讓營銷回歸基礎

一汽豐田汽車銷售有限公司從2003年10月建立到2007年底，總銷售量已超過80萬輛，在行業內的排名上升到了第六位，如果扣除進出口數量，按國內銷量來看的話，這個名次還要上升一位。

整個2007年的零售額也就是對客戶銷量為28.096萬輛，財務數據則是28.2萬輛，相比2006年的22.3萬輛，增長約29％左右。從2007年11月、12月份開始，一汽豐田的月銷量達到3萬輛以上，正式躋身國內前5名的一流銷售行列。

建立僅幾年的時間內，一汽豐田已經在國內汽車市場中逐漸擴大了自己的影響力，其快速增長的銷售業績和優秀的管理體系，以及與經銷商之間融洽的合作關系等，有許多值得人們去研究的地方。

銷售管理

關鍵在于平衡供需

一汽豐田對供應鏈的管理在業內一直享有美譽，拉動式、平準化和低庫存這些概念人們并不陌生，但真正要做到供需平衡、產銷水平健康合理，需要從多方面進行努力。一汽豐田的副總經理董海洋對此精辟地總結道：銷售管理應該分為三個任務：第一個是供應鏈管理；第二個是經銷店管理；第三個是用戶滿意度管理，三個方面就幾乎涵蓋了銷售所有的問題。在縮短交付天數和如何減少工廠、經銷店店頭庫存又不影響交貨期之間，似乎存在一個矛盾，一汽豐田為了解決這個問題，加強了對兩點問題的關注，第一點是計劃制定的準確性，如果目標確實的話，那么生產和銷售之間就很可能達到平衡。第二點是一旦市場有波動的時候，一汽豐田會迅速對生產進行調整，保持快速反應，以市場的接受能力來調整產量。

制定準確的計劃和了解市場的真實需求，就需要對信息進行詳細的調查反饋，一汽豐田在銷售企劃部設立了供需室來對市場和產銷數據進行研究，以此作為生產的參照，同時還有一個部門專門負責對經銷店店頭的配車管理。想做到絕對的供需平衡很難，因為生產的剛性和市場的波動性總是矛盾的，所以一汽豐田只能利用自己獨特的生產方式，盡可能縮短這個周期，減少這種差異。

一汽豐田采取訂單制來安排生產，通過手中的訂單殘余量，以及經銷店的銷售能力等因素來綜合考慮，從而確定未來的產量。董海洋將訂單比作是一種勢能，而將銷售比作一種動能，訂單殘余越高就說明積累了越強的銷售勢能，之后通過銷售就自然會下降，轉化為動能。如果勢能積累很高，生產也就高枕無憂了。但勢能也應該保持一個合理的高度，如果過高，則意味著有很多消費者不能及時拿到車，在市場非常開放、競爭異常激烈的今天，客戶隨時都可以選擇其他的車，這就意味著客戶的流失。

同樣，如果對市場和生產預測準確，若發現經銷店的庫存增高，就可以立即在上游進行供需調節，那么市場價格就會得到很好的控制。市場是由供需組成的，調節供需關系的就是價格，這是任何人不可以改變的規律，一汽豐田在做銷售的時候就是始終在遵從這個規律。

渠道建設

在于良好服務

汽車類產品的銷售，并不能夠采取大規模的直銷方式，而只能采取選擇性分銷方式，這也就有了中間商即經銷店的存在，所以對渠道管理一直是一汽豐田汽車銷售有限公司最重要的任務。

一汽豐田遵循的是“客戶第一，經銷店第二，廠家第三”的準則，希望將營銷烙印上濃厚的民主化，也就是說廠家應該圍繞著經銷店去服務，而不是管理，因為廠家和經銷商之間是彼此需要的關系。

一汽豐田對經銷商們建立起了一套經銷店支援體系。如果把一汽豐田的經銷店比作一輛在斜坡上想向上走的車，那么它需要自身的動力，需要把路面建好，還需要來自外界的推力。自身動力來源于經銷店本身；把路面建好就是要有一個很好的運營環境，給每個經銷店提供足夠的有競爭力的車型和指導等；推動力就來自一汽豐田所提供的諸多支援能力。

