張振濤：福臨門營銷變陣

坐落在北京長安街上的中糧食品營銷有限公司，并未因處于這個黃金地段而張揚、外露。相對于其在上海時的舊址，十幾平方米的總經理辦公室變化不大，一盆跟了張振濤總經理三年的仙人球依然臨窗盛開。但是，人們走進這家公司，會感到一種不同于以往的新鮮氣息：它來自那些熱情而干練的身影，來自市場部研究員辦公桌上新增加的一瓶瓶競品樣品，來自與張振濤握手時對方更為沉穩有力的一頓。

不錯，透露這些變化的所有舉動，折射出中糧食品營銷有限公司近年來正在進行中的大變革。“不轉型比轉型慢更危險”，在中糧集團董事長寧高寧堅定的變革信念下，福臨門作為集團旗下小包裝食用油的主要品牌，走上了變革之路；原來的上海福臨門有限公司更名為中糧食品營銷有限公司，主要負責中糧集團在國內生產的福臨門、四海、滋采等食用油及相關廚房食品的營銷推廣和品牌運作工作。

變革，將中糧食品營銷有限公司推向市場最前沿。在轉變機制、進行相關的品牌營銷及團隊建設的同時，它將以更為靈活的姿態直面競爭，其中包括與最為強大的對手金龍魚競爭。在2008年北京奧運會贊助商金龍魚強大的奧運營銷攻勢下，作為中糧集團主打的食用油品牌，福臨門將如何應對挑戰？剛剛轉型的中糧食品營銷有限公司又將如何確立、實施自己的多品牌戰略？如何組建和管理營銷團隊？

針鋒相對的奧運營銷

在中糧集團工作多年，有著豐富的油品從業經驗的張振濤坦陳，他個人從來不會購買中糧集團旗下品牌之外的食用油，原因是油品已日趨同質化。在這樣的現實之下，營銷的作用和影響也日益凸顯。但營銷戰并非要采用同樣的戰略和使用同樣的武器，因為“敵我兩方”的資源、力量迥然有別。

嘉里集團旗下的金龍魚長期穩居國內小包裝食用油銷量冠軍的位置，是福臨門最為強大的對手。成為奧運會獨家油品贊助商后，金龍魚發起聲勢浩大的營銷攻勢，電視、報刊、網絡及路牌上隨處可見金龍魚的廣告，“為健康奧運加油”正逐漸為更多的人所熟悉。

“我們并不認為企業一蜂窩地借力奧運都能達到很好的傳播效果，因為企業都集中在這個點上，傳播起來未必是最好的，因為企業的聲音可能會被淹沒。”張振濤認為，打好營銷戰，首先要做到知己知彼。“我們品牌所處的階段和金龍魚不一樣，金龍魚品牌在認知度、滲透率、美譽度等方面已經達到了一定的階段，具備了一定的可以拉動銷售的條件。而我們的產品和消費者的溝通還不夠充分，奧運贊助并不適合福臨門，我們有自己的發展計劃。”

雖然張振濤表示，不會因為金龍魚成為奧運贊助商而改變福臨門的營銷規劃和方向，不會加大傳播力度，但他們正在研究應對策略，不排除伏擊營銷的可能性。“從競爭角度講，金龍魚是有錢人家，我們無法和他們硬拼資源，只能采用性價比更高、更為有效的營銷戰略，不能被對方的營銷攻勢打壓下去。當你投入很多資源的時候，我有辦法降低你的傳播效果。” 張振濤說。

至于具體的做法，張振濤笑著說“這是戰術機密”，不肯講，但在記者的一再追問下，他說：“從去年開始，我們就進行了研究，在競爭環境下資源怎么投入更有效，在奧運期間我們品牌的聲音怎樣才能凸顯出來。這幾個月我們基本上按照正常的方式在做，但從6月到8月，我們會做一些非常明顯的調整。金龍魚投入了五六千萬成為奧運會贊助商，隨后的傳播至少花了兩三億元，我們完全可以把奧運贊助費用當成廣告投入，放在京、津、冀線上傳播也很好啊，我們權衡過。”

品牌訴求虛實結合

福臨門的奧運策略只是中糧食品營銷公司應用的一個營銷戰術。在食用油同質化競爭非常嚴重的今天，食用油行業已經到了用品牌提升、拉動企業發展的新階段。在這樣的競爭形勢下，福臨門品牌開始打造自己的新坐標、新形象：“目前福臨門品牌面臨的挑戰，就是重塑產品形象，突破傳統的限制，塑造它健康可靠、高品質、值得信賴的品牌性格。”

如今，突出一個大大“福”字的新VI已擺進大大小小的超市，呈現出福臨門與時俱進、以“健康全家人”為核心價值的品牌形象。此前“喝健康好油，做金牌媽媽”的福臨門品牌廣告已悄然消失，取而代之的是更為具體的產品傳播……

但是，關注食用油營銷的人會發現一個問題：“健康全家人”與金龍魚的“為健康奧運加油”，品牌訴求點都是健康，而第二品牌與第一品牌的訴求點一致往往會冒很大的風險。如果不能體現差異性，第二品牌的傳播效果就會大大減弱，甚至會為第一品牌做嫁衣。

對此，張振濤認為，由于食品行業最為人們關注的就是健康，“健康”也就成了消費者最可信賴的情感訴求點之一。盡管與第一品牌訴求一致會有一定的風險性，但“此健康非彼健康”，福臨門會通過不同產品具體的理性訴求點來支撐“健康全家人”：“谷物調和油、VA油，有非常明確的理性訴求點。如VA加了維生素E，可以保護視力、提高免疫力；谷物調和油加入了粗糧成分，補充人體日常的營養流失。金龍魚則是通過另外一種方式傳達健康的，比如倡導111，此健康非彼健康。”

