經理人要學會“管理”上司

Ｊｏｈｎ　Ｐ．　Ｋｏｔｔｅｒ

不少能有效管理下屬、產品、市場、技術的優秀人才，因疏于對上司的“管理”，最終造成對企業和個人的雙重傷害。其實，這些悲劇本可以避免

眾所周知，對管理者而言，如果得不到關鍵上司的支持和幫助，就難以真正處理好與部下以及權力范圍之外的其他人的關系。

遺憾的是，經理們與上司的關系，往往非但沒有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問題的起源。對于試圖通過有效領導改善組織現狀的經理人而言，如何處理好與上司的關系成了新的挑戰——一種還沒有被充分認識的挑戰。

了解上司

要建立和維持良好的上下級關系，你首先要掌握上司的工作目標、工作方式和優缺點等——這似乎不言自明，可是好多人并不這么去做，從而給自己帶來不少麻煩。

請看下面這個例子。某企業聘用一個業績出眾的營銷管理精英擔任企業副總裁，其目的是解決企業在營銷方面存在的問題。該企業由于財務狀況不佳，剛被一家大公司并購。總裁迫切希望打一場翻身仗，授予新上任的營銷副總足夠的權力——至少在開始時是這樣。根據其以前的經驗，營銷副總裁準確地指出：企業需要提高市場份額，為了實現這一目標，首先需要強化產品管理。因此，他制訂了一系列針對增加大客戶的價格策略。

當企業利潤率下降而財務狀況依然沒有起色時，企業總裁開始給這個副總施加壓力。由于副總堅信只要市場份額升上來，這種困難自然會得到解決，所以他頂住了壓力。第2季度，利潤率和利潤額依然沒有起色，總裁收回了價格制定權，他制定了一套不考慮銷量多少的產品利潤率指標。副總發現自己被總裁架空了，他與總裁的關系開始惡化。實際上，他認為總裁的決策很荒謬。不幸的是，總裁的新價格策略也未能提高產品利潤率。到了第3季度，兩人雙雙被解雇了。

此事過了好久，那個副總才知道改善營銷狀況只是總裁的工作目標之一。總裁最迫切的愿望是迅速提升利潤。另外，他事后才知總裁如此不顧一切地追求短期目標是出于企業和個人2方面的原因。在集團公司中，這位總裁強烈主張并購，如果并購后效益不好，他的個人名聲就會受到很大威脅。

在這個案例中，副總裁起碼犯了3個常見錯誤：1.他僅憑表面現象獲取企業信息；2.他對不了解的情況主觀臆斷；3.這也是最致命的，他沒有主動去了解上司的工作目標。結果，這些失誤使他選擇的營銷策略與總裁的工作重心實際上相去甚遠。

只要事先主動了解上司的目標、難題與壓力，這類問題是可以避免的。要做到這一點，你需要伺機請教上司及其周圍的人來檢驗自己的推測是否正確。同時也必須注意觀察上司行為所透露的各種信號。

了解上司的辦事風格也非常重要，特別是在你換了一個新上司時。比如，有個辦事極有條理、一絲不茍的經理人接替了一個隨心所欲、不拘小節的管理者。新的經理必須要有下級詳細的報告才能開展好工作，他還喜歡開一些事先排好議程的正式會議。一位下屬敏銳地意識到了這一點，在與他合作的過程中格外留心經理所需要的信息與報告的類型和頻率。這位員工還特別注意提前將會議背景信息和主要議程以書面形式送給他。經過這些準備之后，他們共同參加的會議總是非常有成效。另外他還發現：有了充分準備之后，新經理在“頭腦風暴式”集體討論中的工作成效要優于隨心所欲、不拘小節的前任經理。

與此相對應的是另一名員工，他并沒有真正看出新上司的辦事風格與其前任有何區別，唯一的感覺就是約束太多了。因此，他很少給新經理準備必要的會議背景資料，而經理也覺得在與這位下屬一起開會時后者沒有對會議進行過充分準備。事實上，他們一起開會時，經理總要花很多時間向這位下屬詢問他認為會前就應當準備好并且提交給他的信息。可是每次會議經理都覺得很失望，成效不大，那個員工也總是被問得不知所措。

以上提及的這2名員工的差異不在于他們的能力或靈活性，相反，區別在于一個人對于上司的工作風格更為敏感，并且注意分析上司的需求。換句話說，他對以下這些問題更為敏感：上司喜歡以什么方式獲取信息（備忘錄、開會、電話等）；上司喜歡挑起爭端還是減少沖突；他喜歡如何解決問題；解決問題時，他喜歡用何種思考方式。

