譚文勝：像亞馬遜一樣賣手機

小王被周圍的朋友戲稱為“鐵算盤”，他購買電子產品時有一個習慣，就是購買之前先到網上查詢該產品的報價，做到心中有數。在更換用了三年的舊手機時，小王先到網上查了一個遍，并到街上的店鋪里和商家侃了幾次價，發現在網上購賣可以便宜100多元錢。為了節省銀子，小王考慮網上購買手機，但是又不放心產品質量，最后小王選擇了折中方案，貨到付款。幾天后，小王滿意地拿到了自己心儀已久的那款手機，同時也省下了100多元錢。

就是依靠便宜幾十元到幾百元錢打動消費者，北斗手機網在2007年實現銷售收入6億元，銷售手機80萬部，在專業的網上直銷手機領域占有70%以上的市場份額。面對這份成績單，2000年就開始涉足網上手機銷售的北斗手機網總裁譚文勝感覺雖然長夜漫漫，但是終于等到了B2C領域臨近爆發式增長的前夜！

傳統分銷商迷上網絡直銷

譚文勝原來是傳統的手機分銷商，1994年在青島開有十多家通信產品商店，經歷了傳呼機、模擬電話、數字移動通信的三次通信變革，而每一次譚文勝都能靠著敏銳的市場嗅覺抓住商機，數年下來收獲頗豐。但是正當自己的事業做得順風順水的時候，忙于進貨和分銷的譚文勝卻總是覺得自己還缺少些什么。1997年，他索性把生意交給合作伙伴，自己毅然去英國留學，他想看看外面的世界到底有多精彩，自己缺少的東西能否在異國他鄉找到。

兩年后的1999年，MBA畢業的譚文勝剛好碰上了全球第一次互聯網熱潮，雅虎、亞馬遜等互聯網商業模式紛紛出爐。看到這一切，譚文勝有了一個靈感：既然可以在網上像亞馬遜那樣賣書，那么是否可以賣手機呢？

譚文勝認為，依靠自己在手機傳統分銷領域多年來積累的銷售經驗，在網上賣手機的想法應該行得通，而自己的所有資源又都在國內，于是回國便成了他毫不猶豫的選擇！

踏上自己熟悉的市場，乘著互聯熱潮在國內的東風，譚文勝馬不停蹄地開始付諸實現自己的想法，建設網站，希望在中國市場上成就一個手機亞馬遜模式。

然而，2000年年底，全球互聯網市場風云突變，第一次互聯網熱潮的泡沫開始破滅，并很快波及中國互聯網市場，譚文勝剛剛建好的手機銷售網站立足未穩，資本市場已不再相信.COM的神話，這給了譚文勝當頭一棍。周圍的互聯網企業紛紛倒下，自己是否要把網站關掉，回到傳統的手機分銷領域，這讓譚文勝有些猶豫。但是看到DELL 和亞馬遜等B2C商業模式的營業收入還是在穩步上升，中國市場的消費能力也能夠支撐手機網上直銷模式，而且譚文勝靠著傳統的分銷業務還能為網站提供資金支持，即使網站在短時間內不能盈利，譚文勝想：也許堅持下去就有希望，雖然虧錢，也要咬牙堅持下來。

網民的數量直接決定了手機網上銷售市場規模，第一次互聯網熱潮來臨時，國內網民的總數不過2000多萬。譚文勝說：“這樣的市場容量意味著我們要熬很長時間，去等待市場成熟期的到來！”

便宜就是硬道理

同一款手機，消費者可以在滿大街的手機賣場里買到，也可以通過互聯網購買，兩種渠道一直在激烈競爭。由于銷售的產品相同，兩種渠道能拼的就剩下價格了，誰的價格更低，誰就能獲得消費者的訂單。道理就這么簡單！

網絡直銷的成本控制是傳統渠道所無法比擬的，出身于傳統渠道商的譚文勝對此感觸頗深。傳統渠道有幾個重要的成本環節是“硬成本”，所謂硬成本，就是指只要開店，無論是否有銷售收入，這些成本都是無法減少的，而且會隨著開店數量的增加而不斷增加。

譚文勝說：“比如房租，這是傳統渠道中成本最大的一塊。以前我們做傳統渠道，要想有好的銷量，就必須有好的店面位置，而好的地段就意味著更高的房租。現在店面傳統渠道大多集中在城市核心商圈，為了客流量，就必須承受高房租壓力。而現在傳統渠道的競爭已經到了‘搏命’的程度，以手機銷售為例，有多如牛毛的小規模夫妻店，有中郵、蜂星、協亨、中復等全國手機連鎖專營店，有蘇寧、國美這樣的家電連鎖巨頭進入手機市場，有宏圖三胞這樣的IT產品連鎖企業進入手機銷售領域，有各種連鎖超市、商場和電子產品市場，這些渠道都要承受高昂的房租成本，這是做傳統渠道必不可少的成本。我們轉型做網絡銷售，這些成本大大降低了，我們節省了一大筆錢。”

