷等難題，這些問題和困惑顯然無法通過照搬西方成熟的市場理論來解決。因此，在上述種種壓力之下，企業必須結合自身情況，進行營銷理念創新，尋找適合自己的獨特營銷之路。

張裕集團的張裕·卡斯特酒莊推出新品時采取了全新的直銷模式“整桶訂購”，其直銷模式的背后隱藏著更大的擴張計劃。2005年，張裕·卡斯特酒莊俱樂部的會員達到了3萬。通過整桶訂購的新營銷模式，張裕集團“圈”到了高端消費人群，強化了消費者的品牌忠誠度，大大拉動和促進了高端消費群體對張裕產品的消費力。

營銷組織創新是企業營銷創新中的一個重要部分，主要是指企業為應對銷售規模增大、區域市場成熟、銷售力增強等現實問題，對企業的營銷組織進行調整，以保證營銷活動中的組織協調和可持續發展。具體來說，創新包括為提高營銷組織的效率而進行的組織結構信息化、扁平化建設，為順利實現知識轉移、傳承而進行的團隊建設管理、內部營銷組織調整、對營銷人才的吸納和管理等。

2001年、2002兩年，長虹在川渝地區大規模地開展空調“倉儲直銷”和“百城千店”活動。2003年4月，長虹在八省一市的空調倉儲直銷中心店同時開業，標志著長虹空調倉儲直銷全面啟動。倉儲直銷這一嶄新的營銷組織形式減少了銷售流通環節，降低了營銷組織的運營成本，提高了營銷效率，并進一步拉近了生產廠家與消費者之間的距離。

營銷運作執行創新。在企業開展營銷活動時，其具體執行層面，大到產品價格、渠道、促銷，小到廣告創意、媒體選擇、終端促銷模式等，往往蘊藏著豐富的創意元素和巨大的空間。因此，營銷運作執行創新成為企業營銷創新整體態勢下最為活躍的一環。

盛大通過《傳奇》開啟了網絡游戲多元化營銷的新階段。盛大通過游戲快速獲得質量相對優良的產品，通過向游戲玩家收費找到了以往網絡游戲依靠網絡廣告、電信分成等盈利模式之外的新盈利模式，通過渠道扁平化提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；通過向游戲玩家提供良好的售后服務，建立起消費者忠誠度。通過營銷策略的一系列創新，盛大的知名度和營業收入都獲得了大幅度提升。

21世紀，互聯網的發展，正悄悄地帶來了一場前所未有的營銷革命。而在新的復雜、多變的中國商業生態下，何種戰略是企業發展的良方？不同類型的企業有不同的戰略，沒有統一的模式，但有共同的原則：創新。

（本文章部分資料來自《現代廣告》的《廣告業生態調查報告》）