有些人不喜歡甚至反對考慮這些問題，但是在今天的大多數組織中，這種思維方式對于提高個人的效率和績效是完全必要的。

了解自己

上司只占上下級關系的一半，另一半是下屬。與上司建立良好的上下級關系，還要求下屬了解自身的需求、個人風格、優點和缺點。

舉一個例子。有個人和他的上司每當觀點相左時都會出現問題。上司的一貫反應是堅持己見，決不讓步。這個人也不甘示弱，力爭捍衛自己的觀點，且往往把自己的憤怒轉變成尖銳的言辭，狠狠抨擊上司分析推理中的邏輯錯誤。于是，他的上司變得更加固執，堅持己見。不難想象，不斷升級的惡性循環最終導致這個人在工作中盡量避免與上司討論任何可能導致沖突的話題。

在與同事討論這個問題時，這位下屬發現自己對上司的態度就像是在辯論，尤其像是與權勢人物辯論。他試圖和上司溝通以便改變這種狀況，可是未獲成功。于是他決定從克制自己的本能反應開始。做法是：每當和上司的討論陷入僵局時，他會首先抑制自己的煩躁情緒并且建議暫時中斷討論，各自考慮一段時間再討論。這點小變動確實收效明顯，因為經過冷靜思考，他們通常能夠深入理解對方的觀點和分歧所在，這樣在重新開始討論時，他們就能以一種更富于創造性、更有成效的方式開展合作。

建立滿足雙方需求的上下級關系

上文的案例同時表明，要想在充分了解雙方的前提下建立一種良好的上下級關系，就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標和期望。

最重要的是，良好的上下級關系有助于適應雙方不同的工作風格。以下案例能夠充分說明這一點。有個人與上司的關系不錯，但并不非常好。與上司合作了3個月之后，他發現上司在開會時經常走神甚至很暴躁。這位下屬的特點是喜歡討論一些與議題關系不大的問題，以便探求一些新思路。他在討論時經常跑題，去討論問題的背景因素、其它可能的選擇等。相反，他的上司不喜歡過多地討論背景細節。一旦下屬的討論偏離主題，他就會變得很不耐煩、心不在焉。

這個人意識到雙方工作風格的差異之后，開會時就盡量言簡意賅、直奔主題。為了更好地做到這一點，每次會前他都會準備好一個要點提綱，開會時盡量按照提綱的思路講。就算要講一些有必要擴展的內容，他也會先聲明原因。風格上的這種改動不僅讓會議更富有成效，也減少了他與上司的沖突，隨著時間的推移，他和上司的關系也漸漸變得融洽了。

每個人對別人提供的信息都有不同的接收方式，有時部下為了迎合上司的偏好而有意調整自己的工作方法。管理大師彼得·德魯克將上司分成2種類型——“聽眾型”和“讀者型”。他指出，有些上司喜歡從書面報告中獲取信息，這樣他們可以反復閱讀和研究；而另外一些上司喜歡部下口頭匯報，這樣他們可以與部下直接交流。德魯克強調，如果你的上司屬于“聽眾型”，那你最好親自向他匯報工作，隨后再提交一份備忘錄；如果你的上司屬于“讀者型”，你最好把重要事項或建議寫成備忘錄或書面報告，然后再與其討論。

下屬通常還可以根據上司的決策風格來調整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，這類上司是參與性比較強的，他們希望隨時掌握工作的進度。通常，這種風格決定了他們希望部下及時向他們匯報工作。參與性強的上司總喜歡以某種方式參與相關工作，因此，最好的做法就是讓他一開始就參與決策。另外一些上司則喜歡授權——他們不喜歡過多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問題時或出現重大變故時才去找他們。

上下級間取長補短式的主動調整對建立良好的上下級關系也非常重要。比如，有個經理看到他的上司——負責工程設計的副總裁不大擅長處理部下出現的問題，他就自行解決了。他這么做風險極大，因為公司的工程師和技術人員都是工會成員；而且，公司最近剛剛經歷過一次大罷工。這位經理與他的上司、計劃調度部門以及人事部門緊密合作，確保了不再出現問題。他還與上司建立了一種非正式報告制度：在正式實施他所提出的人事變化或任務調整之前，先讓上司了解相關情況。上司對這位下屬的做法評價很高，認為他提高了部門的工作績效與改善了勞資關系。