動因、戰略與治理：中國旅游企業集團化的反思

摘要：國內學者從經濟學和企業管理角度對中國旅游企業集團化研究進行歸納，認為從能否獲取規模經濟性、范圍經濟性、速度經濟性和網絡經濟性，以及充分考慮生產要素、市場規模和成本效益分析等方面決定是否進行旅游企業集團化；旅游企業集團應該采用價值創新、歸核化戰略；從控制和激勵兩個方面進行集團內部治理。

關鍵詞：旅游企業集團；動因；價值創新戰略；歸核化戰略；激勵機制

中圖分類號：F590 文獻標識碼：A

Reasons， Strategies and Governance:the Trend of Chinese Tourism Enterprises Grouping

LIU Min-kun1，YANG Mei2

(1.School of Management，Jinan University， Guangzhou 510632，China;

2.School of Tourism，Central South Forest Technology University，Changsha 410004，China)

Abstract:The paper reviews the grouping trend of Chinese tourism enterprises from the angles of economics and management. It finds outthe reasons of grouping tourism enterprise. They groups should adopt the value innovation strategy and refocusing strategy while governing the groups through the control and incentive mechanism.

Key words:tourism enterprises group;reasons;value innovation strategy;refocusing strategy;incentive mechanism

一、引言

19世紀末、20世紀初，一些歐美國家出現了不少與當今企業集團類似的經濟組織：卡特爾、托拉斯、康采恩等。第二次世界大戰以后，特別是以分散化管理為特征的大型企業的多元化擴展，受到廣泛重視，使得企業的聚合體逐漸演變，發展為當今的企業集團。美國采用了綜合性大企業（Conglomerates）的提法，日本人使用了“企業集團”的提法（毛蘊詩，李新家，彭清華，2000）。

近10年來，國內學者對旅游企業集團化進行了較多研究，研究主要集中在旅游企業集團的戰略選擇、旅游企業集團的成本分析和旅游企業集團的激勵機制等方面。

國內學者對旅游企業集團的戰略及模式選擇存在多種意見。不少學者認為旅游企業集團主要有三種成長方向，即橫向專業化(Horizontal Specialization)、縱向一體化(Vertical Integration)和多角化(Diversification) （付臨芳，1999；史常凱，2006）。其中有學者認為橫向一體化更優于縱向一體化，是旅游企業集團化的必然選擇（丁宗勝，2006；吳三忙，和文征，2005）。孫睦優認為我國旅游企業集團化發展必須實施事業部制的組織結構、組建地理網絡結構、建立產品品牌體系和控制集團合理規模（孫睦優，2002）。關于旅游企業集團化的具體模式，有學者根據在組建企業集團過程中市場和政府所起的作用大小，將旅游企業集團組建方式歸納為3種模式：市場成長模式——核心企業憑借經營優勢和經濟實力吸引相關企業，在平等互利的基礎上自愿組合成企業集團；行政組合模式——政府部門通過行政手段組建企業集團，成員企業以行政或契約關系為紐帶，行政命令是企業運行的主要動力；混合推動模式——企業集團由市場力量推動形成，政府運用政策、法律等手段引導企業活動，政府、市場、企業三方面協調一致（李兵，2006）。有學者認為適合我國旅游集團化經營的可實現模式包括特許經營與專業化經營相結合模式、資本經營模式、多元化經營模式（申思，2004）。中國旅游企業集團化的發展方式：正規連鎖、企業聯合體。（劉肖梅，2004）也有學者總結了幾種集團化的實踐模式：以上海春秋為代表的、發展迅速的新興旅行社集團化模式——包括春秋模式和廣之旅模式；以中旅總社為代表的老牌旅行社國中青模式；以桂林甲天下旅游聯合體為代表的旅游聯盟模式（王璐，2006）。值得注意的是，部分學者認為目前多元化戰略已經不適宜企業集團的發展，而提出旅游企業集團應實行歸核化戰略（鄒統釬，宋樂，童東風，2006）。

針對旅游企業集團的成本問題，主要從成本節約和成本增加兩個角度分析。一般認為旅游企業集團的組建而產生的成本節約是由于規模經濟和交易費用的降低；同時由于代理成本、監督成本、協調成本而產生成本增加（張新，2006）。

在國內的文獻中，鮮見有關旅游企業集團控制與激勵的論述。有部分學者運用異質群體的激勵約束理論對其從經濟學和管理學角度進行了分析，并以陜西旅游集團2004年以來對下屬8家企業的全面績效改革為例，從操作層面以平衡記分卡為工具和平臺，來解決旅游集團對下屬異質群體的有效激勵與約束問題（陳榮，林紅，葉祥松，2006）。也有學者提出國有旅游集團實現財務集中管理的設想（楊銘鐸，劉曉杰，2005）。

