企業危機處理策略研究

在對我國企業面臨危機時的反應研究中發現，盡管危機造成的負面影響巨大，但許多企業往往對此缺乏準備，即便是做出回應的那些企業，要么對于危機事件置之不理，要么片面否認危機的存在并拒絕承擔責任，在信息披露上出現前后自相矛盾的說辭。這些問題的普遍存在弱化了危機處理的效果，阻礙了企業的持續經營。這說明，目前我國有些企業在危機處理問題上手法相對單一，還缺乏全面有效的指導。因此，本文將在揭示危機處理的一般原則的基礎上，系統總結并提出企業可利用的危機處理策略，為企業危機處理活動的有效實施提供參考。

在市場經濟條件下和經濟全球化的浪潮中，企業內外部環境，在任何時候都是錯綜復雜、變化莫測的。在企業內部由于決策失誤、管理不善、人才流失等的影響，而企業外部由于政策法規、社會環境、經濟形勢等的變化，都可能引發企業危機。危機管理之父Mitroff曾指出：“危機已經成為一種自然現象，它不再是今日社會異常的、罕見的、任意的或者外圍的特征，危機根植于今日社會的經緯之中。”

2007年在我國市場上便發生了多起具有重大影響的企業危機事件。從這些危機事件中我們看到不管是逐漸走向成熟的國內企業還是身經百戰的跨國大企業，危機事件的發生無處不在。一旦危機爆發，企業如果不及時加以應對，那么負面影響將會迅速蔓延，從而引發多米諾骨牌效應：受害者的指責、新聞媒介的熱炒、上級管理部門的追查、社會公眾的關注等等。由于對這些負面效應的處理茫然或經驗欠缺，有一批企業已經為此付出了昂貴的學費，甚至一些曾經紅極一時的企業瞬間轟然倒塌。在這種形勢下，企業要反思如何采用正確的危機處理策略和措施，在危機爆發當下將危機的損害減少到最低限度，化解危機，甚至轉危為機，從而實現新的發展。這對于每一個發展中的企業都有著生死攸關的決定性意義。

一、危機處理的內涵

在危機爆發之后，不同的企業，或者說企業的不同處理方法，導致了危機對企業的影響有很大的差異。有的企業在遭遇危機后一蹶不振，而有的企業在經歷危機之后反而更加強大。這是為什么呢？毋庸置疑，危機對任何一個企業的發展有著直接的影響，而且大部分情況下是消極的影響，但企業對危機事件進行了有效的處理，就可以把危機的損害降低，甚至能把危機轉化為機遇。危機管理大師諾曼·奧古斯丁對此是這樣評價的，他說：每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，并令事態進一步惡化，則是不良的危機管理的典型特征。

因此，本文把危機處理的涵義定義為：危機處理是指在危機爆發階段和危機持續階段中，組織或個人對危機進行管理，以盡快控制危機，減少危機造成的損失，并從危機中恢復過來，使組織或個人保持持續發展，甚至使組織或個人在危機中實現新的發展。

二、危機處理的一般原則

不論由什么原因造成，不同程度的危機會隨時影響每一個企業。盡管在危機發生期間，針對不同的危機誘因，其表現形式不盡相同，但是綜合已有的危機管理文獻，我們依然可以發現，成功的危機處理必須遵循以下幾項原則：

原則一：快速反應，查明原因

從危機事件本身特點來看，危機事件爆發的突發性和極強的擴散性決定了危機應對必須要迅速、果斷。危機消息一旦出現，伴隨著大眾媒體的介入，會立即引起社會公眾的關注。由于媒體的消息來源渠道是復雜的，可能會出現對同一危機事件的傳播，在內容上產生很大的差異。而公眾對危機信息的了解愿望是迫切的，他們密切關注事態的發展，并且在接收信息的時候本著寧可信其有，不可信其無的心態，常常對危機中的企業以及其產品采取回避和抵制的態度。為了避免不同版本的信息混淆廣大消費者的視聽，作為危機的發生者——企業，在危機發生時，應該以最快的速度設立危機處理機構，調集訓練有素的專業人員，配備必要的危機處理設備或工具，以便迅速調查、分析危機產生的原因及其影響程度，進而通過媒體把危機的真相公諸于眾，以確保危機消息來源的統一，消除公眾對危機的各種猜測和疑慮。 因此，越早發現危機并迅速反應控制事態，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。

