企業跨國并購中的人力資源整合研究

摘要：人力資源整合的成功是保證企業跨國并購成功的關鍵因素，因此著力分析企業跨國并購中人力資源整合的現狀和存在的問題，并從熟悉東道國的勞動人事政策和工會組織、進行跨文化整合、對東道國企業員工進行有效激勵和建立新的員工心理契約等方面提出了解決問題的對策。

關鍵詞：跨國并購；人力資源整合；文化整合

中圖分類號：F272．9 文獻標識碼：A

Human Resource Integration in Enterprise Transnational Mergers

LI Ying-yu，SU Jin，LI Ying

(College of Economics and Management，Northeast Forestry University，Harbin 150040，China)

Abstract:The success of human resource integration is the key factor in transnational mergers. This paper focuses on the current situation and problems of human resource integration in the process of transnational mergers and puts forward some solutions to the problems in four respects as follows: labor law policy and trade union organisation of host country; transculture integration;effective staff motivation of host enterprises and the establishment of new staff psychological contract.

Key words:tansnational mergers; human resource integration; culture integration

隨著全球經濟一體化進程的加快，以強化市場地位、降低成本、提高效率、優化資源配置為目的的跨國并購，作為現代企業經營發展的行為方式之一，己經成為全球競爭激化的高度體現。雖然企業跨國并購總體失敗率近年有明顯下降趨勢，但仍徘徊在50%左右。而在導致失敗的原因中，人力資源整合首當其沖。因此，保證人力資源整合的成功就成了保證企業跨國并購成功的關鍵因素。

一、企業跨國并購中人力資源整合的現狀

企業跨國并購中的人力資源整合實際上就是組織通過各種手段，對人力資源隊伍進行的總體搭配，對人力資源隊伍整體能力的改善與開發，從而提高總體的盈利能力，減少由于并購過程產生的各種不確定性所帶來的影響，并且強調人力資源團隊精神的構建。

從企業跨國并購中人力資源整合的現狀來看，主要呈現出四個發展趨勢：

（一）企業跨國并購對人力資源的沖擊越來越大

現在各國政府都將充分就業作為貨幣政策的四大目標之一，從政府的角度來說，這是保持社會穩定的客觀需要。但是在企業跨國并購的人力資源整合中，裁員是不可避免的，這在一定程度上就會對被并購國家的人力資源帶來沖擊，而且這種沖擊隨著經濟活動的活躍會越來越大。

（二）人力資源整合逐漸成為各類資源整合中風險最大的整合

企業跨國并購整合包括多種因素的整合，從主動和被動角度劃分，大致分為人與物的整合。物的整合固然有很多應遵循的規律、應涉及的技巧、應遵循的原則，但無論如何復雜，物是在人的支配下被動接受整合的。而人的整合與物的整合有本質的不同，作為行政系統權威的體現，員工以接受命令的原因去服從整合，這一點似乎是被動的。但人的本質特征在于人有思想、有感情、有主觀能動性。作為服從命令他們可以被動地接受，但對人的管理經常發生的一種現象是口服心不服。如果心不服，他們會在多種復雜心理因素支配下產生多種消極行為。因此，人力資源整合，相對于其它各類資源整合來說，風險是最大的。但如果處理得當，調動了大多數員工的積極性，人力資源的最佳整合也會比其它任何要素的最佳整合的效果大許多。

（三）跨國并購中人力資本的重新配置和優化組合將是大勢所趨

企業并購之所以在全球范圍內如火如荼地進行著，其實質是資源在全球范圍有效配置的要求和結果。目前在企業跨國并購整合過程中，人力資源的流動還沒有成為決定企業并購成敗的決定因素，但在經濟全球化的趨勢下，人才流動不斷增多，以市場機制為導向的人力資本的合理配置和優化組合將是一個不可逆轉的客觀趨勢。所以，今后的企業跨國并購中如果沒有關鍵員工存在的話，就不能算是一個成功的并購。