中國旅游企業集團化的路徑在何方？首先，應該解決一個前提問題——組建旅游企業集團的動因和條件問題。其次，中國旅游企業集團化的路徑應該是怎樣的？采用多元化還是歸核化？即戰略和模式選擇問題。第三，企業集團治理問題。

二、旅游企業集團化的動因與條件分析

旅游企業集團化問題不能一概而論。旅游業具有自己的產業特征，并不能說企業集團的出現就一定代表了旅游產業的蓬勃發展。更進一步地說，企業集團的出現并不適合所有的旅游目的地或旅游城市。比如，國外成熟的旅游業發展過程中，既有大的酒店集團，也有規模很小的夫妻店（根據2007年3月16日筆者在華僑城集團原黨委書記張整魁先生的專題講座記錄）。從心理需求角度說，尋求受尊重的需要以及追求身份地位的旅游者，可能首先選擇企業集團麾下的高級飯店或經濟型飯店，但是總有部分追求自然生活的旅游者更樂意投宿于地方色彩濃厚的農家小店。既然旅游企業集團化不能籠統而言，那么，在什么情況下才尋求旅游企業的集團化呢？

筆者主要從旅游企業集團化的動因及限制條件兩個方面來分析。

（一）旅游企業集團化的動因

1．經濟動因

（1）追求規模經濟。經濟效率的最主要源泉之一是規模經濟性（Economics of Scale）。因企業組織形態與企業行為和績效有密切關系，對企業組織結構進行調整，實現規模經濟效益，是企業集團發展的動因之一。對旅游企業而言，企業集團化能否實現規模經濟性，主要有兩個決定因素：技術經濟方面的因素和企業經營方面的原因。從技術經濟方面分析，結合旅游企業的特性，能否實現規模經濟性的決定因素主要是專業化生產（毛蘊詩，李新家，彭清華，2000）。例如，組成旅游企業集團后，集團可以通過統一采購以降低成本，統一調度集團內的車隊來提高使用率等。企業經營方面的因素是指隨著企業規模的橫向擴大和縱向擴大所帶來的組織規模的效益和節約。首先，大規模籌供的經濟性。當旅游企業集團規模較大時，建立陪送中心，用相對較少的庫存即可應付供貨臨時中斷和客戶的臨時需要等。其次，先進技術或有效的生產組織。旅游企業集團的組建使得采用高效率的技術、采用更有效的生產組織方法成為可能，也使得實現成本的節約成為可能。

（2）追求范圍經濟。一個企業進行多角化經營、擁有若干個獨立的產品、市場時，當若干個經營項目聯合經營要比單獨進行能獲得更大的收益時，則該企業獲得了范圍經濟（Economics of Scope）。當組建旅游企業集團后，能夠同時進行景區、住宿、餐飲、交通、購物經營，甚至房地產、家電等，使得集團收益有可能大于單個企業的收益。例如，華僑城集團主要從事3項核心業務：主題公園、房地產和家用電器。大面積、成片的的主題公園為周圍的房地產項目提供了良好的休憩、觀景和生態環境，提升了房地產的品位和價值，賦予其豐富的文化色彩，極大地促進了房地產開發。

（3）速度經濟性。所謂速度經濟性（Economics of Speed），是指依靠加速交易過程而得到的流通成本的節約（李非，1994）。旅游企業集團組建，使得集團內部的生產和流通速度加快。比如，幾個景區、交通公司、旅行社、飯店等的整合，很明顯能使相關旅游線路的推出加速，減少溝通、協調以及合同方面的麻煩，進而促使流通速度加快。

（4）網絡經濟性。所謂網絡經濟性（Economics of Network）是指企業集團全部經營活動，物流、信息流、資金流以計算機為依托形成網絡，以使所經營的商品或服務附加上新的情報價值。例如，廣州市綠茵閣餐飲連鎖有限公司通過建立計算機網絡，使所有的綠茵閣直營店和連鎖店全部使用統一的自動保護補貨系統、中央廚房系統等，使得所有的分店都能即時分享信息，較明顯地減少庫存，降低成本，為它們的菜品和服務賦予了較高的信息價值。

2．社會動因

（1）擴大企業集團知名度和影響力。以華僑城集團為例：在華僑城成立企業集團之前，曾出現這樣的局面：國內很多人都知道世界之窗、錦繡中華，而很少有人知道華僑城。為了改變這種“只知道兒子，不知道老子”的局面，華僑城集團成立并決定通過實施統一門票、統一標志、整合下屬企業、成立華僑城控股等措施，提高了華僑城集團的知名度和影響力。

