品牌重振期戰略管理的內涵及其模型研究

黃　劼　張國梁　龍　勇

摘要：文章定義了品牌重振期及其戰略管理的內涵，闡述了品牌重振期設置的理由，并從戰略管理的基本結構“戰略分析、戰略規劃、戰略實施”出發，研究了品牌重振期戰略管理的內容，構建了一個全新的品牌重振期戰略管理模型。該模型認為，品牌重振期戰略分析的任務是確認品牌已經進入衰退期、且具有重振的可行性；戰略規劃的任務是通過反思找出品牌衰退的原因，屬于品牌自身的原因就進行品牌改革規劃，重新創建品牌資產；屬于品牌管理的原因就進行回歸基礎規劃，返回原來的品牌定位，制定新的品牌管理措施；屬于兩個方面的原因就同時進行兩個方面的規劃；戰略實施的任務是對重振策劃好的新的品牌信息進行“全方位品牌傳播”。這一模型的內容，前后首尾銜接、緊密聯系，具有可操作性。

關鍵詞：品牌重振；品牌戰略管理；戰略管理模型

中圖分類號：F272

文獻標志碼：A

文章編號：1008—5831(2008)06—0050—07

在全球經濟一體化進程日益加快的今天，市場競爭日趨激烈。人們越來越清醒地認識到，品牌具有巨大的潛在價值，品牌就意味著高的市場占有率，培育品牌比經營產品更具有經濟意義。競爭使得企業需要品牌，而品牌需要戰略管理。這已是國內外學者的共識。

但是，基于品牌生命周期實施分階段的戰略管理，尤其是關于品牌重振期的戰略管理，是當前品牌戰略管理領域中尚未解決的課題。因此，筆者擬探討這一問題，以期為企業品牌戰略管理實踐提供決策參考。

一、品牌生命周期中應該增設“重振期”階段

筆者所說的品牌重振期，指的是品牌進入衰退期之后，從品牌管理者及時發現、采取有效措施開始，到品牌恢復到曾經有過的效益，或者重新進入市場贏得利潤為止的一段時期。

目前，在普遍認可品牌具有生命周期特征的前提下，在品牌生命周期階段的劃分上，學術界意見并不一致。有分為“引入期、成長期、成熟期”的“三階段說”，也有分為“導入期、成長期、成熟期、衰退期”的“四階段說”，還有分為“導入期、知曉期、知名期、維護與完善期、退出期”的“五階段說”。這三種劃分中都沒有設置“重振期”。

筆者認為，在品牌生命周期中應該增設“重振期”階段。理由有四。

(一)品牌重振現象在品牌管理的實踐中客觀存在

當我們考察那些歷經百年而不衰的著名品牌時就會發現，這些品牌大多曾經出現過衰退的跡象，甚至已經到了消亡的邊緣，但是由于品牌管理者及時采取有力措施，改善品牌管理，才使得該品牌重獲新生。而且，所有這些重獲新生的品牌，其重振之路都經歷了相當長的一個時期。這種現象在品牌發展史上比比皆是。

案例1，20世紀80年代，吉列(Gillette)公司在剃須刀領域已經形成了十分優秀的企業品牌。可是在那場“一次性刀片”的浪潮襲來時，吉列公司迅速推出了自己的一次性刀片。結果使吉列的企業品牌名稱逐步滑向產品名稱，幾十年辛辛苦苦建立的吉列品牌被“一次性”摧毀了：因為人們只知道“一次性刀片”這一產品名稱而忘記了“吉列”。

吉列公司發現后，明白了吉列所賴以生存的是剃須的意義，而不是剃須刀的“一次性”。吉列斷然停止了所有關于一次性刀片的廣告，重新反復強調原有的吉列品牌的理念，把“吉列是男人可以獲得的最好的東西”作為吉列品牌全新的信條，同時開發新的剃須技術，強調給男士提供從未有過的美妙享受。吉列終于重新樹立起原有的企業品牌。這其間經歷了好幾年的重振時間。

案例2，20世紀50－60年代，古奇(Gucci)作為生產昂貴手提包和休閑鞋產品的品牌，由于杰奎琳·肯尼迪、伊麗莎白女王等名人使用該產品而名噪一時。可是到了70—80年代，由于過度授權經營，缺乏質量控制，這個國際化奢侈品的象征竟然被用到廉價的球帽和健身服上，甚至出現了“古奇牌”衛生紙，導致品牌信譽迅速下滑，公司連年虧損，1993年差點破產。

