宏基王振堂：我無法拒絕這筆交易

曠文琪　王茜穎

每一起并購案的發生，都隱藏著買家特定的市場戰略意圖，宏基并購Gateway也不能例外。但對于一塊錢恨不能掰成三塊錢來花的王振堂而言，以57％的溢價并購目標之舉實在有些令人困惑。

宏基終于穩穩地坐在了全球PC市場第三的位置上!

2008年1月18日，市場研究機構1DC發布了2007年第四季度報告。報告顯示，該季度宏基成為美國PC市場增長速度最快的公司，同比增長了294.2％，銷售達到150萬部。受此突出業績影響，宏基僅次于惠普和戴爾，以9.6％的市場份額超越聯想的7.5％，成為全球第三大PC制造商。

業界普遍認為，宏基超越聯想并得以在美國市場“風光無限”，與其成功收購美國第三大PC廠商Gateway有莫大關系。然而，數月之前，當宏基董事長王振堂宣布并購消息時，更多的人卻對此充滿疑慮。他們認為Gateway正在走下坡路，并不值得一向一塊錢當三塊錢用的王振堂以溢價57％(市值1.57倍的價格)買下它。

“買貴了”，這是業界對王振堂之舉近乎一致的結論。這宗宏基成立30年來最大的購并案，讓王振堂度過了上任兩年多以來最難熬的一段日子。他當時到底在想些什么?為什么要頂住壓力促成這筆交易?而并購Gateway后，又為什么會招致市場質疑?這里面究竟有怎樣的內幕?

股價連續兩天跌停

2007年8月27日下午5點，臺北遠東國際大飯店二樓：宏基正式宣布以7.1億美元并購美國第三大PC企業Gateway，成為全球第三大PC品牌。這是繼惠普并購康柏，聯想并購IBMPC部門后，業界第3起重要的并購大案。

是時，王振堂冷靜地掃視完全場后說出了第一句話：“讓燈光亮一點!太暗了。”的確，就在7月，宏基原本打算并購歐洲區域電腦品牌Paekard Bell，不料想被聯想中途攔截。一個多月后，宏基大手筆買下Gateway，并利用該公司手中對Packard Bell的優先并購權，一舉吃下了兩個品牌!

在那次新聞發布會上，已經沉默了一個多月的王振堂仰頭笑了。但是他的笑容沒有持續多久，第二天宏基的股價就跌停，第三天同樣悲劇重演，市值立馬縮水6.1億美元。

資本市場對這起并購案投反對票有其道理：一是太貴，以溢價57％的金額購買營收正走下坡路的Gateway不合理，對比當年惠普、聯想的并購案，溢價空間都不超過20％。宏基此次多付1.7億美元(若以平均溢價約兩成推算)卻只為增加1.7個百分點的市場份額，并不劃算；二是太難，跨國企業整合難度不低，不少企業就曾因為整合出了問題，結果導致自有業務也被拖累；第三，宏基過去的并購幾乎都以失敗告終；最后是市場預期，手上有13億美元現金的宏基將減資拉高每股盈余，如今希望破滅。尤其糟糕的是，就在2007年5月，王振堂才斬釘截鐵地對媒體說：“那家公司(Gateway)太貴，我們不會買它。”但瞬間又以高價買下對方。

此外，在不少股東看來，宏基收編Gateway的最大贏家是許立信，這個專長于買入小公司，整頓后快速脫手的華裔商人。

據介紹，2000年PC公司Emachines虧損，許立信以1.6億美元買下韓國大股東所持股份并進行整頓，讓其扭虧為盈。2004年他以2.9億美元將Emachines轉售給Gateway。短短四年中，個人獲利逾6000萬美元。不僅如此，他還成為了Gateways二大股東。

2006年9月，許立信有意代表Gateway從日本廠商NEC手上買下Packad Bell，但董事會未通過。他轉而以個人名義買下Packard Bell，前提是，他必須保證，若找到Packard Bell的買主，必須讓Gateway有45天的優先購買權。有趣的是，在許立信以9000萬美元買下Packard Bell后，短短一個月內就與宏基展開接觸，又跟聯想展開談判，外傳金額從1億美元到2.5億美元。即便后來宏基以并購Gateway的方式，強制使用優先購買權，導致Packard Bell無法賣給聯想，但它最后的賣價還是比許立信買入時高出許多。

品牌與利潤率之痛

王振堂的決策邏輯何在?