（四）人力資源整合已成為保證企業跨國并購順利實施的重要條件之一

目前通過證券市場的跨國并購一般看重的是上市公司“殼”資源，這個資源代表的是企業的資金要素而不是人力資源要素。而如果缺乏人力資源(尤其是核心員工)這一關鍵要素，上市公司就可能陷入“一年盈，兩年平，三年虧”的尷尬窘境。因此，可以相信，在今后的企業跨國并購中，如果沒有重點關注人力資源整合這一問題，那么并購戰略的設計注定是要失敗的。顯而易見，人力資源整合在企業跨國并購中扮演著越來越重要的角色，已成為保證企業并購順利實施的重要因素和條件之一。

二、企業跨國并購中人力資源整合存在的問題

（一）企業并購的跨國性使人力資源整合的難度提高

跨國并購是國內企業并購的延伸，即跨越國界，涉及到兩個以上國家的企業和兩個以上政府控制下的法律制度的并購。跨國并購企業在進行人力資源整合時一定要慎重考慮東道國勞動法律、政策，如果不了解東道國的勞動人事政策，那么人力資源整合的實施就有可能受到懲罰或抵制。^[1] 同時跨國并購企業必須處理好與東道國企業工會的關系。在有工會環境下進行人力資源整合時，如果整合措施引起被并購企業員工的不滿，雇員們會轉向工會尋求幫助，這對整合措施的實施是一種阻撓，而且并購企業與東道國工會交涉也必然會增加整合的成本。由于在跨國并購中對被并購國家勞動人事政策和工會組織不熟悉的問題較為普遍，這使得人力資源整合的難度提高。

（二）跨國并購企業忽視或沒有進行有效的文化整合

不同的民族、國家有著不同的文化，不同的文化下往往有著不同的管理風格。這使得跨國并購的人力資源整合中跨文化的錯誤感知、跨文化的錯誤解釋、跨文化的錯誤評價常常存在，極大地影響了人力資源整合的效果。因此，不同國家、民族之間的文化整合成為跨國并購中人力資源整合成敗的關鍵。但是并購倡導者往往把精力過多地放在達成協議上，而忽視了文化的力量。具體包括在并購之前，沒有考慮對并購雙方的文化進行評估，決策時也沒有將國家、民族文化作為一個決策影響因素，并購整合階段沒有制定詳細的文化整合方案。或者，組織已意識到文化整合的重要性，但是沒有制定有效的文化整合策略或沒有有效實施所制定的文化整合策略。

（三）東道國企業關鍵人才流失現象嚴重

當今，人們的經歷已不是一堆表現資歷的徽章，而是不斷變換的各種工作的累積。工作己被看成是一種活動，而不是一個工作職位。正因為這樣，當企業發生跨國并購這樣的不穩定事件，當伴隨著變革而產生的普遍動蕩發生時，維系員工與企業的不很牢固的紐帶便開始進一步地松脫。那些富有創造力和創新能力的員工常常擔心在外國的公司里他們會受到歧視、不會受到重用，擔心處理不好與外國上司和同事的關系。也就是說他們對在新組織內是否會有一個合適的位置以及是否會受到重用沒有信心，因此他們就會尋找其他機會使之事業有成。正如國外學者P#8226;普里切特和D#8226;魯濱遜在調查中所指出的，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第一年內，有47%的高層管理人員和技術人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開。在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢。并購方所得到的，將不過是一個失去了靈魂的空殼，這必然會使企業的能力受到巨大的損失。而離開的人員會將技術和客戶帶走，甚至有可能在損害自己企業的同時，加強競爭對手的實力。