Investcorp收購古奇后，大力清理原來的授權協議，加大反盜版力度，利用各種手段重塑品牌高貴、時尚的形象，使古奇起死回生，到2002年時，世界最有價值的品牌排行榜上，古奇位列52位，公司也成為全球第三大奢侈品集團。從1993年到2002年，其間古奇經歷了9年重振時間。

案例3，世界聞名的汽車品牌“大眾”，在1970年時銷量遭受重創，到80年代，銷量仍舊不盡如人意。1990年開始采取措施，還是不見效果，1993年銷量繼續下滑。到1996年才開始好轉。從1998年推出新的產品“甲殼蟲”轎車，才恢復了“大眾”往日的品牌形象。這期間經歷了26年之久。

可見，品牌重獲新生要經歷一個相當長的“重振期”。這在品牌管理實踐中是客觀存在的。

關于品牌重振現象的存在，也得到國內外品牌管理大師和學者的認可。著名品牌戰略管理大師凱勒專門論述過“重振品牌”的現象。著名營銷管理大師科特勒承認存在“成功逆轉某一失敗品牌”的“品牌復蘇”。著名品牌咨詢顧問米勒和繆爾，論述過使原有品牌重獲新生的鳳凰涅槃、通過改變原有品牌來取勝的品牌再造的工作方法。等。國內的一些學者們也認可品牌重振現象的存在。

但是，他們在闡述品牌生命周期時都沒有設置“重振期”。

(二)品牌生命周期中設置重振期在理論上具有合理性

1、將品牌重獲新生這一時間段命名為“重振期”名實相符

從品牌生命周期理論來看，學者們在闡述品牌進入“衰退期”或“退出期”時，都指出品牌在出現衰退后、或者在退出市場之前，都存在兩種發展前途：一種前途是從此一蹶不振，走向消亡，退出市場；另一種前途是重獲新生。

對于前一種，品牌消亡了，生命結束了。它確實是走完了生命周期的全程。將這種品牌從開始衰退到完全消亡的這一時期，稱作“衰退期”或者“退出期”，是合適的。

對于后一種，品牌重獲新生，說明該品牌的生命還在延續。對于這樣的品牌，從它進入衰退期之后、品牌管理者采取重振措施開始，一直到重獲新生之前這一時期，是客觀存在的，且一般都是相當長的一個時期。對于這一時期，還說它是“衰退期”或“退出期”就不恰當了；說它是“第二成熟期”也不貼切；以“重振期”命名則名實相符，是最好的表達。

2、品牌的無形資產屬性決定了品牌可以借助于不同產品而延續

從事物的屬性來看，品牌和它所對應的產品是兩個不同的概念。產品是有形資產，某一個具體的產品會因為退出市場而生命終結。而品牌則不同，品牌屬于無形資產的范疇，品牌并不會與它所對應的產品一同終結。品牌所包含的精神理念和文化價值能夠以不同的形式，依托于不同的產品不斷繁衍生息，從而實現品牌壽命的延續。這就是說，品牌固然不能離開產品的具體形式而獨立存在，但是品牌在它所依托的某一具體產品退出市場后，它完全可以依托于另一個產品而得到延續。

這一點，在品牌管理實踐中表現非常明顯。比如，2001年11月16日，國家衛生部發出通知，宣布暫停生產和銷售含有PPA成分的15種感冒藥，天津中美史克公司的康泰克榜上有名。一個著名品牌的產品“康泰克膠囊”頃刻之間退出了市場。在這場突如其來的危機中，中美史克公司表現出高超的危機處理能力，那種不惜代價，回收一切康泰克膠囊的決策；三條康泰克膠囊生產線停止生產后，工人一個不解雇的決策；企業狠抓創新研究，力爭在短期內推出新藥的決策等等，在消費者、經銷商、生產者和投資者的心目中，大大提升了“中美史克”的品牌形象。正是這些努力，中美史克在292天之后推出了“新康泰克”，一個已經退出市場的品牌新生了。很顯然，“新康泰克”不是一個新品牌，而是老品牌“康泰克”的重振，是借助于新的產品“新配方的康泰克膠囊”得到的延續。

上文案例2的古奇品牌，原來所依托的“古奇牌”衛生紙、球帽、健身服等產品消亡了，代之而起的是新的奢侈品手提包和休閑鞋。案例3的“大眾”汽車品牌，是借助于新推出的“甲殼蟲”轎車產品，才恢復往日品牌形象的。