在這些支援能力中，其一是企劃支援，支援經銷店如何做廣告和推廣，如何吸引客戶；其二是培訓支援，從經理到銷售員建立起一整套培訓支援體系；其三是一汽豐田比較有特色的經營支援，就是幫助經銷店實現高效經營，提高經銷店的資金運轉能力等。比如通過各種指標對經銷店進行體檢式的檢驗，對經銷店的資金管理做一個類似信用卡式的信用評級，幫助經銷店找出問題并幫助其解決；其四是改善支援，一汽豐田每年都會針對七方面的指標來考核一個經銷店的業績，并將全國前十名的稱為“紅馬甲店”，作為經銷店中的榜樣力量；后5％的店，第一年稱為改善店，有專門的科室負責對其進行定期指導，幫助其在第二年中得到改善，但如果連續兩年某一店都在后5％，一汽豐田便會與之短簽半年合同，若半年之后仍無起色，就進行解約。了解更多請點擊贏銷互聯網站www.vkarketing.cn。

一汽豐田對經銷店的規模也有嚴格的計劃和控制，到2007年底，一汽豐田已認證了345家經銷店，正式開業295家，而到2010年，這個數字將增長到450家。一汽豐田對經銷店的規模控制是按照市場的容量、投入產出比等確定的，汽車的分銷業態決定了網點的數量。

根據長尾理論，如果每個店代表一部分銷售能力的話，從理論上來說每增加一個店，就會增加銷能，從廠家觀點來說，如果經銷店的數量無限大，銷售能力也會無限大，但是每個經銷店的收益卻是邊際遞減的，這樣不但損害了經銷店的利益，也會引發惡性競爭等一系列影響一汽豐田品牌的不良后果。因此一汽豐田將經銷店是否能夠獲利性成長，也就是既成長又獲利，作為一個根本的原則。

人才占有率

提高企業競爭能力

現在有一種說法，說企業競爭主要是靠人才占有率，而人才的獲取，一個途徑靠從外面挖，另一個途徑靠自己培養，一汽豐田則始終堅持注重后者。

一汽豐田將公司的培訓分為三塊，分別是對公司內部員工的培訓、對經銷店的銷售培訓和對經銷店的服務培訓。內部培訓有內部的專門培訓機構；服務培訓有北京、上海、廣州、四川四個培訓基地，把需要培訓的人員請到所屬區域的培訓中心去進行分區集中培訓；銷售的培訓基本是全國統一進行，同時也有各大區的二次轉訓。

一汽豐田每年花費在培訓上的費用大概為5000萬元人民幣，這對任何公司來說都是個不小的數字，也說明了一汽豐田對這方面的重視。目前許多行業中都存在一種困惑，就是大家都不愿意培養新手，因為員工剛培養好就跳槽的風險非常大，但一汽豐田認為，將培養本身做好，實際就是在減少人才流失。

據統計，一汽豐田銷售人員的流失率不到15％，服務人員大約是10％。考慮到每個國家的銷售人員管理體制不同，流失率也會不同。例如在美國，銷售人員流失率高達150％。因此，中國的銷售人員流失率即便最高達到30％也算是可接受的。

因為不喜歡工作環境而流失的比率，在一汽豐田內部并不算高，因為一汽豐田鼓勵內部提拔，這樣員工們就可以看到一條清晰的職業方向，從而使員工體會到一汽豐田對人才培養的重視。培訓也是一種福利，一種激勵，同時可以增加員工對企業的忠誠感和歸屬感，也降低了跳槽率。

一汽＋豐田

變成一汽豐田

因為一汽豐田是一個合資公司，本身就是一個交叉品牌，交叉品牌是否能夠成為一個獨立的品牌，這是一個很大的課題。董海洋表示，從信心或愿望上來說，他希望一汽豐田是一個獨立于一汽和豐田，更區別于廣汽豐田的，體現一汽豐田一體化的品牌，但從現實性來說，這條路走起來將會很艱難。

例如一汽豐田的汽車上仍然掛著豐田標志而不是一汽豐田標志，這在最終消費者層面的感知，就仍然是一個單一化的品牌，而不是一個交叉品牌。未來一汽豐田的企業品牌和產品品牌的定位，也許會走到兩條路上。了解更多請點擊贏銷互聯網站www.vkarketing.cn。

一汽豐田2008年的年會主題是要回歸基礎管理、回歸到常識。因為銷售其實就是人和人之間的交互關系，一汽豐田的銷售之道更加注重長期目標。短期目標看重數量和份額，中期目標可能更關注有多少忠誠客戶、讓多少客戶滿意，但如果以長期的觀點來看待營銷的成功，則要看企業的品牌建設。把長、中、短期的因素都放在腦中同時進行思考并作為解決問題的判斷依據和出發點，營銷就會變得非常連續、一致，并且據此做出非常穩健的營銷策略。