“你要是去手機賣場，你就會發現一個很有意思的特點，就是柜臺里的銷售人員有時候比外面的消費者還多，還有各種促銷人員，他們是銷售得以實現的力量，但也是造成成本居高不下的原因之一。一臺手機的利潤現在和刀片一樣薄，因為更多的銷售人員意味著利潤被攤薄。除此之外，這么多的員工，管理的難度很大，管理的成本也很高。”譚文說。

除了上述主要成本外，還有門店裝修、水電開支等等。而網絡直銷企業幾乎不需要為終端建設成本發愁。

傳統渠道除了終端成本之外還有渠道流通成本，渠道鏈越長，就意味著流通環節越多，每一個環節都有自己的費用和利潤，從總代理到地區代理和分銷商，其實是層層提高產品的價格。

譚文勝說：“我們以前做傳統分銷，是和各大手機生產廠家直接合作，轉入網上銷售之后，這種直接進貨的優勢也被繼承了下來，消費者拿到手機之前，就我們北斗手機網一個流通環節，與傳統渠道相比，我們擁有更多的利潤。”

補上網絡銷售的體驗短板

譚文勝認為，要把簡單的事情做到讓消費者滿意，卻是一件很復雜的事情。因為消費者不僅僅在乎價格低，更看重產品體驗和購物安全。

為什么互聯網銷售如此具有價格優勢，仍然有相當多的消費者愿意通過傳統渠道購物，原因就在于消費者缺乏安全感。無法親眼見到產品，沒有產品的實物體驗，也是消費者的顧慮之一，因為退貨往往是一件很麻煩的事情。

2007年，電腦直銷巨頭DELL開始在中國市場建立產品體驗店，不賣任何產品，目的只是給那些不了解DELL品牌或者沒有DELL產品體驗的消費者一個看到和使用的機會，從而增加更多的銷售機會。

譚文勝說：“網絡直銷有一個短板－缺乏客戶體驗，對于這一點，我在2000年開始做手機網上銷售時就很明顯地感覺到了。”

是等著消費者慢慢成熟后認同，還是通過什么更好的方法把消費者吸引過來？于是，體驗店便成了譚文勝的最佳選擇。大家都知道網絡直銷所面對是一座金礦，可是真正開采起來就會發現，這并不是一件容易的事。

從2002年開始，譚文勝在山東等地建立手機體驗店，甚至還在當地媒體上打過廣告，但效果很不理想。沒有人光顧譚文勝的手機體驗店，大家不接受這一新生事物。在體驗店上，譚文勝一年便虧損了100多萬元，最終只好把手機體驗店關掉。

有一些消費者，會跑到傳統的手機商店去看看自己想要買的產品，然后到北斗手機網下單。譚文勝覺得這也是一個體驗的辦法，但終究不是長久之計。他認為，消費者需要體驗的同時，還需要一種信任，有自己的體驗店在那里，消費者購物時就會放心很多，就會打消對于網絡直銷的擔心，所以這不僅僅是一個體驗的問題，還牽扯到消費者對于網絡直銷企業是否信任。所以體驗店一定要建，因為這是無形中增加消費者網購信心的最佳廣告形式。但什么時候合適建，譚文勝自己也說不清楚，于是就把建體驗店的想法暫時擱置了起來。

在漫長的等待中，北斗手機網一直前行。2005年，依靠自己的銷售收入，北斗手機網終于實現了盈利，這讓一直為北斗手機網輸血的譚文勝感到了一絲輕松。他說：“手機網絡直銷的春天是熬出來的。”

也是在這一年，譚文勝又萌發了再建“體驗店”的念頭。這一次，譚文勝總結經驗，把體驗店建在繁華和租金相對便宜的地段。目前，北斗手機網在全國建立了十幾家體驗店。按照常理，繁華地段就意味著租金昂貴，但是譚文勝在這兩者之間找到了平衡點。

“比如，我們在北京最繁華的西單商業一條街上建了一家體驗旗艦店，面積有1000多平方米，各大品牌在這里都設有體驗專柜。但租金并不貴，原因是我們選擇了高層，把體驗旗艦店建在西單商場的五樓。我們的客戶來體驗之前從網上了解到我們的具體位置，進來后看到這么多的品牌專柜，可以使用真正的手機，而不是只看到手機模型，加上店員詳細講解，這些都會增強消費者的體驗感受和信心。”

網絡直銷也需要不斷創新，在中國市場上，即使DELL 這樣的直銷巨頭也在努力通過消費者體驗來擴大銷售。譚文勝認為，北斗手機網的體驗店效應，肯定會不斷擴大消費者的口碑傳播。