二、品牌重振期實施戰略管理的理由

品牌重振期戰略管理，指的是為了實現品牌重新崛起的目標，在分析研究品牌自身條件和外部環境的基礎上，對所要采取的行動方針和資源配置方案做出的一種總體行動計劃，并執行這一計劃的過程。品牌重振期戰略管理是品牌戰略管理的一種。

筆者認為，品牌重振期應該實施戰略管理。理由有四。

(一)品牌重振期戰略管理研究尚屬學科空白

目前，在品牌戰略管理研究中，有學者提出應該基于品牌生命周期的各個階段實施戰略管理。他們認為，品牌生命周期的各個階段，消費者的品牌態度各不一樣，這就使得品牌生命周期每個階段會依消費者品牌態度的不同而呈現出不同特點。

所以，品牌戰略管理應該以品牌生命周期階段的不同而不同，實施分階段的品牌管理戰略。但是，在這些文獻中都沒有涉及到品牌重振期的戰略管理問題。

而處于重振期的品牌，和處于其他生命周期階段的品牌不一樣，具有自身的獨有特征：它和導入期品牌不同，不是一個新品牌，而是一個已有的品牌；它和成長期、成熟期品牌也不同，不是一個處于上升勢頭的品牌，而是一個正在衰退的品牌。用針對其他階段的戰略管理理念和方法來處理重振期戰略管理問題，顯然不會獲得理想的效果。

所以，重振期戰略管理的研究課題是急需解決、但尚未解決的學科空白。

(二)中國品牌管理實踐呼吁實施基于品牌重振期的戰略管理

在中國企業品牌管理實踐中，許多品牌曇花一現。但是仔細分析就會發現，它們并不是由于品牌本身的因素而消亡的。比如，“春都”是由于自身經營管理不當、又不能從自身尋找原因、總結教訓才導致覆滅的；“樂百氏”則是上了外來資本的當，被資本吃掉的；“王麻子”品牌的破產是由于多元化擴張不當。它們都不是品牌本身出了問題。對于這類品牌，如果在品牌進入衰退期時就能夠及時發現，采取有效措施，是有可能在原有品牌的基礎上重振起來的。但是由于沒有切實的、針對品牌重振期的戰略管理思想和方法的指導，許多企業回天無術，才無可奈何聽任品牌走向衰亡、退出市場。可見，品牌管理實踐說明，品牌管理需要基于品牌生命周期重振期的戰略管理。

(三)品牌重振期的長期性需要戰略管理

品牌之所以出現衰退，其重要原因就是在市場競爭中失去了優勢。而要實施重振，仍舊不可能脫離競爭的環境。既然要繼續參與競爭，就必須恢復往日的優勢，而優勢不是在短時間內就可以一蹴而就實現恢復的。優勢來自長期努力和積累，長期努力則全靠超前的思考和安排，這就需要戰略管理。

正如上文指出，品牌重振期是一個相當長的時期，需要不斷地投入人力、物力、財力和技術。為了使這些投入能夠見到成效，也需要從長計議，實施戰略管理。

同時，品牌重振期間的管理風險很大。一切努力都直接關系到品牌的生死存亡。它既不像處于導人期的品牌，導入失敗，企業的損失不大，品牌本身還沒有形成，也無所謂損失；也不像處于成長期、成熟期的品牌，這時品牌處于上升時期，品牌管理即使有一些失誤，企業會有一些損失，但是品牌仍舊會存在。而在重振期的品牌，一旦管理工作失誤，不僅為了重振所作的投入全部付之東流，品牌也會因此一蹶不振，直接導致重振的失敗。所以，為了盡可能降低風險，也需要未雨綢繆，從戰略高度早做準備。

(四)品牌重振的經濟性需要實施重振期戰略管理

重振一個品牌，顯然會比重新創立一個新的品牌所付出的成本要低、所經歷的時間要短，也就是說，品牌重振具有經濟性。企業可以用相對比較少的投入、比較快地獲得曾經達到的效益水平。而在實踐中，任何品牌都不可能保證它永遠一直保持上升的趨勢，企業的品牌出現下滑、衰退的現象是常有的，總會不時發生。

所以，在品牌剛剛開始衰退時就能及時發現，實施品牌重振戰略，可以相對減少企業的投入，加快企業品牌效益的恢復。越早實施重振戰略，也就越能縮短因品牌衰退導致企業損失的恢復時期。