（四）并購整合中員工期望重建難度大

并購中的雇員期望具有二重性。其不僅僅是雇員個體關于“我——個體”之間的期望，而且是關于“我們——群體”之間的期望，主要包括四個部分：雇員關心在新組織中能否擁有一份工作及這份工作的種類；并購影響的所有個體特別關注雇傭變遷；所有個體關注如何在扮演工作角色時發揮作用的地位和程序角度適應新組織；所有個體的這些關心聯結成對新組織的文化、管理方式、職業生涯管理及權力關系的更廣泛的群體憂慮。這種二重期望的重建在一定程度上決定著人力資源整合的成敗，標志著雇員是否融入了新組織。^[2]但是在跨國并購中其成功重建的難度較大，原因是東道國的雇員期望重建受多方面不良因素的影響，如并購雙方溝通質量不高；信息的可信賴性、管理行為的可信賴性不強；管理行動與行為的邏輯性不同；并購國家的管理者行為缺乏公正性等。這些原因都加重了東道國員工的憂慮心理，提高了他們融入新組織的難度，因此如何管理和塑造東道國雇員期望就成為跨國并購中人力資源整合的一個難題。

三、企業跨國并購中人力資源整合的策略

（一）熟悉東道國的勞動人事政策和工會組織

在跨國并購前期，企業就應該著手了解東道國的勞動人事政策，分析這些政策對人力資源管理的影響，同時，應與國際勞動組織保持溝通和聯系，以了解有關信息和國際承認的慣例。并且，還要學會與東道國的工會打交道，為并購后的人力資源整合措施的實施（比如裁員措施）做好鋪墊。跨國公司處理與東道國工會關系的總原則是，關心和改善工人的生活和工作條件，注意與工會組織的溝通，協調與工會組織的關系。此外，應避免與受政治團體或宗教機構控制的工會打交道；如有可能，盡量與當地工會而不與全國性工會議價。

（二）進行跨文化整合

有效的文化整合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。^[3]通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過以下幾個步驟，可以幫助更好地認識跨文化的影響，進行跨文化整合。

1．識別文化差異。唯有正確識別并購企業以及被并購企業所處的文化環境，了解他們之間的各種文化差異，包括國別文化、民族文化、企業文化，才能有的放矢。

2．達成跨文化理解。這是促成跨文化溝通的重要條件，包括兩個方面的含義：第一，先要理解自己的文化，了解自身文化模式的優缺點；第二，要善于“文化移情”，擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認知類同”，理解他國文化。

3．培養跨文化溝通能力。良好的跨文化溝通有助于企業更好地理解文化差異，化解文化沖突。為此，企業需要對員工進行語言、沖突處理等方面的培訓，還要建立起各種正式或非正式、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道。

4．選擇適當的企業文化整合模式。在認真分析文化特性、找出共通處和相異點之后，并購企業需要根據環境條件和自身情況，選擇恰當的整合模式。

5．建立跨文化差異的共同價值觀。跨國并購企業應盡可能地消除種族、地域及其他形式的優越感，尊重和理解對方的文化，以平等的態度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，充分發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的價值觀。

（三）對東道國企業員工進行有效激勵

跨國并購中要對東道國企業員工采取各種有效的激勵措施，這會在緩解壓力、增加信任的同時，使跨國并購帶來的混亂和各種不確定因素轉化為推動企業擺脫“困難”的動力，留住關鍵人才，增強其主動性、積極性和創造性。

1．多采用鼓勵和肯定的態度。如果并購方對待東道國企業員工的態度表現出輕蔑、挑剔，就會增加員工的不安和憂慮，使得員工情緒低落，謹小慎微，只能保持一種最低的工作標準。^[4]因此，并購方的管理人員應以和藹謙虛的態度，對東道國企業的員工給以積極的激勵和鼓勵，應利用每一個機會不失時機地表揚東道國企業的員工或團體。新的組織氣氛應是肯定、積極、鼓勵和挑戰性的，而不是威脅、批評和壓抑性的。

2．培養東道國員工的認同感。這是最重要也是最困難的任務之一。不論是并購方成員還是東道國成員，并購后都不會自動產生“一家人”的感覺，在并購后的一段時間各自可能仍然以原有的方式進行思維和行動。如果東道國企業員工不能形成對新企業的文化和戰略形成認同感，他們工作的努力水平就會下降，因而培養員工對新企業的認同感就顯得格外重要。