（2）管理者追求個人的業績。企業的戰略經營方向在很大程度上受到其管理者的支配。旅游企業中現代企業越來越多，而其所有者和管理者是分離的，企業的管理者大多由職業經理人來擔當。企業的擴張可以為管理者帶來成功感，使其獲得豐厚的業績，從而為管理者個人的發展積累了豐厚的資本。因此，旅游企業的管理者也傾向于企業的集團化擴張。

（3）存在競爭。旅游企業集團的成立很多情況下，都是為了應對環境變化或外部競爭。例如以香格里拉、凱悅、雅高等飯店集團為代表的國外旅游企業集團對我國旅游業的發展造成了巨大沖擊，對本土旅游企業的生存也產生了深遠的影響。本土旅游企業只有做大做強，才有能力與這些“巨無霸”抗衡。

（二）旅游企業集團化的限制條件

1．生產要素利用限制

旅游企業集團的組建在很大程度上也取決于生產要素的可獲取性。作為旅游企業集團的重要生產要素——比如景區、飯店等——對它們的利用是否可能？如果組建旅游企業集團之后，沒有足夠的景點可供開發，也將極大地限制集團的發展。

2．企業集團市場規模限制

是否組建旅游企業集團另一個重要的限制因素是市場規模。現有旅游市場和潛在旅游市場的規模能否承載旅游企業集團的正常運轉，是在組建旅游企業集團前需要認真考慮的問題。如果夫妻店滿足某地目前或將來一定時間內的游客需求，那么就沒有必要組建大型的飯店集團。

3．企業集團的成本和收益限制

這一點是顯而易見的。旅游企業集團的組建，要從投入產出的角度來分析，企業集團的構建只有更多地獲得上述各種經濟性，而盡可能少地增加集團化帶來的代理成本、監督成本和協調成本，這樣才有必要建立旅游企業集團。

三、旅游企業集團化的戰略及模式選擇

（一）旅游企業集團的價值創新戰略

價值創新（Value Innovation）戰略的邏輯不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭（W．錢．金，勒妮.莫博涅，2005）。價值創新挑戰了基于競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取舍關系（White， R．E．1986）。換句話說，戰略也就被看成“差異化”和“低成本”間二選一。而價值創新戰略是兼顧二者。

例如，目前絕大多數旅游者只能選擇既定的旅游線路，機械化的游程安排，走馬觀花式地旅游。而一部分可支配收入較高、閑暇時間較多的旅游者，他們的“不慌不忙、優哉游哉地慢節奏旅游”的需求很難得到滿足。原因是任何一個旅行社都難以提供真正意義上的完全按照旅游者意愿安排的旅游線路，因為該旅游線路牽涉的景點、住宿、餐飲等業務很難構成規模效益，而旅游者也難支付得起這樣的高費用。但是，旅游企業集團能夠做到。因為某地組建旅游企業集團后，包含了旅游景區、飯店、餐飲、交通、房地產等業務或企業，那么這使得企業集團的價值創新能力大大增強。它完全有財力和資源推出這樣的旅游線路，并且能夠協調集團內的成員企業，從而滿足旅游者的需求。這也說明完全有可能在降低成本的前提下，提供差異化的產品。

價值創新戰略應該說是旅游企業集團的首選戰略。

（二）旅游企業集團的歸核化戰略

最早提出歸核化概念（Refocusing）的是Markides。他提出的這個概念，最準確地概括了美國企業 20世紀80年代以來的戰略方向，因而迅速在工商界和理論界被使用。歸核化戰略強調核心能力的培育、維護和發展，認為競爭優勢的真正源泉在于核心競爭力，集中表現為企業經營事業的“歸核化”， 即把公司的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上，把經營重點放在核心行業價值鏈上自己優勢最大的環節上。

旅游企業集團應該選擇適合自身發展的主業，集中資金、人員、信息等生產要素進行核心競爭力的構建。具體而言，不同的環境決定不同的旅游企業集團主業也是不盡相同的。比如首旅集團的核心競爭力就是酒店業，中旅集團和中青旅的核心競爭力是旅行社業。

值得說明的是，盡管從國外集團發展趨勢來看，多元化戰略正逐漸被歸核化戰略所取代。但是，戰略的選擇必須要適應環境的變化。國內的企業集團所處環境與國外不同，所處的生命周期也有很大差異。一味追隨最新的發展趨勢，并不一定能獲取成效。

（三）謹慎追求規模和多元化經營

在我國有不少企業在沒有深入了解市場需求情況下，盲目以兼并、聯合等形式，擴大生產經營規模，甚至通過政府的行政干預，將沒有聯系的企業捆在一起來擴大規模，拼湊成企業集團。但由于這些企業在兼并和多元化經營后，在技術、資金、管理等方面沒有跟上，談化或分散了主業經營，或內部成員企業間的關系很難協調，使本來生產經營效益不錯的母公司，背上了沉重的包袱，下屬企業喪失了原有的市場激勵和約束及靈活性，生產經營也陷入困難境地。