三、品牌重振期戰略管理模型的構建

關于戰略管理的內容，學者們意見基本一致，認為一個規范的戰略管理過程應該包括：戰略目標選擇、戰略分析、戰略規劃、戰略實施和戰略評估。

品牌重振期戰略管理的內容，原則上與上述過程一致。只是在把這個規范步驟應用到品牌重振期戰略管理中時，其中的“戰略目標選擇”和“戰略評估”兩項可以省略。

因為品牌重振期戰略管理的戰略目標是自然形成的。當品牌管理者決定啟動品牌重振戰略，戰略目標就是為了重振品牌。

而戰略評估，是在戰略實施結束后對戰略管理效果的檢查。在重振期的戰略管理中，重振的品牌是否已經“恢復到曾經有過的效益”，是否“贏得利潤”，是企業市場營銷管理的常規例行的管理工作，在品牌重振期的整個過程中要經常不斷地進行。這一工作本身就是在對重振期戰略實施的效果在進行評估。所以，當企業品牌管理者在確認品牌重振已經成功、可以結束重振期戰略時，就等于已經進行了戰略評估。

這樣，品牌重振期戰略管理的內容就簡化為：品牌重振期戰略分析、品牌重振期戰略規劃、品牌重振期戰略實施三個階段。

(一)品牌重振期戰略分析階段：重振確認戰略

在品牌戰略管理中，戰略分析是對品牌所處的內外環境做出分析。在品牌重振期戰略分析階段，在分析品牌所處內外環境時會表現出一定的特殊性。主要有兩點。

1．品牌進入衰退期的確認

因為重振期戰略只在品牌重振期實施，品牌處于別的階段不需要實施重振戰略。而成熟期品牌有時也會出現品牌資產指標數值的上下波動，那并不

是品牌衰退的表現。如果品牌資產某些指標的下滑是成熟期品牌的偶然現象，不是品牌衰退，就不必實施重振戰略。所以，重振期戰略分析的第一步就是要確認品牌是否真的進入衰退期。

確認的方法，可以在品牌資產主要指標出現連續下降的時候，進行品牌資產評估。

目前，用于評估品牌資產價值的方法很多，比較公認的有：Inter—brand法和David Aaker法，廣泛用于大型集團在進行企業并購時給品牌作價。

其中，Inter—brand法是基于品牌未來收益和現實品牌強度對品牌評估的方法。這種方法對處于成熟穩定的市場品牌和具有很高品牌強度的品牌而言，確是一種有效的品牌作價方法。但是，用它來評估衰退品牌的品牌資產價值就困難了。這不僅因為一個衰退品牌的現實品牌強度顯然很低，無法顯示品牌可能具有的潛力，而且因為要測算一個衰退品牌的“未來收益”也是難以做到的。如果采用品牌成熟期的收益來外推預測，可能會過高地反映品牌資產價值；如果采用品牌已經衰退的收益來外推預測。又可能低估品牌資產的價值。所以，Inter—brand法不適用于評估衰退品牌的品牌資產價值。

而David Aaker法，是David Aaker提出的10要素評估體系。此法沒有涉及品牌未來收益和現實品牌強度，可用于衰退品牌的評估。但是此法評估指標體系中有一些指標的設置欠妥，比如“顧客滿意度／忠誠度”、“領導力／受歡迎程度”指標，都是兩個獨立概念的復合，這種指標不便于實測。所以，Da-vid Aaker法也不適用于衰退品牌的品牌資產價值的評估。

此外，一些對于衰退品牌重振來說很重要的指標，比如“管理者的品牌使用意圖”、“顧客價值認知”、“品牌環境變動對品牌未來收益的影響”等，上述兩個體系中都沒有設置。

筆者認為，給衰退品牌進行評估，并不是因企業并購而給品牌作價，不需要給出具體的品牌價值的數據，只要知道品牌價值的一個等級、可以判斷品牌價值有無變化、上升還是下降就可以了。所以，筆者沒有直接使用Inter-brand法和David Aaker法。

鑒于品牌資產評估指標體系具有多層次性的特征，評估主體對評估對象(品牌資產)的認識具有模糊性特征，符合多級模糊評判方法的適用范疇，筆者認為可選擇多級模糊綜合評判法來評估進入衰退期的品牌資產。