埃克森公司對其油輪泄漏事件的處理，便是危機處理過程中對突發性事件反應遲鈍，最后不僅蒙受經濟上的損失還使公司形象一落千丈的一個典型失敗案例。在事情發生后，埃克森公司既不徹底調查事故原因，也不及時采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加當地政府道歉，致使事態進一步惡化，污染區越來越大。公眾媒體對埃克森公司這種置公眾利益于不顧的惡劣態度極為不滿，群起而攻之，發起了一場“反埃克森運動”。 最后埃克森公司付出了20億美元的清理費，并被處以50億美元的巨額罰款。另外，由于公司形象受到破壞，西歐和美國的一些老客戶都紛紛抵制該公司的產品。

原則二：真誠坦率地面對媒體和公眾

通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，媒介的作用也會擴大事件的傳播。這時危機企業必須認識到只有誠懇的態度才是挽救企業的有效途徑，因為，大眾媒體和社會公眾最不能容忍的事情并非危機本身，而是企業千方百計隱瞞事實真相或故意說謊。企業必須以真誠負責的態度面對公眾與媒體，及時與公眾和媒體溝通，這樣大眾對事件的看法會友好得多，更愿意從樂觀的角度去看待事件和企業。而任何遮遮掩掩，欲蓋彌彰，或者傲慢無禮，推諉責任只能招致公眾更大的反感，給企業造成更大的損害。

SK-II化妝品被查出含有違禁成分以后，經歷了“拒絕承認——拒絕下架——接受退貨——在華暫時停售——日方出面解釋”的崎嶇路程。期間寶潔公司在危機爆發初期堅持不撤柜、不召回，而后熱線電話無人接聽、退貨人員玩消失導致了失控局面。如今，該產品已恢復銷售。對于消費者，可以替代的產品很多。SK-II能否消除危機這一命題，道路漫漫，任何程度的樂觀都是盲目的

原則三：主動承擔責任

無論面對的是何種性質、類型及起因的危機事件，企業都應該主動承擔責任，積極進行處理。即使受害者對于危機的爆發負有一定的責任，也必須明確一點，那就是危急時刻決不是爭辯是非曲直的時候，不論責任應該由誰承擔，企業也不應急于追究，否則容易加深矛盾，不利于問題的解決。此時此刻，企業要以一種勇于負責的姿態出現在公眾面前，毫不猶豫地把社會公眾利益放在首位。特別是出現造成人員傷亡或重大財產損失的事件的時候，企業更應表現出以人為本的態度，組織專門的聯絡小組，及時而誠懇的安慰其親友。有時還須由企業最高層領導人親自出面公開道歉和進行撫慰以示誠意，并告知公眾企業正在采取的措施，表示企業有承擔經濟責任和社會責任的決心。這樣做雖然可能需要暫時的妥協退讓，甚至要付出一定的代價，但從長遠的角度看，不僅有利于企業解決危機，還有助于企業樹立起良好的口碑和形象，為日后的發展奠定基礎。

1982年美國強生公司發生了“泰諾”中毒事件。得到消息后，強生公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中始終將社會責任和公眾利益放在首位的企業經營理念和信條。

原則四：言辭一致，統一對外

在危機之中，企業無論是對內，還是對外，都必須統一宣傳口徑，保持前后言論的一致，言詞一致是建立可信度相當重要的因素。危機處理者必須傳遞基調一致的信息給相關公眾，如果不能傳遞一致的信息內容，會引發更多對企業不利的謠言和不必要的疑惑，而使岌岌可危的企業信譽和形象更加脆弱。