（四）減少政府過度扶持和干預

由于中國的特殊國情，旅游企業集團化過程中會遭遇到許多行政障礙。對于這些行政障礙需要借助政府的力量清除，但是政府干預應有限度。這個限度就是創造一個公平競爭的市場環境，為企業的并購行為提供政策和法律保證，而不能“亂點鴛鴦譜”，強令企業組建企業集團。比如，某省就出現過這種情況。名曰旅游集團，實際上是個大雜燴：集團內賣醬油的、賣臘味的應有盡有，而很難看出其主營業務和核心競爭能力。這樣的“拉郎配”顯然是有害無益的。

四、旅游企業集團治理

相對于一般的公司治理，企業集團治理的最大差別就是要設計一套控制、協調、激勵和約束機制，處理好成員企

業之間的關系（席酋民，2002）。

（一）旅游企業集團對成員企業的控制

1．股權控制

企業的控制權依附于所有權，誰是企業的所有者，誰就應擁有控制權，在產權結構中，誰占有的份額大，誰的控制權就大。旅游企業集團也是一樣，集團對成員企業有多大的出資，對成員企業資產就有多大的所有權，進而決定對其有多大的控制權。建立以股權為主要聯接紐帶的旅游企業集團，才能對成員企業進行有效的控制。

2．人事控制

旅游企業集團的人事權一般掌握在總公司或集團公司（即企業集團中的核心企業）手中。企業集團對下屬成員企業的人事控制主要體現在：一是由集團公司直接兼任成員企業的重要領導；二是由集團向成員企業派遣高級干部。一般而言，集團公司對集團成員企業的人事控制取決于集團公司與成員企業的股權聯結的緊密程度。對全資成員企業，集團公司具有完全的人事控制權；對控股公司則派遣主要干部控制成員企業；對參股公司，則派遣干部參與董事會，參與該成員企業的重大決策和對經理人的選擇。

3．財務控制

有效的財務控制，不僅能保證旅游企業集團的財務安全，又能實現整體資產的流動性、收益性和安全性的動態優化。許多企業集團實施了財務總監制度（裴中陽，2000）。設置財務總監的主要目的是保證資產所有者的資產安全性和財務信息的準確上傳。

另外，筆者認為財務管理信息化是勢在必行的。通過將旅游企業集團成員企業的會計和財務原始信息交由信息處理中心處理，信息處理中心保持中立，對上提供信息對總部決策進行支持，對下可以實現實時信息查詢。一是財務信息實時傳遞，使財務控制動態化和可視化；二是可以減少財務部門的重復設置，減少人員的開支，節約運營成本；三是信息的及時性得到了提高，集中各類專家于信息中心，信息的有用性也大大提高了。

4．審計控制

經常性的審計活動對成員企業經理層的違法亂紀動機有一定的震懾力。就我國企業集團的審計監控來講，可以構建三個層次的監控體系：第一層次是在集團公司監事會內組建審計監控總部作為集團公司實現出資者監督的職能機構；第二層次是在集團公司董事會下設審計委員會；第三層次是對集團公司二級以下公司直接或間接地參與審計監督（席酋民，2002）。

（二）旅游企業集團的激勵機制

1．企業預算激勵

企業預算作為一種管理工具，對集團成員企業有兩方面的激勵作用：第一，集團公司對成員企業下達的預算任務產生壓力感，以及實現預算的自豪感；第二，集團公司根據成員企業預算完成情況，按照激勵方案的規定辦法給予獎懲。

2．企業文化激勵

企業文化能激發員工的積極性和創造性，努力實現企業內部資源的優化配置。企業文化之所以具有激勵功能，是因為企業文化的導向作用、凝聚作用和規范作用，而優秀的企業文化還具有激活作用。企業文化在企業與員工之間建立起心理契約，為企業目標與員工個人目標取得一致搭建了平臺。當企業實現其經營目標的同時會給員工提供滿足個人需要、取得個性發展、創造個人價值的充足機會。旅游企業集團可以依靠企業文化這只“看不見的手”來激勵成員企業及員工。

五、結論

首先，是否組建旅游企業集團要根據如下兩方面因素決定：第一，能否獲取規模經濟性、范圍經濟性、速度經濟性和網絡經濟性；第二，生產要素、市場規模、成本與收益等因素是否受到限制。

其次，組建旅游企業集團后，集團戰略的選擇顯得格外重要。結合旅游業的特點，筆者認為價值創新戰略是旅游企業集團的首選戰略；多元化和歸核化戰略應該根據具體情況來選擇；政府不應當過多干預企業集團。

最后，旅游企業集團應從股權、人事、財務和審計四個方面來控制成員企業，并通過企業預算和企業文化來激勵成員企業。

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（責任編輯：呂洪英）