2．品牌重振的可行性分析

進入衰退期的品牌并不是都能夠通過重振獲得成功，有些品牌由于自身原因，只能退出市場。所以，重振期戰略分析要解決已經開始衰退的品牌有無重振成功可能的問題。

分析的思路主要包括兩個方面：一是品牌所處外部環境的機會和威脅的分析，分析環境中機會是否有利于品牌重振，環境中的威脅是否會阻礙品牌的重振。二是品牌所在企業以及品牌自身的優勢和劣勢的分析，分析企業在品牌重振上，有哪些優勢，能不能用上；有哪些劣勢，可不可以彌補或回避。通過分析最后明確本品牌有沒有重振成功的可能。上述兩項工作合在一起是一個完整的品牌“重振確認”的戰略方案(圖1)。

(二)品牌重振期戰略規劃階段：重振策劃戰略

戰略規劃是品牌重振期戰略管理的第二個環節。這是設計、選擇并確定具體品牌重振方案的工作。品牌重振戰略規劃階段，要解決的并不是從無到有地創建一個新品牌的問題，而是要解決一個舊有的、已經開始衰退的品牌、如何重振成功的根本方法和措施的問題。

為此，筆者提出三個戰略方案：品牌反思、品牌改革、品牌回歸基礎。

1．“品牌反思”方案

戰略分析階段解決的只是要不要重振、能不能重振的問題。在確認可以重振的情況下就需要進一步解決怎樣重振。而在解決怎樣重振之前，必須明白品牌衰退的真實、具體的原因，只有通過反思品牌的經營歷史，找出品牌開始衰退的自身原因和管理原因，才可能使重振策劃的方案完善而又有效。

常見的導致品牌衰退的管理上的原因有：(1)品牌管理中品牌意識和品牌戰略意識淡薄；(2)品牌管理方式單一、落后；(3)品牌管理缺乏整體規劃；(4)品牌管理機構不健全；(5)品牌管理人員水平不高；(6)品牌延伸不當；(7)品牌保護不夠；(8)品牌傳播工作不力。

常見的導致品牌衰退的品牌自身的原因有：(1)品牌定位上的混亂、不準、不清晰；(2)品牌核心價值模糊或者缺失；(3)品牌個性化不足；(4)品牌架構不鮮明；(5)品牌形象水平不高。

2．“品牌改革”方案

根據品牌反思的結果，如果屬于品牌自身原因導致品牌衰退，說明品牌自身存在諸多問題，就啟動“品牌改革”方案來“重新創建品牌資產”。這是對原有品牌進行改造、更新、策劃，以求重振的方法。主要包括“拓展品牌認知”和“改善品牌形象”兩個方面。

拓展品牌認知包括：提高品牌認同度，提高品牌回想率，拓展品牌認知的廣度。

實踐表明，對于營銷終端貨架上的品牌產品，品牌認同就比較重要，認同度高的品牌會把消費者吸引到自己的跟前。對于服務品牌或在線品牌，品牌回想率非常重要。品牌回想率高的品牌，會促使消費者迅速從自己的記憶中找出該品牌。在衰退品牌重振中，提高品牌認同度，提高品牌回想率，是品牌改革中要首先考慮的問題。

同時，在同類商品中，消費者對某一品牌了解越多，即認知越深，就越會首先選擇該品牌。在某一消費群體中，對某一品牌了解的人越多，即認知越廣，首先選擇該品牌的人就越多。在衰退品牌重振中，拓展品牌認知的廣度比加大品牌認知的深度更重要。拓展品牌認知廣度的方法，可以是大力宣傳本品牌新的額外的使用機會，或者宣傳全新的用途，或者宣傳使用本品牌的新方法。

改善品牌形象，主要是改變構成品牌形象的品牌聯想的強度、偏好性、獨特性。因為品牌形象是由品牌聯想的強度、品牌聯想的偏好性、品牌聯想的獨特性三大要素組成的。

具體來說，改善品牌形象有以下兩個方法：一是品牌重新定位，支持正面的品牌聯想，糾正負面的品牌聯想，創建新的品牌聯想；二是改變品牌要素，以求留住易受影響的顧客，重新獲得失去的顧客，明確被忽略的顧客和吸引新顧客。