目前，中糧集團采用多品牌戰略來提升市場份額，油品中除了主打品牌、瞄準中高端市場的福臨門，還有面向高端市場的品牌滋采，物美價廉的品牌四海、嘉和，以及針對價格敏感市場的品牌五湖等。今年，福臨門品牌下的新產品天然谷物調和油是推廣重點，中糧集團計劃把它培養成為明星產品，作為新的利潤增長點。

“今年我們計劃推出新品牌，定位比福臨門更高端。2007年我們推出了滋采品牌，但當時定位有所偏差，過于高端。我們要重新定位和包裝它。”張振濤談道，雖然食用油可以作為奢侈品，但消費群太小，無法支撐起這個品牌。

那么，這個新品牌是否會與福臨門存在競爭關系，分食市場？另外，又如何避免定位相同的嘉和和四海兩個品牌的競爭？

“新品牌與福臨門的定位不太一樣。消費者有差異化的需求，不是我們憑空想象出來一個品牌。我們發現這群消費者處于25歲到45歲之間，更關注情感訴求，愿意付出更高的價錢購買‘不一樣的油’。這是市場細分的結果，過去的細分還是顯得粗糙了些。”張振濤指出，對于定位一樣、存在競爭關系的嘉和和四海品牌，則通過不同的銷售渠道區分，四海是進LK商超，嘉和是通過批發渠道進入農村市場，面向不同的銷售場所。

福臨門品牌在公司轉型的背景下也有了新的意義，除了油品，福臨門品牌的產品已經延伸為到其他廚房食品，如兩款調味品蒜蓉辣椒醬和豆豉醬已經上市。

“過去的上海福臨門食品營銷有限公司只是銷售小包裝產品。集團把我們從上游價值鏈里劃出來成立中糧食品營銷有限公司，重新定位了公司在集團中的作用，目前主要做市場銷售和品牌塑造工作，專注于營銷領域，不再加工、生產。”張振濤介紹說，“我們的戰略就是為消費者提供健康食品，我們的使命是成為最有影響力的廚房食品營銷公司，因此，我們在戰略上更加專注和聚焦了。”變革前后的福臨門，開始顯現出截然不同的面貌。

團隊管理之變

毫無疑問，金龍魚是中糧集團最為強大的對手。但對于張振濤來說，他面臨的最大挑戰卻來自于自己的團隊。按照市場化的模式重組和管理團隊，是中糧集團轉型期的重要工作之一。

“我們面對強大的對手，在資源上我們不如金龍魚。我們做的都是同質化、低關注度的產品，誰的聲音大，消費者就容易選擇誰。從內部講，我們從只做食用油的傳統企業轉向專業的營銷公司，團隊建設、經銷商隊伍管理及專業技能的提高很重要，所以最大的挑戰來自內部團隊的建設，內部建設好了，外部的對手就不再可怕。”

打造一個專業的擁有很強執行力的團隊是張振濤的愿望，他將通過組織文化和業績理念逐漸塑造自己的團隊。在他看來，中糧食品營銷有限公司致力于做兩件事：Marketing和 Sales。他需要這兩個團隊的員工有鮮明的特點：首先要思維活躍，前者需要具有思維的前瞻性，而銷售人員則需要擁有敢于拼搏的亮劍精神。

在人員的選擇任用和部門分工上，中糧食品營銷有限公司最明顯的變化是更為專業化：內部員工專業培訓的力度大大增強，從底層到高層都有不同的培訓目標；同時引進外部人才以激勵和帶動現有的團隊。據介紹，中糧食品營銷有限公司目前在全國的營銷人員約為1000人，其每年的培訓費用就接近1000萬元。從外面挖來的營銷人員也不在少數：僅僅去年一年，核心管理層就新加盟了四五個人，目前五個大區中有三個大區的總經理是新人，營銷副總也是去年新加盟的。

“從部門分工來講更加專業化，以前大區總經理要負責市場和銷售工作，現在主要負責銷售，市場則由市場部來做。在機構設置上更專業，通路營銷以前歸市場部管，現在歸銷售部。市場部主要研究消費者，把產品概念和賣點經過通路營銷部轉化為可執行的方案。在大區，與總部對接的有運作部。很多快速消費品公司采用的都是這樣的組織結構。”張振濤說。據了解，中糧食品營銷有限公司在全國實行大區管理，2007年將四個大區劃分為五個大區，更為細分；由過去的分散型管理完全轉為實體營銷；過去是11個分公司在獨立運作，現在則減少到5個公司，層次更清晰，管理更直接。

中糧集團的轉型給中糧食品營銷有限公司的方方面面帶來影響，作為職業經理人的張振濤對此深有體會，比如此前對他沒有考核，現在增加了這一項。“我感受最明顯的是集團和部門的戰略、愿景和使命更為清晰，在評價上則是業績至上。”

在壓力和激勵之下，中糧食品營銷有限公司如同一輛開動了引擎的賽車挺立在跑道上。在中糧集團6S管理系統的基礎上，中糧食品營銷有限公司對員工設置了考核指標，品牌滲透率、鋪市率等都是重要的考核指標。“因為快速消費品是面向市場的，我要管理團隊，也必須用市場化的方式來管理。我們要有正確的工作方法，要把現代工具用好。績效管理是永遠不滅的話題。雖然我們取得了一些進步，但不足以馬上把對手比下去，我們需要一個更有創意、更活躍、不斷創新的隊伍。”目前，中糧食品營銷有限公司走在集團轉型的最前端，人才的選用已經完全市場化。