具體方式有兩種：一是不改變東道國企業并購后的個性，包括讓東道國企業繼續使用原有的企業名稱、品牌、包裝、營銷策略和生產經營原有的產品等，使東道國企業的員工在熟悉的環境下從事生產經營活動，甚至感受不到因企業所有權變更而帶來的任何變化；二是在必須部分或全部地改變東道國企業個性的情況下，并購方能及時采取有效的措施培養東道國企業員工對新企業的認同感和歸屬感。

3．建立充分發揮人才效能的用人機制。松下幸之助曾經說：“事業的成敗取決于人”、“沒有人就沒有企業”，“制造人才”、“兼而制造產品”是松下成功的基礎。為此，跨國并購后企業要調動起并購方員工的積極性，應積極營造公開、平等、競爭和擇優的用人環境，堅決摒棄歧視東道國員工的不良風氣；努力形成能者上、庸者下的人才競爭格局，從而建立一套能上能下、能進能出和充滿活力的用人機制。同時，建立起吸引、培養和留住優秀人才的報酬福利機制，真正形成以情感留住人才、以報酬穩定人才、以事業造就人才的良好氛圍。

（四）建立新的員工心理契約

心理契約是企業正式契約的細化和擴展，對于維護企業的穩定和正常的運作，有著非常重要的作用，因為正式契約不可能涉及到企業的所有事情，而且正式契約往往是相對穩定的，而實際情況是經常變化的，這就要求有心理契約來彌補這個缺陷。企業跨國并購發生以后，為了實現并購戰略，并購方往往要對東道國企業加以整合，整合的內容包括正式的契約，也包括心理契約。雖然員工都預感到企業被并購后各個方面都會有所改變，但是他們的心理契約的改變是需要一個過程的，需要并購方去引導和促進它朝著有利于并購戰略實現的方向轉變，所以，有必要對東道國企業員工的心理契約進行重建，這也是知識和能力在兩個企業之間的轉移和擴散以及雙方員工融洽協作所必須的。

在企業跨國并購的人力資源整合中對心理契約的重建主要包括五個步驟：

1．打破東道國企業舊的契約。向東道國員工說明契約改變的理由，使他們相信，為了實現新的組織目標，必須改變舊的契約。

2．促進變革。要清楚地向東道國員工們表明變化己經開始。這時候應該確保不管有什么樣的變化，員工都繼續做他們應該做的工作，不能因為組織內的變化而導致員工們放棄本職工作。所以，給他們樹立一個短期目標很重要。

3．建立新的契約。在人力資源整合領導小組工作人員的幫助下，由東道國的直線經理和員工達成新的契約。這個過程主要是由直線經理和員工之間完成的，人力資源整合領導小組的人起到幫助和引導的作用。

4．強化新契約。通過組織結構和人力資源管理過程的變化來支持新的契約。通過事實來對員工產生明顯的心理影響。對一些人來說，新的契約只有在同并購國企業新的上司和同事建立起聯系以后才能實現。

5．執行新契約。必須確保從最高管理層到最底層的東道國經理都能在有關公司經營的方面發出一致的信息，并確保他們遵守諾言。

參考文獻：

［1］ Bastien，D.T，Common Pattems of Behavior and Communication in Corporate Mergers and Acquisitions，Human Resource Management，1987，26(1)：269-286.

［2］ 彼德#8226;杜拉克.杜拉克管理思想全書［M］．北京：九州出版社，2001.

［3］ 肖元真.全球購并重組發展大趨勢［M］．北京：科學出版社，2000.

［4］ A. Nahavandi A.R.Malekzadeh，Organizational Culrure in the Management Mergers， London， Quorum Books，1993.

［5］ 羅伯特.J.博爾蓋塞.并購——從計劃到整合［M］．北京：機械工業出版社，2004.

［6］ 勞倫斯.人力資源管理:獲取競爭優勢的工具［M］．北京：機械工業出版社，2004.

(責任編輯：古 巖）