上述兩個方面合在一起就構成了“品牌改革”方案(圖2)。

3．“品牌回歸基礎”方案

根據品牌反思結果，如果屬于品牌管理原因導致品牌衰退，說明品牌還具有生命力，就啟動“品牌回歸基礎”方案。這是從原有品牌(即基礎)出發，尋求重振的方法。

“品牌回歸基礎”是指回歸到原來的品牌定位，采用新的品牌管理措施，以原有品牌要素為基點，繼續使用或更新使用。

“回歸基礎”有三個方法：品牌聯合、品牌轉移和改善品牌管理。

首先，關于品牌聯合。衰退品牌為重振而尋求聯合的具體做法：(1)確立尋求聯合的思想原則。因為這和一般正常情況下市場上的品牌聯合不同，正

常聯合都是正在成長中的品牌或成熟品牌的聯合，這里尋求聯合的是一個衰退品牌，對方是否愿意接受聯合?為此，筆者曾專門撰文對衰退品牌為重振而尋求聯合進行可行性博弈分析，結果表明：在聯合可以帶來一定收益的條件下，衰退品牌是可以找到合作伙伴的。所以，對于作為尋求聯合的衰退品牌來說，在談判中，應該充分向對方展示經過聯合會給對方帶來新的收益。(2)了解可以吸引對方同意聯合的因素。通常，這些因素包括：產品、服務、市場、企業品牌、渠道、并購行為、直接獲利。(3)尋求衰退品牌聯合的合適辦法。既不放過一切可以聯合的機會，也不能盲目聯合，要注意聯合雙方的產品是否和諧、品牌是否和諧、企業個性是否和諧，并且防范合作中的風險。

其次，關于品牌轉移。這指的是衰退品牌為了尋求重振，而采取的有別于原來品牌管理的一些方法。具體有轉移目標市場、轉移產品、轉移經營者、轉移客戶等。其中，轉移目標市場指的是將品牌從原來所在的市場轉移到新的細分市場。轉移產品指的是將品牌從原來的將要退出市場的產品轉移到新的產品上。轉移經營者指的是通過轉讓、出售、許可等方式，將品牌從自己經營轉移給其他經營者經營的方式。轉移客戶指的是從衰退品牌原來所在市場的老客戶轉移為吸引新的客戶。

第三，關于改善管理，主要是針對“品牌反思”階段所分析出來的本品牌管理中存在的問題，尋求對應的改善方案，進行工作。只要問題找得準，改的決心大，一般都會有明顯的效果。不過，有一點必須注意的，就是品牌管理班子要變更或加強。

上述三個方面合在一起就構成了“品牌回歸基礎”方案(圖3)當然，如果是屬于兩個方面的原因導致品牌衰退的，就應該同時實施“品牌改革”和“品牌回歸基礎”兩個戰略方案。

至此，將上述關于品牌反思、品牌改革、品牌回歸基礎等三個方案組合起來，就有圖4所示的“重振策劃”戰略模式。

(三)品牌重振期戰略實施階段：重振傳播戰略

戰略實施，是品牌重振期戰略管理最后一個環節。主要任務是設計適當的組織結構和控制系統，將選定的戰略方案付諸實際行動，將戰略規劃方案轉化成行動。

也就是說，將重振策劃好的新的品牌信息迅速有效地傳播出去，即“重振傳播”戰略(圖5)。

品牌重振傳播戰略的實施，與處于導入期、成長期或成熟期的品牌傳播不同，重振傳播面對的是一個已經開始衰退的品牌，需要消除品牌在原有消費者心目中已經形成的負面影響，需要尋找新的目標消費者，不能固守原來的傳播渠道等。

因此，它不只是企業品牌管理者的事，它需要企業全體成員參與。每一個傳播階段目標的實現，每一項戰略措施和方案的實施，都需要全體員工一步一步去做。這大大增加了戰略實施的難度和成本，需要管理者花費更多的時間和精力來組織戰略實施活動。為此，筆者提出了四管齊下的“全方位傳播”方案，構建了“全方位傳播”的品牌重振傳播模型。

將圖1、圖4、圖5三圖合并成圖6，即可得到品牌重振期戰略管理的模型。

綜上所述，圖6所示的品牌重振期戰略管理模型中，與戰略管理三大階段對應的三大戰略五大方案，是一個完整的理論體系，其內容前后首尾銜接、緊密聯系，是一個具有可操作性的戰略管理模型。

(責任編輯傅旭東)

重要說明

發表于《重慶大學學報社會科學版》2008年第5期論文《中國大學科技園管理模式問題研究》(作者：李林，曹文華)，已在他刊發表，故此文作廢。特此說明。

《重慶大學學報社會科學版》

編輯部