2007年8月31日，他接受了媒體專訪，但在兩個多小時的采訪過程中，臉上卻沒有一絲笑容。

“大家把事情太簡單化了!”說到媒體與外資的負面評價，王振堂情緒有些激動，“那種壓力排山倒海似的涌過來，就像是‘殺無赦一樣，根本沒給我任何解釋的機會，好像一次就要把宏基打倒。”他接著說：“太貴是相對的。2006年我們想買的時候，Gateway的股價還在2.5美元左右，現在受美國次級房貸風暴影響才降到以前的一半。”

但這次的大手筆，畢竟與他過去主張一塊錢要當三塊錢用的作風有太大差異。對此，王振堂做了解釋：“買下Gateway除了有堵截聯想發展全球消費市場的戰略意義外，還有一個心頭大患要解決——我們的凈利率已經連續幾個季度停留在2％左右。”

一直以來，宏基最自豪的是有一套獨特的商業模式，凈利率水平可以隨著企業規模擴大而同步提升。但是，自從2005年第一季度達到3％的高峰后，成長的引擎就開始失靈。到了2007年，竟一路跌至2％。在美國市場，宏基的營收自2005年起不斷攀升，已占其總營收的20％以上，但該市場卻讓宏基做越多，賠越多，甚至拖累了其他國家的獲利。

“檢討原因，宏基在美國的品牌知名度只有35％到36％，因此深陷低價泥潭。”王振堂指出，品牌知名度的重要性只有真正研究下去才知道怕，以前宏基就像瞎眼的不怕拿槍的，什么都覺得無畏。“我們為此想了各種方法：砸廣告?風險可能更大，動輒上億資金投入，就跟石頭沉大海差不多。放棄美國市場?敵人太兇狠，這場戰爭已經不是你可以想象!”他說。

2007年上半年，惠普動用自己部署在全球范圍內的資源夾殺以歐洲為主戰場的宏基，只過了兩個季度，宏基就失去歐洲第一的寶座，利潤與出貨量縮水，股價被腰斬。這場交手讓王振堂做出以下結論：“縱深不夠，就不能有效周旋。美國市場絕對不能放，而且還要加速全球戰略部署!”

這就是2005年剛上任時表示“絕不并購”的王振堂。但自2007年6月后，他的辦公桌上便開始出現各家銀行提出的合并策劃書。

王振堂坦承，早在2006年6月26日，花旗銀行就提交過一份20頁的策劃書，點明Gateway是理想的并購目標。因為它在美國有96％以上的知名度，可與宏基互補。但當時Gateway價格太貴，因此宏基決定先與Packard Bell洽談合作。其設想是，即便無法解決美國市場的難題，也可以確保在歐洲市場地位的鞏固。然而，與Packard Bell的談判始終沒能在價格上達成一致，而聯想又在這時高調介入，并取得了突破性進展。

同年8月初，就在所有人都揣測王振堂將很失意時，他早已飛至Gateway位于美國加州的總部。

讓對手無翻身機會

螳螂捕蟬，黃雀在后。王振堂機智地避開Packard Bell轉道Gateway，為最終控制前者創造了新的機會。由于受到美國次級房貸風暴重擊，Gateway股價大跌。更為有利的是，該公司董事會決定把賠錢的直銷業務剝離出去，并已找到買主。

“那種感覺就像是拼圖，一個個拼起來。”王振堂說，“宏基的現金儲備充足，剛好又與惠普在美國互控專利侵權，與惠普有簽下專利交互授權的Gateway或許可以幫忙解圍。”而IDC副總裁唐尼爾也認為，這次并購一方面解決了宏基在美國的難題，另一方面阻斷了對手靠并購成長的機會，讓未來其他人的并購再也找不到更好的目標。

“我無法拒絕這筆交易。”王振堂說，即使5月份他才說過不買Gateway。

2007年8月27日下午兩點半，宏基臺灣總部大樓的七樓會議室內，董事會所有人都緊盯著42寸屏幕上的總經理吉安弗蘭克·蘭奇，他正在Gateway總部準備簽約；三點半，屏幕傳來簽約完成的消息，宏基董事會立刻無異議地通過此案；一個半小時后，記者會上的王振堂聲稱“有種除了后顧之憂的痛快感”。他表示，雖然多花了1.7億美元，但第一年與Gateway的供應鏈整合后，就有望節省約1.5億美元。通過這次并購，2008年的EPS(每股稅后盈余)也可以再提高。

但是，宏基也面臨著不少挑戰：如何進行多品牌管理?Gateway會不會也如明基并購案里的西門子手機部門，存在巨大的財務黑洞?又或者，以一個臺灣公司去管美國公司，會不會出現文化整合的問題?

關于上述問題，王振堂并不擔憂：“PC產業太成熟，過去的經驗能讓我們知道哪里會出問題，怎樣去做嚴謹的查證。至于文化問題，我不是用臺灣人去管理美國公司，而是用全球團隊。”他說：“我以前是最反對并購，又被公認最保守的人，但事實告訴我，可以做。”

責編：葉青