三、危機處理的措施

作為危機管理的核心，危機處理工作成果往往決定企業在危機中的命運，以下措施對成功處理危機至關重要：

1.危機的確認與評估

在危機爆發之初，往往是危機處理的最佳時刻，進一步惡化，就有可能進入漫漫無期的持續階段，甚至可能進入危機劇烈階段，最后導致企業破產。面對稍縱即逝的時機和刻不容緩的關頭，企業的當務之急是在第一時間啟動危機管處理領導小組的工作，讓它充當企業危機管理的核心，協調指揮，全盤把握。如果企業從來沒有建立這樣的管理小組，那么應當迅速調動企業人力資源，組成由企業高層管理者、相關的職能部門乃至企業外部專家組成的危機處理小組，并視情況設置危機控制中心，明確規定危機處理小組成員之間的職責分工、相應權限和溝通渠道。

危機處理小組組建后，由相關負責人奔赴現場，通過收集信息了解危機的各個方面，進一步確認危機事件的性質和引起危機爆發的原因，了解危機發生的詳細經過。了解危機的受害者及受害情況等等，以形成對危機的正確認識。

一旦確認了危機，危機處理小組必須在最短的時間內對危機事件的發展趨勢，對可能給企業帶來的影響和后果，對企業能夠和可以采取的應對措施以及對危機事件的處理方針，對人員、資源保障等重大事情作出初步的評估和決策。

2.危機診斷

危機診斷是企業根據危機的調查和評估，進而探尋危機發生的具體誘因的過程。在危急時刻，可調配的資源十分有限，企業需要通過危機診斷判斷出危機產生的真正根源，對于不同程度的危機采取不同的處理，弄清病因，對癥下藥。

通常，導致企業危機的根源有外因和內因之分。危機外因是由經濟蕭條、政治動亂、自然災害、傳染病疫等外部危機對企業構成威脅的相關危害因素，其危害幅度廣，危機根源比較直接，屬企業不可控范疇。危機內因是因管理不善導致企業陷入經營窘況的相關危害因素，受人的主觀能動影響，危機根源錯綜復雜，但屬企業可調控范疇。針對危機外因與內因的特點，企業危機主要應診斷內因。

企業分析引起危機的種種誘因，通過整理危機事件與危機的誘因的關系，為下一步的制定危機處理策略提供依據。

3.確認危機處理方案

企業危機處理的總指揮官，應發揮團隊最高統合戰力，從可行的方案中，選擇較為合適的方案。若能根據危機管理期擬定各種解決危機的行動方案，從中擇一，宣布實施，此乃最理想的狀態。但是萬一企業并沒有事前危機管理的防范措施，這是一般資源不足的中小企業較常出現的問題，企業管理者則應親率相關部門的負責人赴第一線指揮坐鎮，當場討論如何處理并立刻實踐行動方案。選定方案前的危機決策過程，應根據評估結果和診斷結果列舉各項抉擇方案，權衡各方案利弊，從中選定一個方案。方案的選定過程，以頭腦風暴和決策樹法較佳，因為這種邏輯判斷法考慮到每一行動方案及其后果。值得注意的是，即便在緊急情況下，前述的評估、診斷、辯論、方案選定等過程也不應該放棄，但時間可以盡量縮短。

4. 組織集中力量，落實處理方案

這是危機處理的中心環節，公眾和輿論不僅要看企業的宣言，更要看企業的行動。由于危機反應的資源和時間是有限的。如果平均地使用力量，危機反應就可能出現顧此失彼的現象，或者是沒有抓住危機中的主要矛盾而導致重大的損失。因此危機反應行動應有主次之分，通過前面的危機評估和危機診斷環節，找出主要危機或者危機的重點，首先解決危害性較大、時間要求緊迫的問題，再著手解決其他問題，這樣的危機處理才是有效的。

當危機赤裸裸地呈現在企業領導人面前時，必須立即行動起來，認真應對與處理。在危機處理的過程中，企業如果能夠遵循危機處理的一般原則，按照危機處理的方針措施步步為營，那么不僅使危機得到遏制、削減和恢復，企業甚至可以把危機看成一次發展的契機，抓住機會，實現新的跨越。